книги / Управленческие решения

♦Должности будут модернизированы в гибкие уникальные комбинации функций, которые будут соответствовать потребностям и способностям каждого сотрудника.

♦Все атрибуты формальных офисов будут полностью искоренены, а их место займут рабочие станции, которые сможет использовать каждый.

♦Неформальный диалог лицом к лицу заменит рабочие записки, так как является более приемлемым способом коммуникации.

Таким образом, Oticon избавилась от отделов, начальников отделов и других административных и надзирательных постов. Названия и описания должностей и все остальное, что создавало барьеры между сотрудниками, было также ликвиди-

ровано. Компания хотела избавиться от всего, что связано с традиционными организациями, включая бюджеты. Смысл всего этого был в том, чтобы посмотреть, что случится, когда сотрудники будут «свободны» делать то, что они считают лучшим. Это была попытка сделать так, чтобы все в организации, от секретарей до технических специалистов, работали в более тесной взаимосвязи друг с другом и решали задачи более креативно, быстро и экономично.

Реализация стратегии

Oticon сегодня работает на проектной основе. Любой сотрудник может начать проект при условии, что у него есть разрешение одного из пяти старших менеджеров. Также некоторые проекты начинаются по инициативе руководства. Но от кого бы ни исходила идея, основной критерий для ее утверждения – это нацеленность проекта на клиентов. Любой сотрудник может присоединиться к проекту, если лидер проекта это одобряет. Основная идея, исходя из концепции Oticon, сводится к тому, что каждый человек должен заполнять свой день чем-то полезным. Если людям нечем заняться, то они должны найти что-то полезное и включиться

151

в это, либо самостоятельно начав проект, либо присоединившись к уже выполняемому проекту.

Взгляд Коллинда на Oticon повергнет в глубокий шок большинство традиционных генеральных директоров: «Слуховые аппараты это не центральное понятие для нашей компании. В ее основе лежит нечто более фундаментальное. Это то, как люди ощущают работу. Мы даем людям свободу делать так, как они хотят». Возможно поэтому помимо того, что компания выполняет около 100 «санкционированных» проектов, Колинд говорит: «У нас идет очень много самостоятельной работы, которая не имеет официального статуса».

В Oticon бытует поговорка, которая гласит «Проще получить прощение, чем разрешение». Она буквально означает «Если сомневаешься, делай. Если сработает, хорошо. Если нет, мы тебя прощаем». В центре такого подхода к труду стоит коммуникация, которую во многом облегчают компьютеры. Каждый стол оснащен компьютером, который содержит список всех проектов «на повестке дня», а также имена лидеров команд и решаемые задачи. Обычно лидер команды пытается «нанять» специалистов, чьи навыки ему нужны, но сотрудники также сами должны искать возможности быть полезными. При этом не существует никаких разделений; если специалист по научным исследованиям или секретарь хочет работать с командой по маркетингу, то все что им нужно, это поговорить с лидером проекта, чтобы включить себя в данный коллектив.

Физическим выражением этой новой «бесструктурной» структуры служит рабочее место. Исчезли личные кабинеты, коридоры, все стены были убраны и все теперь работали в одном помещении свободной планировки. Сотрудники собирались в том месте, где им больше нравилось. Вместо личных кабинетов у каждого был небольшой шкафчик для хранения документов на колесах. Каждое утро прибывший

152

вофис сотрудник брал свой мобильный кабинет и катил его туда, где планировал работать. Oticon это также исключительно «безбумажный офис». Вся приходящая почта сразу же сканируется в компьютер и уничтожается. Причина этого очень проста: в Oticon хотят, чтобы персонал перемещался из одной проектной группы в другую, как того требует работа. Они не хотят, чтобы сотрудники испытывали неудобства изза того, что им нужно переносить кипы бумаг с места на место, как происходит в большинстве офисов. Решение этой проблемы – избавиться от бумаг.

Для этого каждый должен иметь доступ к компьютеру

инавык обращения с ним. Однако основной акцент в Oticon сделан на неформальной коммуникации лицом к лицу (хотя также

внебольшой степени используется e-mail). Поэтому офис изобилует большим количеством кофейных ресторанчиков со стоячими местами, нацеленными на поощрение небольших неформальных (но коротких) встреч. Три или четыре человека могут таким образом встретиться для того, чтобы обсудить проблему или обменяться идеями или информацией, после чего вернуться туда, где они в этот день работают, и последовать полученным идеям или предложениям. Такая информация обычно заносится

вкомпьютер и становится доступной для всех.

Ответьте на вопросы

1.Какие подходы использованы для принятия решения

оновой стратегии компании Oticon?

2.Определите действующую структуру Oticon? Почему Колинду понадобилось «деструктурировать» Oticon? Как действующаяструктурамешалаемувыполнятьновыйпланистратегию?

3.Какой тип структуры организации (из тех, которые мы недавно обсудили) новая структура Oticon больше всего напоминает?

153

4.Изменение структуры это не просто передвижение блоков и стрелок в схеме. Как вы считаете, с какими трудностями и проблемами Колинд столкнулся в процессе перехода от старой структуры к новой? (Поставьте себя на место сотрудника Oticon в самом разгаре этого перехода.)

5.Постройте дерево решений, которые нужно принять руководству компании для реализации новой стратегии.

КЕЙС № 3. ХАЙ-ФЛАЙТ

Предварительные сведения

Хай-Флайт – это название группы универсальных магазинов. Ее главный офис находится в Бирмингеме, и оттуда всевидящее око управляющего директора Джона Фуллера следит за прибыльностью своих сорока универмагов по всей Великобритании.

Чтобы удержать низкие цены, товары покупаются крупными партиями, и поэтому политика закупок централизована. Товары поставляются оптовиками прямо в магазины Хай-Флайт.

Здесь нет складов, так как политика группы состоит в установлении быстрого товарооборота и сведении накладных расходов к минимуму.

Все товары должны быть доставлены в течение недели после приобретения.

Задание:

1.Провести анализ ситуации

2.Определить проблему и причины ее возникновения (дерево проблем).

3.Сформулировать цель и разработать дерево решений по проблеме. Предложить конкретные меры по решению проблемы

154

Организационная структура универмага в пригороде Северного Лондона

155

КЕЙС № 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ГОРОДСКОГО ПРАЗДНИКА

В городе Загорье приближается праздник – 500 лет со дня основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату – провести праздник, а заодно пополнить городской бюджет. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали. Надо решить, где проводить праздник – на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде все Загорье выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Загорцы – патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант – празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя – праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы

иминусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

–насколько вероятна в день праздника солнечная погода

инасколько – дождливая;

–каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно – проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй – группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.

156

Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс. руб.)

В Думе началась дискуссия.

Надо получить побольше в самом плохом случае, – сказал осторожный Воробьев, а хуже всего – при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом нашем решении. При дожде на открытом воздухе заработаем 200 тысяч, а собравшись в театре – 500 тысяч. Значит, надо проводить праздник втеатре – икак минимум 500 тысяч нам обеспечены.

Нельзя быть таким пессимистом, – заявил горячий Лебедев, – чаще всего в нашем городе солнечно, дожди – лишь исключение. Надо быть оптимистами, исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим миллион в бюджет Загорья. На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случаи – самую худшую ситуацию и самую лучшую. А к проблеме надо подходить системно, со всех сторон, учесть обе возможности, – начал выступление обстоятельный Чибисов, профессор-математик местного университета, специалист по теории вероятностей. Рассмотрим сначала первый вариант – праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 × 0,6 + 200 × × 0,4 = 600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогич-

ный расчет дает 750 × 0,6 + 500 × 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс.

Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе.

– Коллега Чибисов рассуждает так, как будто мы будем отмечать 500 лет Загорья каждый год, да и все данные в таблице лет сто не изменятся, – вступил в дискуссию экономист Ку-

157

ликов. Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тысяч вместо 500 тысяч при решении, соответствующем погоде, т.е. упущенная выгода составляет 500 – 200 = 300 тысяч. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 – 750 = 250 тысяч, т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорья в театре.

– Подведем итоги, – взял слова председательствующий Медведев. Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия на открытом воздухе – Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.

Результаты голосования – 15 депутатов за торжество на открытом воздухе, 8 (в основном представители старшего поколения) – за проведение его в театре. Решение принято – 500 лет Загорья будет отмечаться на открытом воздухе.

Разобранный нами пример наглядно демонстрирует ряд основных понятий теории принятия решений.

1. Кто принимает решения?

Решение о месте проведения праздника принимала Дума города Загорья большинством голосов. Однако в подготовке решения участвовали и другие люди – специалисты, подготовившие информацию о погоде и о об ожидаемой прибыли при различных сочетаниях погоды и места проведения.

В теории принятия решений есть специальный термин – Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п.,

158

словом – ответственный работник. Но иногда может быть и коллективное ЛПР, как в случае с Думой Загорья или Государственной Думой Российской Федерации.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, «аппарат ЛПР», часто вместе с сотрудниками иных. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности – кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения – с утверждения его устава.

2. Цели и ресурсы

При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана, процесс контроля – решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, Дума Загорья желала:

–отметить 500-летие своего города;

–получить от праздничных мероприятий максимальную прибыль.

Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда.

159

Часто встречающаяся формулировка «максимум прибыли при минимуме затрат» внутренне противоречива. Минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Дума исходит из существования театра, в помещении которого можно провести праздничные торжества. Если бы театра не было, то и дискуссия в Думе не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве театра, о посильности таких затрат для города… Кроме того, предполагается, что у города достаточно средств для подготовки празднества – ведь надо сначала подготовить карусели и концерты, и только потом получить прибыль как разность между доходами и расходами.

В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы – это количество денег в нашем кошельке.

При практической работе над проектом решения важно все время повторять: «Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?»

3. Риски и неопределенности

Почему четверо выступавших думцев разошлись во мнениях? Потому что они по-разному оценивали риск дождя, влияние этого риска на успешность достижения цели.

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные – мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

160