книги / Управленческие решения

были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многом зависит качество результирующей экспертной оценки.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, акачественная – других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

11. Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

21

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, вразной степени развитой интуицией.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета – экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов, во-первых, понял аргументацию сторонников противоположного решения – принять бой. Во-вторых, понял, что его собственные аргументы способны «устоять» против аргументов, приводившихся экспертами. В-третьих, учел, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных решений роль оценочных суждений специалистов-профессионалов по проблемам, в отношении которых принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспер- тов и способности ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

22

Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур в процессе принятия управленческих решений.

Вотличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы:

– но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

– дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

– согласование противоположных точек зрения;

– поиск компромисса и т.д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

Впроцессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

12. Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу пред-

23

принимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих высоким промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а даже больше. Без плана нефункционирует ни однауспешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия: например, уконкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или отаможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ухудшиться ситуация с поставкой комплектующих и т.д..

Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т.д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю

более эффективноосуществлять процесс планирования.

24

13. Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятномразвитии ситуации иболее полноедостижение целей.

14. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и ихреализации.

Такой анализ должен определить:

– слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

25

–дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся врезультатепроисшедших изменений;

–дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Ноесли ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующихвыводов – вдвойненеразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для переоценки возможностей организации, причем необязательно в сторону ихуменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься

овозможном развитии ситуации, возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

26

РАЗДЕЛ II

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ1

1.Определите свою цель.

2.Решите принять решение.

3.Соберите информацию.

♦ Какие факты?

♦ Поиск нужных фактов ♦ Ловушки при поиске информации

o Какой статистике можно доверять o Необоснованные предположения

o Не путайте субъективные оценки с фактами o Поиски несуществующей информации

4.Проконсультируйтесь.

♦С кем консультироваться?

♦Как консультироваться?

♦Выслушать – не обязательно согласиться.

5.Определите варианты.

♦ Оставайтесь реалистами ♦ Разработка вариантов

o Решите проблему «от обратного» o Случайная стимуляция

o Чувственные образы и ощущения o Графические методики

♦ Варьируйте методики

6.Время решать.

♦ Оценка вариантов o «Качели»

oВероятность

1В этом разделе использованы материалы из кн.: Процессы организации и менеджмента. Лучшая программа 2007. Док. Намрата Малхотра

http://n.malhotra@imperial.ac.uk/

27

♦ Другие методы оценивания

o Подумайте о последствиях

o Перечислите все «за» и «против» o А смогу ли я ночью заснуть?

oПривлекайте других людей

♦Сделайте ваш выбор

7. Сообщите о своём решении.

♦Кому сообщить?

♦Как сообщить?

♦Что сообщить?

♦Подтвердите решение в письменной форме

Пришло время принимать решение. Вы откладывали его, поскольку были перегружены работой или у вас просто не было никаких идей по поводу того, какое решение следует принять. Но сейчас сложилась критическая ситуация – откладывать решение уже хуже, чем мучиться, принимая его. Люди срываются и кричат друг на друга, проблемы возникают одна за другой, напряжение нарастает – и только из-за того, что все ждут вашего решения. Но каким оно должно быть?

Вы беспокоитесь, что можете принять неверное решение. Вы волнуетесь, что вообще не способны принять решение. Вы боитесь, что негодование коллег ещё усилится. Но теперь вы можете перестать беспокоиться. Эта глава быстро и чётко ознакомит вас со всем процессом принятия решения – вы и глазом не успеете моргнуть, как уже примете решение. Более того, оно покажется вам очевидным. И как только вы освоите этот алгоритм, принятие решения уже никогда не будет пугать вас.

Возможно, вам, менеджеру, приходилось принимать не так много важных решений, но их значение очень велико, несмотря на то, что в вашей работе они встречаются редко: они – один из самых значительных аспектов вашей работы.

28

Решения, которые должны принимать менеджеры, очень разнообразны. Вот всего несколько примеров, которые помогут вам понять, о чём пойдёт речь в этой главе:

♦какого кандидата выбрать после отборочных интервью, проведённых на прошлой неделе;

♦что делать с «узкими местами» в производственном процессе;

♦какого поставщика предпочесть в следующем году;

♦предоставлять ли важному клиенту очень крупную скидку, на которой он настаивает;

♦стоит ли потратить весь маркетинговый бюджет на одну крупную рекламную кампанию в следующем году или лучше провести несколько менее масштабных рекламных кампаний;

♦какое название выбрать для новой серии продукции;

♦продолжать ли предоставлять служебные автомобили тем сотрудникам компании, которым по роду их работы не нужны разъезды.

Это, наверное, не глобальные решения, которые могут привести к мировым катаклизмам, но они более важны, чем решение о том, когда прервать работу и выпить чашку кофе. Причём все они затрагивают и других людей. Вот почему все нервничают и срываются на крик. Людям тоже нужно принимать решения – и важные, и второстепенные, которые зависят от того, какое решение примете вы.

Не беспокойтесь. Завтра к этому часу они все узнают решение, которое для них так важно (но необязательно именно то, которое бы предпочли они). В идеальных условиях вам бы понадобилось побольше времени, чтобы его принять, но мы живём в несовершенном мире. Где гарантия, что в следующий раз у вас будет возможность потратить на обдумывание больше времени? Чтобы сделать выбор и быть уверенным, что вы предпочли лучшее решение, вам понадобятся:

29

♦подсказки, как собрать информацию, которая вам нужна;

♦методы, позволяющие избежать ненужной работы и ускорить процесс;

♦контрольные списки, чтобы убедиться, что сделано всё необходимое.

А что если ситуация ещё более острая? Что если решение нужно принять уже сегодня вечером? Нет ничего невозможного.

Алгоритм эффективной работы

1.Прежде всего нужно определить вашу цель. Это может показаться очевидным, но если вы не продумаете тщательно вашу цель с самого начала и не будете уверены, что принимаете верное решение, всё может пойти не так.

2.Затем вы должны прийти к заключению, что действительно должны принять решение. В реальной практике менеджеры часто совершают ошибку, принимая решение, которое лучше было принять кому-то другому или отложить.

3.После того как вы точно определите, чего хотите достигнуть, приходит время собрать всю нужную вам информацию. Без неё оптимальное решение не принять.

4.Ваше решение непременно затронет и других людей. Вот почему вы должны с ними посоветоваться.

5.Вы не сможете определить, какое решение выбрать, пока не получите представление об имеющихся возможностях. Поэтому на данной стадии вы анализируете различные варианты решения.

6.Вот оно: время принимать решение. Но после того как вы завершили все предыдущие этапы, это уже не кажется таким устрашающим, как вначале

7.После того как вы уже приняли решение, нужно сообщить его людям, которых это решение в какой-то степени касается. И поскольку это ваше решение, вы должны проконтролировать, как оно выполняется.

30