Теория «путь-цель»
Теория лидерства Хауса «Путь – Цель»
Теория была разработана Робертом Хаусом и создана на основе Мотивационной теории ожиданий. Модель строится на предпосылке, что восприятие сотрудником влияния затраченных усилий на производительность во многом зависит от поведения руководителя.
Лидерство не рассматривается как позиция власти. Напротив, лидеры выполняют функции тренеров и координаторов для своих подчиненных. В соответствии с теорией Хауса «путь – цель», эффективность лидера зависит от нескольких факторов, связанных с персоналом и окружающей обстановкой, а также от определенных стилей руководства.
Нужно выделить два фактора, определяющие модель поведения лидера:
качества и способности работников,
форма организации рабочей среды.
Анализируя характеристики работников выделяют три аспекта:
Вера в предсказуемость происходящего. Работников разделяют на две группы. В первом случае человек уверен, что размер полученного вознаграждения зависит от усилий, который он прикладывает. Во втором - считает, что размер вознаграждения зависит от внешних факторов.
Предрасположенность к подчинению. Наличие у работника желания быть ведомым, а также в случае, если подчиненный предпочитает избегать ответственности, предпочтительно применять директивное лидерство.
Опыт и навыки работника. Значимый фактор, повышающий эффективность достижения цели.
На схеме описано четыре стиля руководства:
Директивный: Лидер дает руководящие указания, дает подчиненным понять, чего от них ожидают, устанавливает стандарты производительности и контролирует поведение, когда стандарты качества не соблюдаются. Он разумно использует награды и дисциплинарные меры. Данный стиль руководства идентичен стилю, ориентированному на решение задач.
Поддерживающий: Лидер дружелюбно относится к подчиненным и показывает личную озабоченность в удовлетворении их потребностей, повышении их благосостояния и благополучия. Этот стиль аналогичен лидерству, ориентированному на людей.
Соучаствующий: Лидер верит в принятие групповых решений и делится информацией с подчиненными. Он консультирует своих подчиненных в принятии важных решений, связанных с работой, в целях и задачах, а также в путях достижения целей.
Ориентированный на достижение: Лидер устанавливает сложные задачи и поощряет сотрудников для достижения ими максимальной производительности. Лидер считает, что сотрудники способны надлежащим образом отвечать за выполнение непростых задач. Эта модель аналогична теории целеполагания.
Согласно теории, вышеуказанные стили лидерства не носят взаимоисключающий характер, и лидеры могут выбрать более одного стиля управления, подходящего для определенной ситуации.
Теория Танненбаума-Шмидта
Еще одна популярная двумерная модель стилей лидерства была предложена в 1958 г. Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом, которые в основу своей классификации предложили следующие критерии: степень делегирования полномочий при принятии решений; источник (характер) власти[12].
В результате ими был сформирован континуум из семи стилей лидерства.
Выделенные авторами модели семь типов поведения отличаются друг от друга своими свойствами.
1- й тип. В этом случае руководитель самостоятельно выявляет проблему, рассматривает альтернативные решения, выбирает один из вариантов, а затем передает это решение подчиненным для реализации. В случае если подчиненные не согласны с принятым решением, может быть использовано принуждение.
2- й тип. Менеджер, как и в предыдущем случае, берет на себя ответственность за принятие решения. Однако вместо того, чтобы просто объявить о принятом решении, он прилагает дополнительные усилия для того, чтобы убедить подчиненных и уменьшить возможное сопротивление, указывая на преимущества и выгоду от принятого им единолично решения.
3- й тип. Менеджер, принявший решение единолично, выносит свой вариант на общее обсуждение и отвечает на все возникающие вопросы. Это дает возможность подчиненным понять его намерения и цели.
4- й тип. При таком подходе у подчиненных появляется возможность влиять на решение. До встречи с группой лидер диагностирует самостоятельно проблему и принимает предварительное решение. В ходе общего обсуждения предварительное решение может быть изменено с учетом мнения группы. Менять или не менять предварительно принятое решение — вновь решает руководитель.
5- й тип. Менеджер выявляет и диагностирует проблему самостоятельно. Представляет суть проблемы подчиненным, после чего они могут разрабатывать и предлагать собственные варианты решения. Финальный выбор лучшей альтернативы решения осуществляет руководитель.
6- й тип. Право принятия решения менеджер передает группе, однако критерии, бюджеты и ограничения задаются руководителем. Менеджер по-прежнему самостоятельно выявляет и анализирует проблему, которая выносится на обсуждение.
7- й тип. Этот тип лидерства предполагает крайнюю степень свободы группы, в которой роль лидера становится неявной и его власть носит неформальный характер. Команда (менеджер и подчиненные) сообща проводит выявление и диагностику проблемы, разрабатывает альтернативные варианты решения и производит выбор наилучшей альтернативы. Имеющиеся ограничения, как правило, исходят не от лидера, а от ситуации или от вышестоящего руководства. Такой тип лидерства подходит для решения творческих задач, для исследовательских групп и высокопрофессиональных команд.