книги / Речевая практика в устном и письменном переводе
..pdfCOMMENT S'ALLIER SANS SE MARIER ?
Tu fabriques mon produit etjedistribue le tien. Tu achètes ma licenceet moi la tienne. Je couvrepourtoi le Japon et tu mesoutiens aux États-Unis. Nous mettonsau point ensembleun nouveau produit. Nous répondons à un appel d'offresallemandpourmaximisernoschances de réussite...
Partenariat, joint-venture, participations croi sées, collaborations, coopérations, programmes technologiques, tel est le nouveau vocabulaire de la compétition économique. Pour gagner, il faut s'allier. Les champions ne sont plus des firmes isolées, mais des réseaux de firmes interdépendantes.
L'alliance ne sera pas aux années 90 ce que la fusion-acquisition fut aux années 80. Pour une raison simple l'exercice est beaucoup plus délicat, et surtout beaucoup plus risqué. Les synergies ne jouent que si on met en commun autre chose que des gommes et des crayons. Il n'ya devéritable alliance que «stratégique».
Alliance «stratégique» signifie partage de ressources «stratégiques». Matière grise, bre vets, marques, réseauxde distribution, outils de production, chacun met dans la balance ses ressources vitales. Sur le plan juridique, cela peut prendre la forme d'un simple accord ou d'une sociétécommune. Maiscequi prime, c'est le contenu. Un échangedecapital sans partage decompétences de capacités de production ou
de distribution ne fait pas une alliance «straté gique». Mais quand Smoby, fabricant dejouets en plastique dans le Jura, échange ses moul avec un américain, c'est ce que l’entreprise a plus précieux qu'elle met dans sa corbeille noces.
Les alliances sont réversibles et à géomé variable. Elles font un peu plus appel à l'imagi tion et un peu moins au capital.
On a beau, à longueur de colloques l'Europe de 1993, exhorter les PME à s'i les synergies partenariales et transfrontalii ont du mal à prendrecorps.
C'est que là où Thomson ou Olivetti pet se permettre d’échouer - ils ne mettent er qu'une partiede leurscompétences ou de ressources
-une petite ou moyenne entreest condamnée
àréussir. Danscesentrepi là, on est bien souvent centresur un seul rr une niche où l'on
excelle. Partagerlesavoir-c'est s'exposer à le retrouver sur la plac blique, c'estjouer à quitte ou double.
Si Somfy a choisi cette voie, comme Fai Panol ou Smoby, c'estqu'il n'yen a pasd'i
Pour être encore de la partie dans cinq ans, il faut constituer son équipe dès mainl Choisir ses équipiers plutôtqu'êtrechoisi.
Source L'Entreprise, n° 67
Si Somfy a choisi cette voie, comme Faiverley, Panol ou Smoby, c’est qu’il n’ y en a pas d’autre.
2.3. Перевод терминов
Texte!
LES CHANTIERS DE MARTIN BOUYGUES
On ne négocie pas un virage on le prend. Depuis plusieurs années, Martin Bouygues, le président du numéro un français du BIP, a la conviction que l'avenir de son groupe passera par lesTelecom. Une certituded'ailleurs partagée par d'autres grands patrons. Guy Dejouany avait fait, avant lui, le même pari en embarquant la Générale des eaux sur les routes de la téléphonie mobile. Le choix de Bouygues comme troisième opérateur français de radiotéléphonie consacre la stratégieaudacieuse de diversification entreprise par son président. Pourquoi les télécoms ? Parce que le radiotéléphone est en passe de devenir un produit grand public (surtout dans ces réseaux DCS où les prix bas pourraient même lui permettre de concurrencer les téléphones
classiques à fil). Parce qu'il s'agit, au bout du compte, d'activités de services une fois amorti le coût très élevé du réseau - 12 milliards environ d'investissement - toutes les recettes peuvent setransformer en cash-flow récurrent.
Pour présider un groupe de ce poids, il faut du caractère et une vision Martin Bouygues a su imposer la sienne, celle d'un monde où les bâtisseurs ne travaillent plus seulement la pierre ou le béton, où les frontières s'effacent entre les télécommunications, la télévision et l'informatique. Il reste encore à Martin Bouygues a bâtir ce nouvel espace à l'échelleplanétaire.
Source J.M. Gourevitch, Le Figaro, 10 octobre 1994.
Как известно, базовые термины являются компрессантами научного текста. Найдите в тексте термины, назовите область их функционирования, а затем выпишите из словаря их де финицию.
Например:
recette (f) (экономическое понятие) téléphone classique à fil; radiotéléphone (m) (телекоммуникации)
Texte 2.
LA REVOLUTION TECHNOLOGIQUE
Les nouveaux outils de surveillance des marchés permettent, du moins en théorie, de collecter une masse d'informations que l'ordinateur peut à volonté analyser, croiser, comparer, superposer. En matière de télévision, il est probable que la mesure d'audience «passive» finira un jour par détrôner l'audimétrie à bouton-poussoir. Dans le domaine de la grande consommation, de scanning (1) en tracking (1), on pourra suivre en temps réel les faits et gestes de la
ménagère, établir des corrélations entre ses comportements d'achat et son «exposition» aux médias (télévision, radio, presse, affichage, etc.), observer in vivo les effets combinés des différents stimulateurs de vente (publicité, promotion, offre spéciale, prix, etc.). Les Américains travaillent depuis longtemps sur un concept baptisé single source (2), avatar marketing de Big Brother à partir duquel on rapprochera l'ensemble des données recueillies sur un même individu.
Nul besoin de capteurs, d'implants ou d'électrodes, il suffira d'installer des lecteurs de codes-barres aux points de passage obligés du chaland: ainsi, un œil placé au fond du Caddie peut parfaitement jouer les délateurs ! Bien entendu, ce réseau de renseignement suppose de lourds investissements (50 à 100
millions de francs pour équiper un panel de 3 000 foyers), donc de solides fondements capitalis-tiques. L'artisanat avécu.
(1 ) Scanning: scanage; Tracking: analysedu suivi. (2) Singlesource: panel unique.
Source: Tertiaire, ne 48, février 1993.
Найдите в тексте термины, переведите их. Дайтедефиницию. Переведите текст, об ращая внимание на точность переводатерминов.
Texte3
UN CAS DE PRISE DE DECISION 1 • Présentation du cas
Monsieur G.R. n'est pas industriel à s'égarer dans la lande lorsqu'il sort des sentiers battus; depuis vingt ans, il produit, innove avec efficacité. Une entreprise de deux mille salariés, dont cent cinquante cadres, reprise, réorganisée et dirigée selon un mode bien propre à constituer un cas de société performante, tant du point de vue économique que social. Mais une prudence puritaine, et une certaine connaissance de ses pairs, lui interdisent d'exhiber sa réussite sur ces points; d'ailleurs, il a le prosélytisme en horreur. Ce n'est pas un paternaliste. Il préfère mieux, bien mieux payer que subventionner des œuvres sociales; il appartient à chacun d'optimiser ses revenus, selon ses penchants. Promotion interne de préférence au recrutement, authentique délégation avec droit à l'erreur, direction par objectifs pré-négociés après une solide information donnée à tous sur le marché et les moyens de l'entreprise - budgets, tableaux de bord et contrôles de gestion propres à chaque département; centralisation pour les seuls grands comptes globaux et les investissements majeurs. C'est la réalisation du vœu de Hyacinthe Dubreuil d'un passage des relations de commandement à des relations de commande.
La théorie «Y» de McGregor n'a, bien sûr, plus de secret pour^Monsieur G.R. Du moins, il le pensait jusqu'au jour où il dut déplacer son siège. Vint alors le problème de la répartition des places du parking soixante pour environ
cent postulants. Après quelques semaines de totale liberté, l’embarras fut évident, les carrosseries et susceptibilités froissées ne se comptaient plus. Il fallut réglementer, c'est-à-dire ici, répartir une place rare donc en exclure une forte minorité d'usagers ? Selon quel principe ? Où était l'équité ? Une secrétaire banlieusarde mal desservie par les transports n’a-t-elle pas, par exemple, prioritésur le cadre habitant la ville ? Soumettre le problème au Comité d'entreprise eut été lâcheté et faire aboutir là des conflits qui commençaient à diffuser dans les relations de travail. Tels se sachant ou se croyant hiérarchiquement mieux placés réclamaient une répartition «logique» de la direction. Tandis que d'autres pensaient que, sur ce point, les hauts salaires n'avaient pas la priorité. Celui-ci intriguait pour être au niveau de la direction, celui-là n'admettait pas d'être moins bien placé quecet autre, etc.
Le Président avait beau chercher, il butait sur l'impossibilité de reconstituer sous terre l'équilibre qu'il avait obtenu dans les bureaux. Chacune des alternatives de l'arbre de décision qu'il élabora dans l'espoir de trouver la «bonne solution» avait une branche qui éliminait defaçon arbitraire tel ou tel. Il médita longtemps sur le théorème d'Arrow qui postule l'impossibilité logique d'arriver à un système de choix collectif qui soit cohérent.
Y aurait-il à prendre pour le souterrain une décision féodale non nécessaire dans les étages ? Le pile ou face, fairetirer les places au
sort par une main innocente auraient nui à son autorité.
Il ne pouvait non plus tergiverser; comme la calomnie, la crise du parking prenait de l'ampleur. Elle devint critique jusqu'au moment où, en relisant McGregor, il trouva une faille dans la théorie «Y». McGregor écrit en effet «Il est certain que toutes les fois que les hommes n'ont pas à entrer en compétition avec les autres, la voie est ouverte aux sentiments
altruistes». Mais, où, mieuxque dans un parking étroit,
l'homme est-il le plus en compétition, donc le moins altruiste ? Le président s'engouffra dans la faille, revint à lathéorie X, trancha, répartit les placesselon...
(La solution retenue a été éludée de façon à laisser place à la variété des solutions alternatives.)
S o u rce «La p la c e de p a rkin g » , R evue française ane de gestion, n° 20
Найдите в тексте термины. Обратите внимание на их толкование. Учитывайте при переводе многоязычность.
2.4.Упражнения на перевод интернационализмов - «ложных друзей переводчика»
Сопоставьте представленные ниже группы слов, ихдефиницию, а затем переведите. Найдите в текстах случаи употребления «ложных друзей переводчика» и прокомменти
руйте их.
Acceptation (п. f). Action d’accepter quelque chose (ce contrat sous-entend l'acception des risques évoqués plus haut).
Acception (n. fi
1)Sens, signification dans lequel un mot est employé (ceverbe a de nombreuses acceptions)
2)Action d’admettre par préférence, par faveur ou par choix (désigner le délégué au congrès sans acception de personne).
2.Achalandé, e (adj). Qui a une grosse clientèle, qui a beancoup d'habitués / une épicerie des mieuxachalandées)
Où il ya beaucoupde monde.
Approvisionné (e) (adj) Alimenté en vivres ou en fournitures diverses (des grands magasins bien approvisionnés)
3. Acquis (n.m) Savoir acquis par l'expérience ou par l’étude (l'acquis d’hier est un gage de réussite pour demain).
Acquis . e (adiï Qui est obtenu par le travail ou par l'étude, et n’est pas inné (un poste difficilement acquis).
Acquit (n.m) Reconnaissance écrite d'un paiement, reçu, quittance (pour acquit; votre acquit est en lien sûr).
4. Collègue (n) Si dit surtout des personnes qui travaillent dans un même bureau, au sein d’une même entreprise Mes collègues detravail m'ont offert un réveil.
Confrère (n,m) Se dit principalement de gens qui exercent la même profession (Voici l’adresse de mon son confrère è qui est un spécialiste de la question).
5.Collision (n, f)
1)Choc brutal de deux ou plusieurs corps (toutes les vitres furent brisées dans la collision
2) opposition (une collision d'intérêts)
Collusion (n.f) - entente secrète entre deux ou plusieurs personnes, entre plusieurs entreprises (la collusion entre les syndicats et l'arméedevenait évidente).
6. Conjecture (n. F) Hypothèse. Supposition, opinion fondée sur des apparences, sur des probabilités (se perdreenconjecture).
Conjoncture (n.f)
1) situation qui résulte d’un concours simultané de circonstances (la conjouncture exceptionnelle qui leprésente ici).
2)ensemble des éléments dont dépend la vie politique ou socio-économique d’un pays (la cojjoncture actuelle ne permet pas la relance).
7.Contracter
1)prendre un engagement par conrtat (contracter mariage).
2)attraper unemaladie (contracter la rougeole)
3)réduire à un volume moindre (il avait le visagecontracté)
contacter: entrer en contact; en relation avec qn (relation avec qu (contactez moi demain au bureau)
8.cote (n.f)
1)Part que chacun doit payer dans un impôt, lors de la répartition d'une dépense (la cote mobilière)
2)constation du cours des valeurs et des monnaies (coteofficielle)
3) estimation devaleur attribuée à unepersonneou à unechose (cedevoir a étécoté) côte (n. f)
1)Versant d’une montagne
2)Littoral bord de la mer
3)Route qui suit une pente
cotte (n.f) Tunique (cottede mailles)
3-e partie:
ACTIVITÉS PRACTIQUES DE L’EXPRESSION ÉCRITE
Часть 3
ПРАКТИКА ПИСЬМЕННОГО ПЕРЕВОДА
NÉGOCIER EN S'EFFORÇANT
DE COMPRENDRE ET DE RENFORCER
SES FUTURS PARTENAIRES
Benoît VAN OSSEL
Né en 1952 à Anlwerpen (Belgique)
Diplôme de l'École Supérieure d'Études Économiques et Commerciales - 1976 Diplôme de l'Institut Français de Gestion - IFG - 1988
1976-1979 - Plastiflex Europe SA - Herentals (B) - Resp. Export Europe 1979 - 1984 - Comabi - Trévoux (F) - Directeur International
1984 - 1989 - Rivoryjoanny - SaintChamond (F) - Directeur Commercial et Marketing France et Export
1989 - 1993 - Pilote - La Limouzinière (F) - Directeur Général
Depuis 1994: Conseil en développement international auprès d'entreprises européennes et nordaméricaines_______________________________________
Nécessité de s'adapter: bien souvent à l'expert, votre entreprise est inconnue. Vous vous vendez d'abord.
Il n'existe pas de comportements types à observer quel que soit le pays mais peutêtre quelques règles d'or à respecter.
L'écoute: en milieu inconnu voir hostile, vous devez vous créer des points de repère. La position d'écoute permanente vous permettra de reconnaître les signaux et de comprendre les messages émis. Disponibilité et efforts intellec tuels indispensables pour la circonstance.
La pédagogie: afin de faire passer des messages avec efficacité, vous devez contrôler leur réception, susciter un feed-back afin de faciliter la compréhen sion mutuelle, valider la compréhension de votre partenaire et vous assurer qu'aucun quiproquo ne s'est instauré dans la conversation.
Les codes de politesse et de convenance: apprenez à bien les maîtriser.
• Les signes extérieurs: renseignez-vous sur les éléments déterminants construe teurs d’image (apparence vestimentaire, hôtels, choix de voitures).
Les occasions informelles: favorisez les occasions informelles pour améliorer la relation, connaître et fidéliser vos interlocuteurs.
Conclusion: pas de voie royale pour conquérir les marchés export. N'oubliez pas que c'est souvent en tant qu'individu que l'on doit convaincre de la crédibilité de la démarche. Position d'écoute et d'ouverture pas toujours* facile mais des contraintes parfois pesantes. Beaucoup d'hommes à l'International ont bénéficié d'un enrichissement intellectuel passionnant.
Pour la Belgique par exemple &
-Déterminer si le client est wallon ou flamand.
-Si le client est flamand, le contact doit être en anglais.
-Savoir que la culture est différente en Flandre, Wallonie et Bruxelles.
-Nécessité d'avoir un agent par région ou au minimum un agent parfaite ment bilingue.
-Le Flamand est d'un naturel directif, franc, aime l'argent et le luxe ainsi que la joie de vivre.
Le Wallon est calme, prudent, chaleureux, n'aime pas être brusqué et est fidèle dès qu'il a confiance.
François TISSERONT
Né en 1952 (région parisienne)
Etabli dans b région lyonnaise depuis 1973 Ingénieur chimiste (ESCIL Lyon 1976)
IAE Lyon (1984)
Directeur associé du Cabinet Vaucher-Tisseront, à Lyon, François Tisseront conseille chaque année plusieurs
dizaines de petites et moyennes entreprises dans leur développement international. Il développe depuis plus
de quinze ans des méthodes efficaces d'accompagnement du transfert international de technologie._____________________________________________________
La négociation est un art. Échange entre deux hommes (ou entre deux équipes), elle nécessite une sérieuse capacité d'écoute et d'analyse,mais aussi une pugnacité certaine. Elle ne peut être fructueuse sans une bonne capacité de perception des souhaits du partenaire (surtout des souhaits non exprimés !) ni une capacité d'adaptation permanente. Comme pour tout art, il est impossible de faire d'un débutant un négociateur averti grâce à quelques règles qu'il lui suffirait d'appliquer à la lettre. Par définition même, la négociation est adaptation à la situation à défendre, adaptation aux réactions du partenaire, adaptation aux nouvelles conditions résultant de chaque accord partiel entre les partenaires. Il existe cependant certaines conditions qui permettent de mener une négociation avec plus de chances de voir son point de vue l'emporter et nous citerons ici les cinq principales:
• Disposer de'tout le temps nécessaire. Les règles du jeu d'une collaboration internationale sont complexes. La discussion approfondie et sans précipitation de
ces règles du jeu permet aux deux partenaires d'apprendre à se connaître et de s’accorder sur les meilleures règles... ou éventuellement de conclure qu'ils ne sont pas faits l'un pour l'autre. Par ailleurs, celui qui veut hâter une conclusion se place de lui-même en position de demandeur.
• Ne pas se placer en demandeur. Le demandeur ne peut en effet jamais être très exigeant au cours de la négociation et doit bien souvent concéder beau coup de terrain par rapport à ses prétentions initiales. Mais il n'est pas facile d'éviter cette position lorsque l'on est à l'origine du contact avec le parte naire: il convient alors d'allécher suffisamment ce partenaire ou encore de l'amener à vouloir conclure rapidement, pour renverser au moins partiellement la situation.
• Avoir une solution de repli. En d'autres termes, il convient lorsque cela est possible de négocier simultanément avec plusieurs partenaires potentiels. D'une part, cela permet de retarder le moment du choix final, en ayant analysé de façon approfondie les avantages et inconvénients de chacun d'eux, d'autre part cela autorise à mener les débats avec énergie sans craindre la rupture avec l'un des interlocuteurs.
Ne pas être le décideur. Il est important d’éviter, au cours de la négociation, d'être acculé à répondre sans délai de réflexion aux demandes du partenaire. Dans ce but, il est bien préférable que le négociateur ne soit pas le décideur de l'entreprise mais que ce dernier délègue cette tâche à un cadre ou à un consultant spécialisé en négociations internationales qui, devant une exigence délicate et intempestive, pourra se retrancher derrière la nécessité d'en référer. Préserver un résultat équilibré. Même si le négociateur a pour but de faire accepter son point de vue par le partenaire (le négociateur n'est pas un conciliateur), il ne doit pas oublier que le contrat finalement négocié doit rester équilibré et apporter au partenaire sa juste part (sinon, la notion de « partenariat » disparaît) dans l’opération. Nous illustrerons ce dernier conseil par cette phrase du philosophe Alain: « Dons tout contrat et dans tout échange, mets-toi à la place de l’autre, mais avec tout ce que tu sais et, te supposant aussi libre des nécessités qu'un homme peut l'être, vois si, à sa place, tu approuverais cet échange ou ce contrat. »
L'exemple rapporté ici est déjà ancien ( 1990) mais illustre clairement l'influence sur le résultat d'une négociation de l'application des règles indiquées ci-dessus, même lorsque un « pot de terre » s'apprête à négocier avec un « pot de fer ».
MUSICA, jeune entreprise grenobloise de six salariés, producteur de logiciels d'apprentissage de la musique et d'aide à la composition musicale, envisage de se développer en Europe, après un bon accueil du marché français.
Rapidement, un partenaire potentiel très puissant arrive sur les rangs et propose de représenter MUSICA dans toute l'Europe. Il s'agit en l'occurrence de la filiale allemande « édition musicale » du groupe TIME-WARNER, premier groupe mondial dans le domaine de la communication.
Dès le début de la négociation, le partenaire potentiel allemand, fort de sa puissance, tente d'imposer des conditions de collaboration faisant perdre beaucoup d'intérêt à l'opération et propose un contrat où le nombre des clauses inacceptables
dépasse nettement celui des clauses acceptables ! Le consultant missionné par MUSICA conseille alors d'accepter rapidement et sans trop sourciller quelques concessions, pour conforter le partenaire dans sa « toute puissance ». Ce dernier, certain de conclure vite et outrageusement à son avantage, engage alors des actions de publicité, réserve un stand à la Foire de la Musique de Francfort et communique dans la presse spécialisée sur sa « nouvelle activité »...
Parallèlement, ce partenaire allemand ralentit les négociations pour lasser MUSICA et l'amener à réclamer une signature rapide du contrat.
Mais, suivant en cela scrupuleusement les conseils de son consultant, MUSICA ne relance pas les discussions, ce qui surprend - et surtout inquiète - le partenaire allemand, d'autant que le dirigeant de MUSICA accepte de garder ainsi le silence pendant plus de deux mois. Par cette tactique de négociation, le partenaire allemand a été transformé en demandeur pressé: à quelques semaines de la Foire de la Musique, le nouveau texte de contrat proposé cette fois par le consultant français a été accepté en quelques heures, pratiquement sans modification.
SIGNER DES ACCORDS
À MOYEN ET LONG TERMES, SIMPLES, FACILES À COMPRENDRE ET RIGOUREUX
Marie PESNEAU
Née en 1954, associée en 1992 SPA
Formation: CAPA, Nantes, 1975, DEA droit de l’économie et des contrats, Nantes, 1977
Carrière • responsable des contrats internationaux et chef du service juridique, ACB, filiale Alsthom,
ancien conseil juridique, chargée de cours en droit international des contrats Association professionnelle: membre de l'Union Internationale des Avocats UIA Mention de spécialisation: droit des relations internationales
S’il y avait deux idées force à retenir pour cette phase de mise au point et de signature du contrat, de l'expérience acquise pendant de nombreuses années, je retiendrais:
•La mise au point du contrat n'est pas une simple formalité
•La mise au point et la signature du contrat sont un travail d'équipe 1. Le contrat n'est pas une simple formalité
•La mise au point d'un contrat sert à la fois à consigner les accords pris entre les partenaires et en même temps, à s'interroger sur l'ensemble des questions à régler avant le départ de la collaboration.
De cette constatation, il résulte que loin de recopier le contrat «emprunté» à un concurrent ou trouvé dans un tiroir, les rédacteurs commenceront par consigner par écrit ce que commercialement, techniquement et financièrement, ils souhaitent,
ceci sans aucune idée préconçue ni cadre rigide. Cette consignation pourra déjà prendre en compte la négociation qui aura pu avoir lieu entre les équipes des partenaires.
Le contrat doit donc traduire fidèlement les accords et les besoins des partenaires et non pas se couler dans un moule préexistant qui serait étranger à la relation.
La relation avec les partenaires qui fera l'objet du contrat, est unique même si elle emprunte des formules connues de contrats tels que la distribution ou la concession de licence.
La tâche des rédacteurs est comparable à celle du tailleur: Vous connaissez la fameuse formule: « l’homme le plus intelligent que je connaisse est mon tailleur car à chaque fois qu'il me fait un costume, il me reprend les mesures ».
• La mise au point d'un contrat demande du temps et des outils adéquats. Les outils sont la parfaite connaissance du contenu du droit applicable, la maîtrise de la langue d’écriture, y compris dans ses aspects juridiques, et surtout la rigueur.
Il faut se poser toutes les questions et aller jusqu'au bout de ces questions. On pourra décider de ne pas répondre à toutes, mais ce sera en toute connaissance de cause.
•L'entreprise a intérêt à être à l'origine du contrat, même si cela lui demande de mobiliser une équipe et engendre des coûts internes et externes. Celui qui tient la plume et qui a l'initiative du contrat, verra la négociation de celui-ci largement facilitée. Il est en effet toujours délicat de critiquer le travail fait par le partenaire et en conséquence, les clauses proposées passent plus facilement que les clauses qui ne sont pas écrites et qu'il convient de faire passer.
•Le contrat doit être conçu comme un tout. Il faut veiller à la cohérence entre le texte principal et les annexes, et à l'intérieur des textes, à la cohérence des articles entre eux.
•Le contrat est en quelque sorte un jeu de construction; en déplaçant ou en modifiant une pièce, l'équilibre de l'édifice est compromis.
Enfin, si la négociation se passe par correspondance, il convient d'éviter de s'engager avant la signature du contrat. Des formules de réserve propres à assurer ce but existent. Il faut savoir également que les fax émis peuvent engager l'entreprise, contrairement à une idée largement répandue.
2. Le contrat est un travail d'équipe
J'ai souvent vu des commerciaux à qui l'on demandait de rédiger un contrat, s'arracher les cheveux et essayer de se « débrouiller » tant bien que mal. Le résultat peut être désastreux.
J'ai également vu à l'opposé, le juriste d'entreprise ou l’avocat, déplorer qu'on lui demande de rédiger de toute urgence un contrat à partir de trois ou quatre lignes griffonnées ou téléphonées.
Les deux attitudes sont mauvaises.
Chaque partie prenante à la coopération doit apporter sa contribution à l'élaboration et à la rédaction du contrat.