5974

же время, в определённых ситуациях авторитарный стиль управления может быть эффективен: например, в отношении сотрудников или групп, уровень профессиональных компетенций которых ещё недостаточно сформирован; в

экстремальных ситуациях, требующих быстрого и чёткого выполнения действий,

предписанных компетентным лицом, когда от оперативности этих действий зависит благополучие компании (отдела, проекта).

Демократический стиль руководства характеризуется максимальной ориентированностью руководителя на реализацию принципа участия персонала в управлении. Там, где это представляется возможным, менеджер вовлекает исполнителей в процессы планирования и принятия решений (в отношении тех аспектов, которые непосредственно затрагивают их деятельность); обсуждает с ними механизмы материального вознаграждения (с тем, чтобы обеспечить соответствие системы мотивации интересам сотрудника и тем самым повысить её эффективность); поощряет инициативу и творчество сотрудников в направлении совершенствования бизнес-процессов; заботится о создании эффективной системы коммуникаций внутри компании, обеспечивающей беспрепятственную передачу информации не только «сверху вниз» (то есть от руководства к подчинённым), но и

«снизу вверх»; много внимания и сил уделяет тому, чтобы донести до персонала всех уровней ключевые идеи и ценности фирмы и достичь их сознательного принятия

(для сравнения: авторитарный руководитель не заботится о том, понимают ли и одобряют ли подчинённые его решения). Результаты научных исследований свидетельствуют о том, что подобный подход к управлению наиболее эффективен:

он стимулирует профессиональное развитие подчинённых, поддерживает трудовую мотивацию на должном уровне и обеспечивает принятие и поддержку управленческих решений со стороны исполнителей. Важную роль в эффективности применения данного управленческого стиля играет умение менеджера грамотно распределять задачи и полномочия среди подчинённых: с одной стороны,

исполнителю требуется определённая свобода действий для проявления инициативы и самостоятельности, а с другой - поставленная задача не должна превышать его реальные возможности, так как это ставит под удар общие результаты работы.

Следует помнить о том, что высокая степень доверия, оказываемого подчинённым,

не исключает необходимости, что называется, держать руку на пульсе. Если что-то пошло не так, менеджер всегда должен быть готов оказать помощь и исправить ситуацию, пока она не вышла из-под контроля.

Либеральный (анархический) стиль управления проявляется в том, что руководитель как бы отстраняется от вверенного ему коллектива, избирая политику

10

невмешательства. Такой менеджер редко предпринимает активные управленческие действия, не налаживает контактов с подчинёнными и поверхностно контролирует их работу. Либеральный стиль управления бывает свойственен менеджерам с низким профессиональным уровнем, которые предпочитают формально следовать предписаниям вышестоящего руководства и склонны перекладывать ответственность на подчинённых. Они всячески избегают риска и не проявляют инициативы, так как не уверены в своих силах либо попросту не заинтересованы в повышении эффективности работы возглавляемого подразделения. Такой подход неизбежно приводит к подрыву авторитета руководства; управленческая деятельность в целом становится нерезультативной.

Однако и вполне успешные и грамотные руководители могут практиковать либеральный стиль эпизодически, например, в тех случаях, когда их внимание должно быть переключено на решение стратегических вопросов, лежащих вне плоскости текущих задач подразделения. Временное ослабление управленческого воздействия не повлечёт негативных последствий при условии высокой степени зрелости и профессионализма возглавляемого коллектива.

В действительности руководители, практикующие лишь один из описанных стилей управления, встречаются редко. На практике элементы всех трёх стилей в том или ином виде комбинируются между собой, хотя один из них может преобладать.

Успешный руководитель всегда гибок и способен перестраивать свою деятельность

всоответствии с требованиями и спецификой конкретной управленческой ситуации.

Кчислу важнейших категорий менеджмента следует отнести понятие организации (деловой организации). В широком смысле организация – это объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.

Для того чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно

отвечать следующим обязательным требованиям:

•Наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы.

•Наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены данной группы.

•Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

В теории и практике менеджмента организация рассматривается как социотехническая система, которая представляет собой обособившуюся в результате общественного разделения труда часть производственного процесса, и способна самостоятельно или во взаимодействии с внешней средой и другими системами

11

удовлетворять потребности потенциальных потребителей с помощью производства этой системой товаров и услуг.

Любая деловая организация состоит из двух взаимосвязанных подсистем:

технической (технология; рабочие места; финансы; информация и др.) и социальной

(кадровая политика; организационная структура; руководство; коммуникации;

социальное партнерство).

В деловой организации состав, соподчинённость, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определённые отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации, называют организационной структурой управления. Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная организационные структуры относятся к категории бюрократических. Они относительно стабильны во времени. Гибкие типы организационных структур,

которые в сравнении с бюрократическими лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий, называются адаптивными.

1.3. Принципы менеджмента

Эффективный менеджмент немыслим без соблюдения определённых принципов, или ключевых идей, отражающих опыт управленческой деятельности,

накопленный человечеством. Данные принципы разрабатывались представителями разных школ и направлений менеджмента (см. ниже). В частности, широкое признание получили результаты работы в данном направлении представителей классической (или административной) школы менеджмента. Ведущим идеологом данной школы Анри Файолем были сформулированы четырнадцать принципов управления. Перечислим важнейшие из них:

•Разделение труда по функциональному признаку и видам деятельности.

•Власть – ответственность (Власть и ответственность неразрывно связаны.

Где даются полномочия – там возникает ответственность.).

•Дисциплина (необходимость устанавливать нормы и правила и чётко следовать им).

•Единство распорядительства (единоначалие): давать распоряжения относительно какого-либо конкретного действия может только один начальник, и нести ответственность за их исполнение подчиненные должны только перед ним.

•Вознаграждение персонала (оплата труда должная быть справедливой и удовлетворять как работников, так и администрацию).

12

•Иерархичность структур управления (наличие в организации пирамиды власти).

•Единение персонала (или корпоративный дух).

Данный перечень принципов управления, безусловно, не является исчерпывающим. Дополнить его могут такие важнейшие принципы как целенаправленность и системность, гибкость и адаптивность, принцип участия

(вовлечения) персонала и др.

1.4. Школы менеджмента

Современная теория менеджмента находится под сильным влиянием идей школ управления, сложившихся в период с середины XIX до середины XX веков.

Это школа научного управления, классическая (административная) школа, школа человеческих отношений и поведенческая (бихевиористская) школа.

Школа научного управления (1885 – 1920 гг.) представлена работами таких деятелей как Ф.У. Тейлор, Х. Эмерсон, Г. Форд, Г. Гант, супруги Гилбрет.

Разработанная ими теория научного управления – это первый систематизированный подход в истории управленческой мысли. Идеи данной школы менеджмента касаются, прежде всего, поиска путей наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов с целью повышения производительности труда. В частности, много внимания уделялось вопросам разделения труда,

нормирования трудовых операций, эффективного вознаграждения за труд,

стимулирующего работника к увеличению производительности и объёма производства. Среди задач администрации подчёркивалась необходимость создания условий для продуктивного труда и обеспечения каждого рабочего всем необходимым до того, как он приступит к работе. Признавалась важность обучения персонала. Определённым недостатком научного подхода представителей данной школы было механистическое понимание человека, его места в организации и сущности его деятельности.

Классическая или административная школа менеджмента связывается, в

первую очередь, с работами французского промышленника Анри Файоля. В

дальнейшем его идеи получили развитие в трудах Я. Гулика, Л.Ф. Урвика, Р.С.

Дейвиса. Если школа научного управления занималась, в основном, вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышения эффективности производства, классическая школа акцентировала внимание на совершенствовании управления организацией в целом. Управление представители данной школы рассматривали как универсальный процесс, состоящий из нескольких

13

взаимосвязанных функций. Они сформулировали также основные принципы управления.

В середине XX века (1930 – 1950- е гг.) возникает новая школа менеджмента –

школа человеческих отношений, представителям которой по-настоящему удалось осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Их предшественники ограничивались лишь такими аспектами как справедливая оплата труда, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений между сотрудниками. Создатель школы человеческих отношений Элтон Мэйо выдвинул и научно обосновал идею о том, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от социально-

психологических условий, сложившихся в трудовом коллективе, от того, каковы отношения между рабочими, а также как относятся менеджеры к потребностям работников. Весомый вклад в развитие идей данной школы внесли также работы М.П. Фоллет. Каждое предприятие школа человеческих отношений рассматривает как социальную систему, эффективное управление которой возможно лишь с применением социологического и психологического знания.

Близкое направление в менеджменте – это поведенческая

(бихевиористская) школа. Её представители (Р. Лайкерт, Ф. Херцберг, А. Маслоу,

Д. Мак Грегор и др.) также уделяли большое внимание психологии работников. С их точки зрения отношения между менеджерами и подчинёнными — это такие отношения, когда сотрудник, получая в качестве стимула хорошее вознаграждение

(материальное или морального плана), отвечает на него положительной реакцией — эффективной работой. Исследователи бихевиористской школы были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они показали, что понимание мотивационной сферы работника способно обеспечить его добровольное, активное подключение к задачам организации.

Современный период в развитии менеджмента связан, прежде всего, с

деятельностью количественной школы менеджмента (с 1950 г. по настоящее время). Отличительная особенность данной школы – это замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. К решению задач управления активно привлекаются методы кибернетики, математической статистики, моделирования. Трудно представить современный менеджмент и без активного использования вычислительной техники и информационных технологий.

14

2. Стратегический менеджмент

2.1. Понятия стратегического менеджмента и стратегии

Стратегия - генеральное (главное, доминирующее) направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Это долгосрочная линия поведения фирмы, во главу которой поставлен принцип постоянного поиска и удержания конкурентного преимущества.

Соответственно, стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить?

какой бизнес продолжить?

в какой бизнес перейти?

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-

конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е.,

чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы,

реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В

15

этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде на анализе потребностей клиентов определенного сегмента, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

2.2. Этапы разработки стратегии

Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

•анализ внешней и внутренней среды организации,

•определение видения, миссии, целей организации,

•формирование альтернатив и выбор стратегии,

•реализация стратегии,

•оценка и контроль исполнения стратегии.

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию.

Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает её основную общую цель. Миссия – это чётко сформулированная причина существования организации,

отражающая философию фирмы и её образ в глазах потребителей. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.

16

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии.

Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.

Широко применимым инструментом в процессе разработки стратегии является SWOT-анализ. Это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). В процессе SWOT-анализа:

•анализируются возможности и угрозы, рассматриваются слабые и сильные стороны деятельности предприятия;

•вскрываются причины эффективности (неэффективности) работы;

•анализируется соотношение достоинств и недостатков предприятия и конкурентов;

•определяется степень восприимчивости к внешним факторам.

При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные

методические процедуры, в том числе:

•ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

•разработка аналитических карт на основе экспертных оценок;

•построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;

•позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии,

т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры.

Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

17

Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка.

Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение,

контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии.

2.3. Эталонные (базисные) стратегии развития

Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,

чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими

конкурентами;

рынков для уже производимого продукта;

•стратегия развития продукта, - рост за счет производства нового продукта

иего реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

18

Выделяются два основных типа стратегий интегрирование роста:

•стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет присоединения фирм поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

•стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,

находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи (сбытовые фирмы). Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов,

которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна

19