книги / Речевая практика в устном и письменном переводе

Sur le bureau de Patrick Jolly viceprésident de De particuliers à particuliers, trône un cochon dodu et souriant, le ventre rempli de pièces jaunes, symbole des petites économies. Ce sont pourtant des pépites que le groupe d'annonces immobilières (28 millions de francs de bénéfices pour 170 millions de chiffre d'affaires en 1994) rapporte à son duo de créateurs, mari et femme à la ville. Créé en 1976, le journal est aujourd'hui leader du marché des transactions entre particuliers (entre 60 000 et 70 000 exemplaires par semaine). Et ses concurrents se sont toujours cassé le nez: «Il ne suffit pas de publier des annonces et de les vendre», explique l'ancien ingénieur. La réussite de l'entreprise repose sur le soin apporté, dès le départ, au service-client conseil juridique gratuit ouvert à tous, estimations immobilières, calcul des frais de notaire et des plus-values...

Rien detel pour asseoir une notoriété! Étudiants désargentés il y a vingt ans, Catherine Néres-sis et Patrick Jolly pestaient contre la gourmandise des agences immobilières. L’idée de lancer un journal d'annonces de particuliers a alors germé dans leurs têtes. «En 1975, créer une entreprise en France était une aventure marginale, se souvient le vice-président de PAP, mais nous n'avions rien à perdre, si ce n'est nos 20 000 francs d'économies». La suite est connue: la société installée dans le 15" arrondissement à Paris ne va pas tarder à piétiner les platesbandes des caciques du secteur, les agences. Mais, ironie de l'histoire, alors qu'elles menaçaient naguère le journal de

procès, elles déploient aujourd'hui, en vain, des trésors d'ingéniosité pour passer leurs annonces. Car la règle est impitoyable le particulier, rien que le particulier ! Pour le séduire, les deux défricheurs ont déployé des trésors de pédagogie (jusqu'à l'apprentissage du très lucratif Minitel: 100 000 à 150 000 connexions mensuelles d'une durée moyenne de six minutes à 2,19 francs la minute!). «Il a fallu apprendre aux gens à rédiger sobre pour ménager les bonnes surprises», souligne la présidente. Pas de «coquet studio» ou de «charmante garçonnière» dans les colonnes de PAP ni dans celles de ses petits frères (une dizaine de publications dont la dernière en date offre des locations de vacances). Cette simplicité de bon aloi a également été érigée en principe de gestion quotidienne. «Je m'efforce de reprendre les problèmes à la base pour ne pas empiler une succession de solutions boiteuses», explique Patrick Jolly. Cette réussite-là n'aurait été possible sans une très efficace complémentarité: Monsieur suit la gestion, Madame concocte les produits. Au point qu’ils ont institué une présidence tournante, qui leur permet de se livrer à leurs hobbies respectifs, la composition musicale et la peînture. Avec le même succès que dans les affaires: le patron de PAP vient de composer la musique de Charlotte et Léa, un téléfilm qui passera sur TF1. Une autre success story ?

Source : Delphine Sauzay,

L'Entreprise, décembre 1994.

Texte 1

Quatre millions deux cent mille salariés dans les entreprises industrielles de 20 salariés en 1980; 3,2 millions en 1989. La chute de l'emploi industriel a relativement épargné les PMI. Ce sont les grandes entreprises (500 salariés et plus) qui ont enregistré les plus fortes pertes; leurs effectifs ont diminué de 40 %, alors que ceux des petites et moyennes entreprises industrielles (PMI entre 20 et 499 salariés) ne reculent que de 10 %. -L’effet direct de ces mouvements est d'accroître le poids des PMI dans l'emploi industriel 51 % en 1989 contre42 % en 1980. [...]

À l'origine de l'importance accrue des PMI, deux explications. Certaines grandes firmes par suite de dégraissage sont entrées dans la catégorie des PMI. Tandis que des PMI se sont créées à l'occasion de scissions de grandes entreprises. Dans ce cas, il s'agit plus d'un changement d'organisation des grandes entreprises, notamment par filialisation ou externalisation de certaines activités, que d'une baisse de leur influence. [...]

Jusqu'en 1984, dans la période de croissance industrielle très ralentie, les petites entreprises perdent plus d'emplois que les grandes,

notamment en raison de l’augmentation du nombre de défaillances et dépôts de bilan. Sur cette période, elles n’ont donc pas de rôle amortisseur. À partir de 1986, au premier signe de reprise, la baisse des effectifs s'est ralentie alors qu'elle a continué pour les grandes entreprises. En 1989, les PMI ont embauché (+1 %). La preuve de leur capacité à ajuster plus rapidement que les grandes entreprises leurs effectifs à la conjoncture.

Des gains de parts de marché.

La place croissante des PMI dans l'emploi industriel ne se reflète pas totalement sur les parts de marché (39 % du chiffre d'affaires industriel en 1989, contre 36 % en 1980). Ce gain de trois points est en grande partie une conséquence des restructurations dans les activités à plus faible productivité apparente mesurée en chiffred'affaires parsalarié. [...]

Les groupes étendent leur contrôle sur les PMI.

Le poids des PMI s'est considérablement accru dans lesindustriesdebase. La petiteet moyenne industrie représente, en 1989, 45 % du chiffre d'affaires des biens intermédiaires (37 % en 1980), et 34 % des biens d'équipement professionnel (30 % en 1980). Inversement, elle reflue de 59 % à 57 % dans le chiffre d'affairesdes biensde consommation.

Les plus petites sont presque toutes indépendantes, c'est-à-dire que leur capital

n'est pas détenu à plus de 50 % par une autre entreprise, alors que30 % des PMI de200à 500 salariés sont contrôlées par un groupe français et 25 % par un groupeétranger.

Les PMI filiales d'entreprises étrangères sont plus fréquemment engagées dans les secteurs de haute et moyenne technologie, contrairement aux indépendantes, mais aussi, dans une moindre mesure, aux PMI appartenant à des groupes français, fortement implantées dans des secteurs de basse technologie. Ces «fausses PMI », filialesde groupe, réalisent àelles seules 46 % du chiffre d'affaires de l'ensemble des PMI, dont 20 % (18 % en 1980) pour lesgroupes français et 26 % (21 % en 1980) pour les groupes étrangers. L'influence des groupes s'est par conséquent étendue sur la décennie, soit par rachat de sociétés, soit par création de filiales ex nihilo ou à la suited'une restructuration.

En définitive, la moindre concentration de l'industrie française, réelle en termes d'entreprises, ne l'est pas en termes de groupes. Les véritables PMI, pilotées par un chef d'entreprise indépendant, les seules généralement éligibles aux procédures d'aides agréées par la CEE, régressent légèrement, entre 1980 et 1988, de 22 % du chiffre d'affaires industriel à 21 %.

Source : G. Brudieu, «LaFrancedes entreprises»,

Le dirigeant moderne «doit considérer qu'il n'est plus à la tête d'un système, mais au centre d'un jeu de forces sociales et écono­ miques dont il n'a plus toute la maîtrise, analysait en 1989 l'association Entreprise et Progrès. Pour répondre aux sollicitations multiformes de son environnement, son action doit de plus en plus être guidée par le souci de mobilisertoutes lesintelligencesau servicede la compétitivité».

Un tel contexte a incité les entreprises les plus avancées en matière, de ressources humaines à s'échapper de la pyramide clas­ sique de management, jugée inadaptée. En effet, dans cette structure, l'autorité suprême, incarnée par le PDG et son conseil d'adminis­ tration, va, à travers de nombreux niveaux hié­ rarchiques, du haut vers le bas. «Dans cette perspective, les individus placés aux niveaux intermédiaires doivent surtout faire circuler les directives (vers le bas) et les rapports (vers le haut) entre les responsables et les exécu­ tants », explique Hubert Landier, directeur du cabinet Management et Conjoncture sociale.

Or, cette stricte définition des fonctions crée des territoires et donc des cloisonnements, in­ compatibles avec l'esprit d'entreprisequ’imposé la recherche de flexibilité et de créativité. D'autrepart, elle dévalorise le personnel du bas de l'édifice, alors que la qualité des produits ou du service rendu est intimement liée à leurs performances. Exemple type de cette structure pyramidale l'administration française, dont l'efficacité est remise en cause tant par les usagers (lourdeur et inertie) que par les agents publics qui décrochent des valeurs collectives.

Pour remettre la machine «n route, le Suédois Jan Carlzon, PDG de la compagnie d'aviation SAS, a eu l'idée, au début des années 80, de renverser la pyramide. Dans ce modèle concur­

rentiel tourné vers le marché, les «chefs» se trouvent sur le terrain et non au sommet de la py­ ramide, et se comportent «en meneurs qui doi­ vent pouvoir compter sur la coopération et l'engagement de tous les individus concernés, et pour cela leur communiquer leur propre convic­ tion », estime Jan Carlzon. Ainsi, les agents de liaison sertis dans l'ancienne hiérarchie devien­ nent superflus, mais leur expérience demeure naturellement très utile au terrain. En dernier res­ sort, le pouvoir de décision appartient à la base.

Dans cette pyramide nécessairement aplatie (moins de niveaux hiérarchiques), la direction générale définit une stratégie, mais n’indique aucune ligne de conduite particulière. Au stade suivant, les cadres définissent les besoins de l'entreprise pour réaliser cette stratégie, mais ne spécifient pas les actions individuelles qui restent l'apanage du niveau actif, c’est-à-dire du person­ nel en contact avecle marché.

Cette approche originale a séduit Jean-Marie Descar-pentries, le PDG de CMB-Packaging (issue de la fusion de Camaud et Métal Box). Il a réussi, en l'espace de sept ans, à hisser son en­ treprise au premier rang du marché européen de l'emballage, avec un chiffre d'affaires de 26 milliards de francs. Organisation fortement décentralisée en centres de profit, six niveaux hiérarchiques au lieu de douze précédemment, travail en équipe sous la bannière de groupes d’expression et d'innovation socio-économique et de responsabilité, des patrons qui donnent des avis et non des ordres tels sont quelques points forts de cette organisation qui «veut rêver le futur». [...]

Mais, pour certains, une pyramide reste tou­ jours une pyramide, avec son inévitable rigidité structurelle. Dès 1975, Joël de Rosnay, aujour­ d'hui directeur du développement de la Cité des

sciences et de l'industrie de la Villette,

chaque cellule vit de façon relativement autonome, tout en agissant interacti-vement avec les autres cellules. La prolifération s'opère naturellement en fonction des besoins de l'entreprise. Une démarche originale qui répond au double enjeu de flexibilité et de cohésion culturelle. Hubert Landier définit

groupe autorégulé dont les membres s'identifient à celui-ci à travers leurs compétences et leur esprit d'initiative. Le rôle de la cellule de direction consiste alors à affirmer le projet fédérateur à toutes les cellules et à en contrôler l'efficacité.

Cette organisation polycellulaire a été retenue par Sollac (branche produits plats d'Usinor Saci-lor, aujourd'hui numéro 2 mondial derrière Nippon Steel) pour assurer son redressement puis son nouveau décollage. [...]

Pour que les cellules prolifèrent harmonieu­ sement, l'entreprise a fédéré le personnel autour d'un projet commun, baptisé Horizon, issu de la double réflexion des cadres et des 1 200 employés du site. Une déclinaison

le département acier de l'usine de Dunkerque, qui comprend vingt-deux cellules de 20 à 100 personnes, construites sur un modèle souple. La cellule d'exploitation (ferrailles, désulfuration...) est «managée» par un tandem ingénieur-chef d'exploitation. Il anime les contre-maîtres et le personnel d'exploitation, soit trois niveaux hié­

rarchiques au total, contre seize précédem­ ment. Grâce à la mise en place de compétences polyvalentes (à travers un vaste programme de formation), elle est en mesure de gérer fabrication et contrôle-qualité, des domaines habituellement distincts, et donc de fonctionner de façon autonome. Elle peut faire appel aux forces d'appoint représentées par les responsables techniques et qualité. Pour éviter la sclérose, les responsables sont amenés à changer de cellule, c'est-à-dire à progresser horizontalement, et non plus verticalement.

Mais aussi évoluée et évolutive soit-elle, la structure polycellulaire n'est pas, pour Joël de Rosnay, la solution optimale dans tous les cas de figure. Il estime que chaque pyramide présente ses avantages et ses inconvénients en fonction de la demande du marché. Ainsi, pour une commande de masse issue de l'État, une organisation hiérarchique classique est tout à fait adaptée. Quant à la pyramide inversée, elle révèle toute son efficacité pour mobiliser la créativité. Sa conclusion: «S'adapter à lademande y compris en modifiant sastructure». Entout état de cause, il considère qu'une entreprise n'évolue jamais dans un cadre stricto sensu. Et de constater, par exemple, qu'en matière d’informatique coexistent souvent un système central (organisation traditionnelle) et des microordinateurs personnels (valorisation de l'autonomie).

Source : Catherine Lévi,

Sciences et Vie Économie, n° 69

Nous recherchons constamment de nou-l velles implantations pour notre production. On nous demande'pourquoi nous ne produisons pas plus en Europe orientale, mais nous sommes parvenus à la conclusion que les meilleurs fabricantsétaient en Asie. »

L’organisation de Nike est simple et efficace. Tous les risques de production sont pris par les sous-traitants. «Nous ignorons tout de la fabri­ cation, explique Neal Lauridsen, vice-président de Nike pour l'Asie-Pacifique. Nous sommes des commerciaux et des stylistes». Ce sont les deux domaines sur lesquels Nike conserve cependant les avantages des firmes qui produisent chez elles, à savoir un contrôleserré de la qualité et la capacité de répondre rapidement aux changements des goûts du public.

Les États-Unis, bien sûr, excellent dans l'art de la vente. Mais pas dans celui de la fabrication. L'Asie y est bien meilleure. Jusqu'à une période récente, presque toutes les chaussures Nike étaient fabriquées en Corée du Sud et à Taiwan, mais, le coût dela main-d'œuvre ayant augmenté, les sous-traitants de ces deux pays ont transféré une grande partie de leur production sur des sites meilleur marché, en Chine, en Indonésie et enThaïlande.

Nike fonctionne de la façon suivante au quartier général de la société, à Beaverton, dans l'Oregon, les stylistes travaillent avec les commerciaux pour établir un avant-projet des formes et des tendances des chaussures de sport de la saison à venir. Il existe 1 000 modèles de chaussures dans la gamme des produits Nike, et plus de 100 nouveaux modèles sortent chaque année.

Les projets sont alors communiqués par satellite au système de CFAO - conception et

fabrication assistées par ordinateur - des contractants de Taiwan, où l'on fabrique, à partir des plans, des prototypes qui peuvent ensuite être envoyés sur les chaînes de production. En Corée du Sud, les sociétés reçoivent les plans par fax. Les ingénieurs des deux pays cherchent comment réaliser les chaussures imaginées aux États-Unis. Elles sont ensuite fabriquées dans les usines des sous-traitants de la région.

Au cours de l'année fiscale 1987-88, Nike a acheté 68 % de ses chaussures à la Corée du Sud, et 42 % seulement en 1991-92. La Chine, l'Indonésie et la Thaïlande ont produit 44 % des chaussures Nike lors de la dernière année fiscale, contre moins de 10 % en 1987-

88.

Presque la moitié des chaussures Nike sont fa­ briquées par six sociétés, trois en Corée du Sud et trois à Taiwan. Quatre d'entre elles travaillent avec Nike depuis au moins seize ans.

Mais Nike poursuit inlassablement sa re­ cherche d'une main-d'œuvre disciplinée et peu coûteuse. C'est le Viêt-nam qui semble êtremaintenant le prochain payssur sa liste.

La recherche pour de nouvelles implantations d'usines ne s'arrêtera pas là. Des pays plus lointains - parmi lesquels l'Inde et le Mexique -pourraient en faire partie, aidant Nike à rester en tête et parvenant ainsi à gravir les échelons du développement. Mais, malgré tout, il semble que l'Asie restera au cœur des opérations de fabrication de Nike.

Source : « Spring in their step », Far Eaatern Economie Review, 5 novembre 1992, repris dans Courrier international, n° 109.

Faut-il obligatoirement s'installer à Mazamet pour travailler la laine, à Grenoble pour l'élec­ tronique, à Oyonnax pour le plastique ou à Limoges pour la céramique ? Si vous dites oui, vous avez tout faux. D'abord parce qu'aujourd'hui une usine s'implantera en fonction d’un marché ou d’un bassin d'emploi; un service de recherche et développement s'installera à proximité des universités et le bureau sera tout simplement à la maison. Mais surtout parce que la fusion des nouvelles technologies avec les activités traditionnelles bouleverse la carte des spécialités. [...]

L'idée de départ est simple il faut être par­ tout pour augmenter les chances d'être au bon endroit. À l'heure de la télématique et des réseaux informatiques, pourquoi ne pas utiliser en effet l'idée de délocalisation comme un moyen pour multiplier ses relations avec son environnement ? Les services de recherche-développement seront à proximité des laboratoires, les usines près des clients, la logistique à côté des aéroports internationaux...

C'est la logique des services à haute tech­ nologie l'implantation d'ateliers de fabrication ou d'usines dans les pays à faible coût de main-d'œuvre a montré qu'une entreprise pouvait se développer en délocalisant certaines fonctions. Pourquoi ne pas étendre cette possibilité à d'autres

services ? D'autant qu'actuellement ce n'est plus le financement des capacités indus­ trielles qui pose les plus graves problèmes aux entreprises, mais celui des immobilisations intellectuelles robots et nouvelles technologies ont diminué le poids financier de la main-d'œuvre de production, alors que celui de la conception coûte de plus en plus cher. D'où l'idée de rapprocher les services de R&D, ou tout simplement leurs équipes de conception, des lieux où la pensée n'est pas une marchandise rare. «Nous sommes actuellement entrés dans la révolution de l'intelligence, dit Pierre Laffitte, fondateur de Sophia-Antipolis, la première technopole française. Le potentiel du cerveau humain est devenu un moteur bien plus important pour les entreprises que les capitaux ou la force detravail.

À la base même de l'idée des technopoles, il y a une stratégie qui a été suivie il y a déjà plusieurs dizaines d'années par IBM ou Hewlett-Packard, par exemple. Elleest devenue aujourd'hui accessible aux petites entreprises

- Je pense, ajoute Pierre Laffitte, que ce mou vement va s'intensifier encore dans les prc chaînes années, avecle télétravail. »

Source : L'Entreprise, n" 88, janvier 199