книги / Финансово-экономические проблемы предприятий Пермского края. Вып. 4

теризующим результаты деятельности организации, является недостаточная рентабельность активов. Единственный, имеющий критическое значение показатель – коэффициент абсолютной ликвидности существенно ниже нормы.

Анализ технико-экономических показателей также показал положительную тенденцию развития предприятия в 2010 году по сравнению с 2009 годом: объем производства живой массы возрос на 20,8 %, вывод цыплят возрос на 0,2 %, увеличились выходное поголовье – на 296 тыс. голов – и количество цыплят, принятых на выращивание. Убойно-перерабатывающий комплекс принял на убой и переработку 15,9 млн голов общим весом 33 136,60 тонн. Получено 27 680 тонн товарной продукции в ассортименте – на 3 402 тонн выше плана и на 4 225 тонн выше уровня 2009 года.

Изменения показателей продуктивности и сохранности поголовья, обеспеченность инкубационным яйцом и необходимость проведения ремонтно-восстановительных работ на изношенном технологическом оборудовании являлись основными факторами изменения валового производства живоймассы вразреземесяцев года.

В связи с этим своя собственная стратегия у предприятия отсутствует, что вызывает немало трудностей в планировании будущей деятельности фабрики. Это связано с тем, что общая стратегия Группы Продо нацелена на всю группу предприятий, входящих в ее состав, не учитывая индивидуальные особенности каждого из них. Поэтому ОАО «Птицефабрика «Пермская» нуждается в разработке своей личной стратегии развития, при этом опираясь на общую стратегию, принятую в Группе Продо.

При разработке стратегии развития ОАО «Птицефабрика «Пермская» было выделено три основных стратегических направления, по которым организации следует развиваться: базовая стратегия концентрированного роста, конкурентная стратегия – мини-

мизации издержек и функциональная-производственная стратегия.

В рамках данной стратегии компания будет использовать в большей степени стратегию минимизации издержек в сочетании с производственной, что поможет значительно снизить себестоимость выпус-

61

каемой продукции и сохранить лидирующие позиции на рынке, также это приведет к увеличению доли рынка и к возможности освоения новых рынков сбыта продукции. Вместе с тем в процессе внедрения стратегии потребуется совершенствование уже сложившихсянаправлений деятельности предприятия.

В рамках реализации стратегии развития предприятия предлагается проект по замене оборудования в цехе ремонтного молодняка. Данный проект позволит снизить расходы на корма птиц, повысить выход деловой молодки, сократить затраты на ремонт оборудования и приобретение запасных частей, увеличить объем продаж инкубационного яйца. Вследствие реализации данного проекта на предприятии планируется отказаться от производства товарного яйца в пользу производства большего объема инкубационных яиц, что является болееэкономически выгодным.

Инвестиционные затраты на реконструкцию корпусов составят 4 400 тыс. рублей (с НДС) в 2012 году. Сметная стоимость реконструкции корпусов – 4 400 тыс. рублей, в том числе приобретение оборудования – 3 200 тыс. рублей; материалы, работы, прочее – 1 200 тыс. рублей.

Прибыль от реализации проекта за пять лет составит 70 999 тыс. рублей. Простой срок окупаемости (PP) составит 21,8 месяца, дисконтируемый срок окупаемости (DPP) – 24,6 месяца, чистый приведенный доход (NPV) составит 16 224,5 тыс. рублей, внутренняя норма рентабельности (IRR) – 169,5 %.

В случае отказа от проекта предприятие не сможет сократить затраты на содержание цеха ремонтного молодняка. При этом при переходе на «ROSS» цеха на оборудовании Р-10 не будут заселяться новым кроссом, вследствие чего не будет возможна дальнейшая закупка нового кросса. Это приведет к возможному простою цехов, а впоследствии – к значительному снижению поголовья стада и объемов продаж инкубационного яйца от кросса «ROSS», что приведет к убыткам предприятия и снижению конкурентоспособности предприятия нарынке инкубационного яйца.

Руководитель: д-р техн. наук, профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг» В.Л. Попов.

62

В.В. Мишина

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЫ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «ТАТЬЯНА»)

Объектом исследования является гостиница «Татьяна». Цель выпускной квалификационной работы – определить направления стратегии управления персоналом и выявить пути совершенствования мотивации персонала организации на примере гостиницы «Татьяна».

Анализ экономической деятельности показал, что с каждым годом выручка гостиницы увеличивается; так, в 2010 году по сравнению с 2009 годом выручка возросла на 1 524 тыс. рублей, соответственно, увеличилась прибыль от реализации услуг на 9 906 тыс. рублей, при этом себестоимость уменьшилась на 8 382 тыс. рублей. Это говорит о том, что предприятие снизило издержки, что положительно повлияло на деятельность предприятия.

Уровень рентабельности увеличился в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 0,07 % и составил 0,17 %.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице «Татьяна» можно выбрать

стратегию динамического роста.

Для этого сформулируем ряд предложений, направленных на

еесовершенствование:

1.Изменения в структуре управления. Увеличение годового

фонда оплаты труда посредством введения трех должностей с учетом экономии фонда оплаты труда за счет упразднения должности главного специалиста составит 936 тыс. рублей.

2.Введение новой системы стимулирования. Итого фонд оплаты труда увеличится за счет внедрения новой системы премирования на 2 756,111 тыс. рублей.

3.Повышение удовлетворенности трудом. Внедрение данных мероприятий будет осуществлять непосредственно директор по

63

персоналу, введение данной должности и затраты на оплату его труда были предусмотрены в первом мероприятии. Дополнительных затрат не требуется.

4.Обучение персонала. Затраты на повышение квалификации сотрудниковсоставят 210 тыс. рублей.

5.Введение должностных инструкций. Должностные инструкции разрабатываются начальниками отделов и служб гостиницы, поэтому дополнительных затрат не требуется.

По опыту предприятий гостиничной сферы внедрение подобных мероприятий приводит к увеличению производительности труда работников на 3 %.

Годовые затраты на все предложенные мероприятия составят

3 902,111 тыс. рублей.

В 2010 году получено 10 772 тыс. рублей чистой прибыли. Вложения в мероприятия по совершенствованию управления персоналом планируется произвести за счет собственных средств, т.е. из чистой прибыли прошлого года.

В ходе исследования нами проведена оценка эффективности инвестиционных мероприятий.

Интегральный экономический эффект (NPV) определяется как разность денежных притоков и оттоков, разновременные величины которых приводятся в сопоставимый вид путем приведения к первому году осуществления проекта, т.е. путем умноже-

ния на соответствующий коэффициент дисконтирования. NPV составит 832 990 рублей. В соответствии с правилами принятия решений NPV > 0, что свидетельствует об эффективности проекта.

Индекс доходности (PI) составил 1,23 > 1, следовательно, проект эффективен.

Внутренняя норма доходности IRR – это норма дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна инвестициям, т.е. это норма дисконта, при которой NVP равен 0. IRR = 128 %, поскольку значение IRR (128 %) больше, чем ставка дисконтирования (8 %), следовательно, реализация проекта целесообразна. Срок окупаемости проекта составляет менее одного года.

64

Таким образом, по всем рассчитанным показателям инвестиционные вложения в мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом являются эффективными, внедрение данных мероприятий через год принесут гостинице прибыль.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влиянии предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

Руководитель: д-р техн. наук, профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг» В.Л. Попов.

Н.О. Хохлова

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

ООО «ОРИГИНАЛ-ИНТЕРЬЕР»

Объектом исследования выпускной работы является ООО

«Оригинал-Интерьер». Целью данной работы является совершенствование существующей стратегии развития ООО «ОригиналИнтерьер».

По результатам проведенного анализа финансово-хозяйст- венной деятельности предприятия можно сделать вывод, что фирма имеет высокую платежеспособность, но при этом не имеет достаточного количества оборотных средств для погашения краткосрочной задолженности.

Произошло увеличение величины имущества организации на 7 735 тыс. рублей за счет увеличения величины внеоборотных активов на 623 тыс. рублей, или на 39,8 %, а также увеличения оборотных активов на 7 112 тыс. рублей, или на 61,5 %. Причем темп прироста оборотных активов (на 61,5 %) выше, чем темп прироста внеоборотных активов (на 39,8 %), что указывает на признаки «хорошего баланса». В структуре внеоборотных активов в 2010 году возросла доля основных средств на 39,8 % в результате ввода в эксплуатацию нового оборудования.

65

В структуре оборотных активов произошли следующие изменения:

– доля запасов сократилась на 2 889 тыс. рублей, или на 65,1 %; уменьшение запасов произошло за счет аннулирования затрат в незавершенном производстве и уменьшения количества материалов;

– доля дебиторской задолженности увеличилась на 5 325 тыс. рублей, или на 81,4 %; рост дебиторской задолженности по расчетам с покупателями и заказчиками свидетельствует о том, что фирма активно использует стратегию отсрочки платежей для заказчиков наших работ;

– доля денежных средств и краткосрочных финансовых вложений увеличилась на 4 676 тыс. рублей, или на 806,2 %.

Величина источников формирования средств организации увеличилась на 7 735 тыс. рублей, или на 58,9 % на конец года по сравнению с началом отчетного периода. Рост произошел за счет увеличения собственных источников на 841 тыс. рублей, или на 13,3 %, а также за счет увеличения заемных источников на

6894 тыс. рублей, или на 101,6 %.

Вструктуре собственных источников возросла доля нераспределенной прибыли на 841 тыс. рублей, или на 13,3 %.

Рост заемных источников был обусловлен увеличением кредиторской задолженности на 6 894 тыс. рублей, или на 101,6 %. В структуре кредиторской задолженности произошли следующие изменения:

–доля задолженности поставщикам и подрядчикам возросла на 10 807 тыс. рублей, или на 1138,8 %;

–доля задолженности перед персоналом организации увеличилась на 64 тыс. рублей, или на 85,3 %;

–доля задолженности перед государственными внебюджетными фондами возросла на 18 тыс. рублей, или на 46,2 %;

–доля задолженности по налогам и сборам увеличилась на

401тыс. рублей, или на 527,6 %;

–доля задолженности перед прочими кредиторами сократилась на 4 396 тыс. рублей, или на 77,8 %.

66

Также в ходе исследования проведены расчеты совершенствования стратегии развития путем замены старого бетоносмесителя БП-1Г-100 производительностью 2 м3/ч на бетоносмеситель БП-2Г-185 производительностью 7 м3/ч. В ходе предложенной стратегии минимизации издержек проанализированы такие показатели, как период окупаемости инвеситиций (2,29 года) и доход от замены оборудования, расчитана минимизация затрат на электроэнергию. По проведенным расчетам экономия затрат на электроэнергию составит 156 816 рублей за 5 лет.

Проведена эффективная политика в области подготовки персонала путем увеличения производительности труда на 3,09 чел./ч. Предложены мероприятия по переподготовке персонала, расчитана экономическая эффективность, которая составляет 1,4 %.

Руководитель: д-р техн. наук, профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг» В.Л. Попов.

67

РАЗДЕЛ 4. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Т.М. Винокурова

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ С ЦЕЛЬЮ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

ООО «УРАЛТРЕЙДКОМФОРТ»

Объект исследования – ООО «УралТрейдКомфорт», его система управления дебиторской задолженностью. Предмет исследования – управленческие отношения, возникающие в процессе совершенствования, внедрения, развития системы управления дебиторской задолженностью на предприятии. Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления дебиторской задолженностью.

ООО «УралТрейдКомфорт» образовалось в декабре 2004 года и начало свою деятельность с момента регистрации. В собственности ООО «УралТрейдКомфорт» находится оборудование.

По состоянию на 01.10.2011 г. структура баланса компании следующая:

•внеоборотные активы – 0,1 %;

•оборотные активы – 99,9 %;

•собственный капитал – 24,3 %;

•краткосрочные обязательства – 75,7 %.

В течение анализируемого периода с 01.10.2010 г. по 01.10.2011 г. валюта баланса ООО «УралТрейдКомфорт» уменьшилась на 28,1 % (–253 617,0 тыс. рублей) и составила 649 465,0 тыс. рублей. Снижение валюты баланса произошло в основном за счет уменьшения на отчетную дату запасов на

68

51,2 % (–317 639,0 тыс. рублей), денежных средств на 63,6 % (–8291,0 тыс. рублей) при одновременном уменьшении краткосрочных кредиторской задолженности на 28,0 % (–149 693,0 тыс. рублей).

Период оборачиваемости оборотных активов в 2011 году составил 201 день, период оборачиваемости увеличился на 30 дней. Период оборачиваемости запасов снизился с 121 до 91 дня, период оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности существенно увеличился – с 14 до 79 дней, период оборачиваемости краткосрочной кредиторской задолженности также возрос –

с80 до 104 дней.

Встатью «Выручка» отнесена выручка от реализации товаров, продукции, оказания услуг. По состоянию на 01.10.2011 г. выручка составила 1 253 204,0 тыс. рублей. По сравнению с анало-

30,8 % (199 718,0 тыс. рублей). Увеличение ДЗ в течение анализируемого периода произошло на 44,7 % (+61 707,0 тыс. рублей). Величина дебиторской задолженности по балансу на 01.10.2011 г. составляет 298 265,0 тыс. рублей. Согласно данным предприятия просроченная задолженность отсутствует.

Три контрагента – ОАО «Сорбент», ООО «Урал-Нефть»,

ООО «ИнвестСтройМаркет» – занимают наибольший удельный вес в дебиторской задолженности, который в сумме составляет 91 %. Остальную дебиторскую задолженность можно охарактеризовать как незначительную.

Эффективное решение проблем с дебиторской задолженностью (ДЗ) и взысканием долгов возможно только при построении специальной системы управления, основанной на принципах системности и комплексности, а также процессном подходе. При этом целями создания системы управления являются уменьшение рисков организации, а также стандартизация действий и экономия времени при принятии различных управленческих решений. Для повышения эффективности имеющегося финансового состояния, состояния дебиторской задолженности ООО «Урал-

69

ТрейдКомфорт» разработан и внедряется проект по созданию системы управления дебиторской задолженностью. Целью внедрения проекта является улучшение финансового состояния

ООО «УралТрейдКомфорт».

Предусмотрено, что построение системы состоит из трех этапов: выбор ответственных лиц (отдел) за работу с ДЗ в рамках компании; выстраивание работы с ДЗ в рамках компании; разработка методов работы с дебиторской задолженностью. Проект был начат сотрудниками ООО «УралТрейдКомфорт» вутвержденные сроки.

Оценка проекта «Совершенствование системы управления ДЗ» была проведена по двум направлениям: количественная и качественная оценка. Количественная оценка предполагает относительную экономию денежных ресурсов. Качественная оценка внедрения проекта была проведена экспертным путем, экспертами выступили сотрудники ООО «УралТрейдКомфорт». Таким образом, проект по совершенствованию системы управления дебиторской задолженностью является эффективным.

Руководитель: доцент кафедры «Управление финансами» Н.А. Солдатенко.

Ю.С. Кожевникова

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ С ЦЕЛЬЮ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ООО «ВИПРАЙВЕЛ»

Объектом исследования в дипломной работе является общество с ограниченной ответственностью «ВипРайвел» в г. Перми. Цель дипломной работы – разработка путей совершенствования системы управления оборотным капиталом с целью улучшения финансовых показателей ООО «ВипРайвел».

Проведенный анализ финансового состояния и оборотного капитала предприятия позволил выявить основную проблему – ежегодное увеличение объема дебиторской задолженности по покупателям и заказчикам.

70