книги / Управленческие решения

Разумный подход

ОСТАВАЙТЕСЬ СПОКОЙНЫМИ Хотя эти приёмы работают независимо от вашего на-

строения, чем больше вы сумеете расслабиться, тем лучше вам удастся «растормозить» подсознание, которое подарит вам разнообразные творческие идеи.

Варьируйте методики

Итак, теперь у вас в распоряжении больше вариантов решения, чем несколько минут назад. Я не предлагаю вам использовать обязательно все приёмы, которые мы обсуждали. По крайней мере, не стоит делать это прямо сейчас. Используйте сегодня любые способы, которые вам особенно понравились, а в другой раз попробуйте какие-то иные. Если вы всегда используете одни и те же методики, то у вас может выработаться стереотип, и творческая отдача снизится. Варьируйте методики. Их гораздо больше, чем мы обсудили, вы можете купить книгу о них и узнать гораздо больше на эту тему.

К этому времени у вас должен быть список, по меньшей мере, из четырёх или пяти вполне реальных вариантов, из которых можно сделать выбор. Итак, все ингредиенты у вас уже есть, пришло время «варить обед».

В следующий раз

Если у вас есть запас времени, один из лучших способов создать перечень возможных вариантов решения – собрать группу коллег на полчаса (это может быть ваша «команда») и провести с ней «мозговой штурм»). Шесть-двенадцать человек – это оптимальное количество участников. Мы все слышали о «мозговом штурме» и знаем, в чём его суть: каждый предлагает как можно больше идей, и они записываются на доске, но чтобы достигнуть максимального результата от применения «мозгового штурма», нужно выполнять ряд правил.

61

Если вы не очень хорошо знаете эти правила, то вы отнюдь не исключение, но они созданы для того, чтобы получить максимальное количество творческих идей во время сессии. Вот некоторые из них:

♦Приветствуются любые идеи, какими бы странными

ине имеющими отношения к делу они не казались. Именно такие идеи часто помогают создать творческую атмосферу. Даже если сама по себе такая идея нереалистична и бесполезна, за ней могут последовать отличные практичные и реалистичные идеи.

♦Чем больше идей, тем лучше. Количество переходит в качество.

♦Не должно быть «священных и неприкосновенных» идей – улучшайте их, отталкивайтесь от уже высказанных предложений и, конечно, предлагайте абсолютно новые.

♦Поскольку именно вы руководите проектом – на вашей ответственности сделать так, чтобы эти правила выполнялись. В следующий раз, когда вы будете принимать решение, позаботьтесь, чтобы у вас было время для «мозгового штурма», Вы увидите, что это будет интересно, весело и очень продуктивно.

6. ВРЕМЯ РЕШАТЬ

Вот вы уже и на финишной прямой. Вы собрали все нужные факты, и у вас есть перечень возможных вариантов решения. Теперь вам просто нужно определить лучший из них. Бывает так, что когда вы достигли этого финального этапа, лучшее решение совершенно очевидно, но даже если это не так, велика вероятность, что выбрать нужно всего из двух или трёх вариантов, а остальные можно не рассматривать.

Лучший подход для принятия верного решения – метод последовательного исключения менее удачных вариантов.

62

Допустим, вы начали с шести или семи идей. После того как вы провели всю подготовительную работу: собрали факты и проконсультировались с коллегами, вам будет легко сузить этот перечень до трёх-четырёх вариантов. Потом вы, используя приёмы, описанные в этом разделе, перебираете все эти варианты и исключаете те, которые хуже, чем другие. Очень скоро у вас окажется всего один вариант, максимум два (мы позже расскажем, что делать, если у вас два одинаково привлекательных варианта).

Оценка вариантов

Вам нужно последовательно рассматривать один вариант за другим, чтобы оценить их сравнительные достоинства. Вам понадобятся все ваши заметки с собранными фактами и вашими резюме по каждому из них – и краткий список, и более детальные описания. Формулировка вашей цели также должна быть постоянно перед глазами, чтобы вы помнили, каким критериям должен соответствовать лучший вариант.

Самая важная вещь, которую вы должны иметь в виду, – это риски и выгоды, связанные с каждым из вариантов. Нужно проанализировать каждый из вариантов, и вы скоро узнаете, как это делается. Есть и другие методы, которые помогут вам принять решение, если метода оценки риска/выгод окажется недостаточно, но мы начнём именно с него.

Это наиболее важная оценка любого реального варианта. Вы не сможете выбрать наилучшее решение, пока не знаете, к каким последствиям приводят различные варианты. Поэтому вам нужно оценить потенциальные негативные и потенциальные позитивные последствия каждого из вариантов. Простейший способ сделать это – рассмотреть наилучший возможный и наихудший возможный сценарии развития событий.

63

Разумный подход

НЕПРЕДВЗЯТО Когда вы оцениваете различные варианты решения,

очень важно игнорировать ваши личные пристрастия и предубеждения. Вам может нравиться какой-то из вариантов просто потому, что это ваша личная идея. Или, напротив, другой вариант может вам не нравиться, потому что он невыгоден для вас лично или для вашего отдела. Например, когда вы решаете, как поступать со служебными автомобилями, у вас может появиться искушение выбрать именно тот вариант, который позволит вам сохранить ваш служебный автомобиль. Вы должны заставить себя не поддаваться подобным соблазнам и объективно оценивать возможные решения.

Разумный подход

ОПЫТ ИЛИ АКАДЕМИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ Есть масса учебников, в которых приводятся формулы

для оценивания риска, и вообще, оценивание риска – отдельная профессия, но для большинства управленческих решений вам вся эта математика не понадобится. Ваш личный опыт и способность судить непредвзято гораздо полезнее, когда нужно определить, кого из кандидатов принять на работу, или решить проблему вечной толкучки в бухгалтерии. Даже решение о том, потратить ли весь ваш маркетинговый бюджет на одну крупную рекламную кампанию или распределить на несколько более мелких, будет в большей степени опираться на ваши знания закономерностей маркетинга, а не математики.

Для каждого из вариантов вам нужно записать наихудшее возможное последствие этого решения, например: остановится производство, вы потеряете крупный контракт, вы примете на работу слабого кандидата (а он будет работать неэффективно, и его скоро придётся уволить), вы напрасно потратите половину бюджета, здание рухнет.

64

Рядом вы должны записать максимально благоприятный сценарий: производительность удвоится, ваш самый ценный клиент будет ещё более предан компании, правильно подобранный кандидат на работу поможет резко увеличить эффективность, вы удвоите доход, который приносит ваш отдел, моральный дух и производительность резко возрастут после переезда компании в светлое, большое и комфортабельное здание.

Нужно учесть ещё два момента, связанных с оценкой риска/выгод, перед тем как делать окончательный вывод:

♦рискивыгодауравновешиваютдругдруга, какнакачелях;

♦вероятность того, что реализуется данный сценарий, также нужно учитывать.

Давайте рассмотрим по очереди и то, и другое.

«Качели»

Вы должны не просто рассматривать изолированно каждый из сценариев, а принимать во внимание, как они соотносятся. Очень рискованный вариант может быть привлекателен, если он сулит очень большие выгоды. В то же время, если выбор рискованного сценария может привести к тому, что члены совета директоров вашей фирмы попадут в тюрьму, вам придётся (как я опасаюсь) от него отказаться, несмотря на то, что он может принести громадные потенциальные выгоды.

В реальности очень рискованный сценарий обычно отвергается. Так бывает часто, но не всегда. Многие из наиболее успешных решений были очень рискованными – это плата за большие выгоды.

Вероятность

Вы, очевидно, должны учитывать вероятность осуществления наилучшего и наихудшего сценария. Если наихудший сценарий сулит большие опасности, но его вероятность минимальна, можно рискнуть и принять такое решение, особенно если возможные выгоды очень велики. А вот если потенциаль-

65

ные выгоды невелики, что вообще-то маловероятно, рисковать, выбирая данное решение, вряд ли стоит.

Разумный подход

ВЫСОКИЙ РИСК – ВЫСОКАЯ НАГРАДА Уолт Дисней как раз избрал очень рискованный, но сулив-

ший большие выгоды сценарий, когда решил снимать свой мультфильм о Белоснежке. До него никто ещё не снимал полнометражные мультипликационные фильмы, и многие люди думали, что Дисней потерпит фиаско: какой зритель захочет 90 минут подряд смотреть мультфильм, не правда ли? Более того, производство полнометражного мультфильма очень дорого стоило, иесли бы он провалился, студия Диснея наверняка бы разорилась. Риск, действительно, огромный. Но, как все мы знаем, успех был потрясающим, и высокий риск оказался оправданным.

Вам может быть полезно оценить и записать вероятность осуществления каждого из сценариев. Помните, что это очень приблизительная оценка, поэтому округляйте вероятности до десяти и используйте проценты – так вам будет удобнее считать. При этом помните, что вероятность наилучшего и наихудшего сценария в сумме необязательно должна быть 100 процентов, потому что реальный сценарий может быть чем-то средним между этими двумя крайностями. Ваша оценка вполне может быть такой: вероятность наихудшего сценария – 10 процентов, а наилучшего – 20 процентов. Иными словами, наиболее вероятный исход – это ни то и ни другое.

Итак, теперь вы знаете, что нужно учесть соотношение риска и возможных выгод, а также вероятность осуществления различных сценариев, перед тем как вы сможете обоснованно оценить различные варианты. После того как вы это сделаете, вы можете исключить некоторые варианты:

♦такие, для которых риск высок, а выгоды – невелики;

♦такие, для которых уровень риска неприемлемо высок, например, может быть нанесён ущерб здоровью людей;

66

♦ такие, для которых вероятность наихудшего сценария значительно выше, чем вероятность наилучшего.

Другие методы оценивания

Вполне возможно, что, оценив риски/выгоды, вы уже получите ясную картину, в худшем случае, вы существенно сузите круг приемлемых вариантов решения. В конце концов, если вы поняли, что какой-то из вариантов не лучший, вычёркивайте его из списка. Вам совсем необязательно доказывать, что он нереализуем, или что его последствия могут быть катастрофическими. Вам нужно, чтобы в списке остались только те варианты, которые могут оказаться лучшими. На этом этапе таких вариантов должно быть два-три.

Как же теперь из них выбрать один-единственный? Одним людям больше нравятся одни методы, другим – другие, поэтому выберите то, что будет удобнее лично вам. Некоторые из нас предпочитают доверять интуиции (хотя лучше с этим не торопиться), другие любят всё детально и тщательно взвесить; одни стараются свести к минимуму риск, другие, напротив, очень уверены в себе и скорее ориентируются на потенциальные выгоды, а не риски.

Вам нужно принять это решение, потому что время истекает, поэтому мы не станем обращаться к длительным и сложным методам оценивания, для которых потребуются графики и матрицы с тысячами чисел или организационные диаграммы на полстены. Те методики, которые мы вам предложим, – простые и ясные и подходят практически для всех сложных технических и финансовых решений.

Делайте заметки, когда вы используете тот или иной метод (методы) там же, где вы уже записали результаты оценивания вариантов по соотношению рисков/выгод.

67

Разумный подход

НЕ ТРАТЬТЕ ЗРЯ ВРЕМЕНИ Может, и не стоит вам о этом лишний раз напоминать,

когда для вас и так драгоценна каждая минута, но вам следует соотносить время, которое вы тратите на оценку вариантов, с важностью и сложностью решения. Если решение не очень важное, не стоит тратить два дня на оценку вариантов, когда вы и так за час или два придёте практически к таким же выводам. Сходным образом, простое решение (другими словами, не требующее сложных технических подробностей и не вызывающее далеко идущих последствий) не может оправдать нескольких потраченных на него часов, после того как вы определили его возможные варианты.

Подумайте о последствиях

Метод оценки рисков/выгод нацелен на рассмотрение крайних вариантов на шкале возможных исходов. Поэтому он позволяет быстро провести первый круг отбора сценариев. Теперь настало время рассмотреть последствия принятия того или иного варианта более детально: не только наилучшие и наихудшие сценарии, но и промежуточные.

А сложное и важное решение, напротив, может потребовать часов и даже дней для оценки вариантов, если вы, конечно, не отложили его до последнего момента, что я даже боюсь себе представить (очень надеюсь, что этого с вами не случится). Словом, рассчитайте, сколько нужно времени на подготовку данного решения, перед тем как вы увязнете в сложных процессах анализа и оценки.

Оценивание рисков/выгод было направлено на анализ вероятных результатов вашего решения. Подход, который мы обсуждаем сейчас, анализирует не только крайности, но и любые возможные последствия решений. Единственное, что вам

68

нужно сделать, это записать все известные вам последствия каждого из вариантов решения.

Используйте две колонки для позитивных и негативных результатов. Подумайте обо всех областях, которые могут быть затронуты вашим решением. Например, могут быть последствия решения:

♦для организации в целом;

♦отдела;

♦лично вас;

♦бюджета;

♦графика выпуска продукции и т.д.

Не забудьте об эмоциональных последствиях решений. Если вам известно, что какой-то из вариантов может очень сильно расстроить работников диспетчерской службы, запишите это. Итак, когда вы закончите анализ последствий предоставления вашему важнейшему клиенту беспрецедентно высокой скидки, у вас может быть такой список:

Помните: вы должны записать то, что, как вы знаете, точно произойдёт, а не то, что может произойти. Концентрируйте внимание на прямых и неизбежных последствиях вашего решения. Так, например, необязательно записывать, что

69

решение создаст прецедент, который смогут использовать для давления на вашу фирму другие клиенты, если узнают о нём, поскольку они могут о нём и не узнать.

Вы увидите, что такой анализ полезен сам по себе, и, кроме того, вам помогут заметки, которые вы сделаете в процессе. Велика вероятность, что по окончании этого анализа вы исключите ещё один-два варианта.

Разумный подход

БУДЬТЕ ОСТОРОЖНЫМИ, НО В МЕРУ Практически в каждом решении присутствует элемент

неопределённости. Если вы решите ждать, пока успех не станет гарантированным, вы просто никогда не примете решение, что может оказаться так же плохо, как тот самый возможный неприятный исход вашего решения, который вас тревожит. Поэтому старайтесь добиться максимально возможной определённости в разумных пределах, а потом действуйте (даже если вам хотелось бы ещё большей определённости.

Перечислите все «за» и «против»

Приём похож на предыдущий. Разница в том, что здесь вы перечисляете аргументы «за» и «против», а не последствия, однако ясно, что последствия подскажут вам аргументы.

Это поможет вам получить более обширный список, но имейте в виду, что в нём будет по сравнению с предыдущим меньше фактов и больше предположений. Давайте используем тот же самый пример: предоставление крупной скидки важному клиенту.

70