6780

10

Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

Следует четко видеть различия между тем, что конкуренты говорят о своих планах (отчеты, интервью, заявления), и тем, к чему они на самом деле стремятся (занятость, проекты, инвестиции, стратегические партнерства).

3.Установление стратегий конкурентов. Необходимо проанализи-

ровать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Члены одной стратегической группы не только схожи, но и в примерно одинаковой степени подвержены изменениям конъюнктуры. В результате они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия. Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

Слишком большое число рассматриваемых конкурентов сделает анализ громоздким, долгим и дорогим, а его выводы недостаточно убедительными.

4.Оценка возможностей и ресурсов, сильных и слабых сторон кон-

курентов. Тщательный анализ сильных и слабых сторон конкурентов позволяет ответить на вопрос, насколько они способны реализовать свои стратегии, есть ли у них реальная возможность достичь поставленных целей.

5.Определение спектра возможных реакций конкурентов. Составля-

ется «поведенческий портрет» конкурентов: насколько оперативно они реагирует на действия других, к атаками в какой сфере они подготовлены лучше всего, каков характер их политики и др. Одни конкуренты реагируют редко и медленно, другие – только на определенные виды атак, третьи – быстро и агрессивно, четвертые – непредсказуемо.

6.Оценка влияния действий конкурента на деятельность нашей

компании, ее позицию на рынке и разработка плана дальнейших действий.

Например, каких конкурентов нам следует атаковать, а каких - избегать. Компания должна реагировать на действия конкурентов, исходя из своих стратегических целей. Война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д., он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Планирование и организация конкурентного анализа

Конкурентный анализ – важная часть стратегического анализа в маркетинге и менеджменте, позволяющая идентифицировать возможности и угрозы и развивать свои конкурентные преимущества. Большинство компаний проводят конкурентный анализ постоянно, систематически, что дает

11

им возможность воздействовать на рынок, упреждая действия конкурентов. Те компании, которые начинают анализ проблем после их возникновения и действуют реактивно, менее конкурентоспособны (успешны) по сравнению со своими более активными соперниками, ибо у них риски существенно выше.

Конкурентный анализ может быть стратегическим, тактическим и оперативным.

Стратегический конкурентный анализ, начинающийся с конкурентной разведки, призван как можно раньше увидеть рыночные риски и возможности – еще до того, как они станут очевидными для многих. Глубокий стратегический конкурентный анализ отличается высокой сложностью, требует нескольких месяцев и высокой квалификации аналитиков. Неверные стратегические оценки могут нанести огромный, иногда непоправимый ущерб компании. Команда, занимающаяся стратегическим анализом, работает, как правило, в подразделениях компании, занимающимся стратегическим управлением.

Оперативный конкурентный анализ призван снимать неожиданно и стремительно развивающиеся проблемы, грозящие нарушить ход выполнения стратегических планов, его результатом становятся быстрые и решительные действия руководства компании. Оперативным анализом занимаются люди, работающие в подразделениях, отвечающих за текущие результаты деятельности компании. Если проблема на самом деле оказывается стратегической, ее анализ передается в подразделения стратегического управления.

Характер и частота проблем, с которыми сталкивается каждая компания, в значительной степени зависит от качества мониторинга ее внешней и внутренней среды.

3. ОБЗОР МЕТОДОВ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

Существуют сотни методов стратегического и оперативного конкурентного анализа, которые призваны помочь компании сформулировать стратегию, предоставляющую большие и иные, чем у конкурентов, ценности (выгоды) для потребителей.

Конкурентное преимущество – это иной способ позиционирования компании на рынке с целью получить более сильную, чем у конкурентов, позицию на рынке. Для этого компания, опираясь на конкурентный анализ, формирует необходимые ресурсы, возможности и компетенции, отличные от тех, которыми обладают конкуренты.

Информация о конкурентах необходима для снижения неопределенности и риска поведения компании на рынке. Конкурентный анализ позволяет лучше понять поведение конкурентов и разработать конкурентную

12

стратегию, основанную на конкретных преимуществах перед конкурентами.

Значение конкурентного анализа постоянно растет, т.к. увеличивается интенсивность конкуренции на рынке и ее масштаб, усиливается необходимость понимания ситуации на рынке и мотивов поведения конкурентов, усиливается способность компании к копированию и имитации, с использованием информационных технологий возрастает сложность и скорость принятия решений. В результате конкурентный анализ становится все более быстрым, всеохватывающим и всесторонним.

Анализ используется для установления взаимосвязей между явлениями, оценки тенденций и выявления моделей поведения, определения расхождений между желаемыми и фактическими результатами работы, выяснения их причин, определения своих возможностей и своевременного принятия необходимых решений.

В самом общем виде модель анализа выглядит так:

1.Каковы наши проблемы? Аналитическая основа.

2.Каковы факты? Сбор информации.

3.Что означают собранные факты? Выявление зависимостей, причин, факторов – собственно анализ.

4.Какие решения могут быть приняты? Использование результатов

анализа.

Важно получать точную информацию из надежных источников, ибо «что посеешь, то и пожнешь». Некоторые источники искажают информацию. Лоббисты часто искажают данные в интересах своих клиентов. Конкуренты с помощью дезинформации, фальсификации и ложных доказательств намеренно подают противоречивые или ложные сигналы с целью сбить с толку своих конкурентов.

Дезинформация – это неполные или неточные данные, созданные с целью введения в заблуждение других. Фальсификация означает распространение искаженной или ложной информации с целью обмана конкурентов в своих интересах. Ложные доказательства имеют место в том случае, когда появляется второй источник информации, опровергающий данные предыдущего источника информации.

Всегда следует учитывать, что, даже применяя самые эффективные методы анализа, люди принимают не самые лучшие решения в силу особен-

ностей человеческого мышления. Эти особенности называют «ловушками анализа». К ним относятся:

1.Менеджеры склонны вкладывать в проект все больше ресурсов даже тогда, когда становится очевидным, что проект неудачен и не принесет желаемых результатов.

2.Групповое мышление, подменяющее детальное обсуждение и принятие четкого плана действий.

3.Люди переоценивают свои способности контролировать события.

13

4.Сильная убежденность в правоте каких-то убеждений, зависимости или гипотез заставляет отвергать доказательства, опровергающие эту убежденность.

5.Использование простых аналогий для решения сложных проблем, что приводит к принятию плохих решений.

6.Тенденция обобщать относительно немногочисленные факты, небольшие примеры и переносить выводы на более крупные массивы.

Если говорить об искажениях в использовании аналитических мето-

дов, то к наиболее распространенным из них относятся следующие:

∙стремление использовать одобренные и упрощенные официальные методы для сокращения времени принятия решений. Но не существует одного правильного аналитического инструмента для каждой ситуации. Все методы должны использоваться для разных целей в различных ситуациях. Если у Вас появляется любимый метод, то, как гласит известное высказывание «если у кого-то есть только молоток, то все начинает казаться гвоздями»;

∙не следует слишком полагаться на небольшое число методов, даже если в прошлом они давали хорошие результаты и им было удобно пользоваться;

∙не следует использовать точно такие же аналитические инструменты, как используют Ваши конкуренты, действуя по принципу «и я тоже». Необходимо внимательно проанализировать, почему они применяют определенные комбинации методов в каждой конкретной ситуации при принятии стратегических решений;

∙надо отчетливо понимать, что вы получите неправильные выводы из неполных и неэффективных данных, даже если используете адекватные аналитические методы.

При выборе аналитических инструментов для решения конкретных стратегических проблем, предлагается использовать шесть критериев.

1. Ориентация на будущее. Собираемая информация должна быть нацелена на прояснение широкого и неопределенного будущего, позволять оценить риски и сделать прогнозы. Прошлое может быть неточным и опасным предсказателем будущего.

2.Высокая степень точности и достоверности информации. Дан-

ные берутся из широкого числа источников, подвергаются перекрестной проверке и проверяются на наличие предубеждений (необоснованных допущений).

3.Ресурсная эффективность. Затраты на получение данных должны быть существенно меньше, чем ценность приносимых ими результатов,

авремя сбора и анализа данных – меньше времени, требуемого для принятия решения.

14

4.Объективность данных. Характеризуется отсутствием необоснованных предубеждений, называемых «ловушками анализа» (предубеждения сознания или социальные).

5.Полезность информации. Информация должна соответствовать потребностям людей, принимающих решения, организационному контексту и иметь адекватный стиль интерпретации.

6.Своевременность информации. Чем выше уровень конкуренции и динамичность рыночной ситуации, тем меньше «срок хранения» данных.

В табл. 1 мы представили широко используемые в конкурентном анализе аналитические методы, разделив их на 5 групп: 1) стратегические аналитические инструменты, 2) методы конкурентного анализа и анализа потребителей, 3) методы анализа внешней среды, 4) метода анализа развития, 5) методы финансового анализа [2].

18

Многие из этих методов анализа вы будете изучать в разных учебных курсах, поэтому в этой дисциплине мы обратимся к рассмотрению самых важных и непосредственно связанных с повышением конкурентоспособности.

4. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ

Анализ конкуренции в отрасли включает в себя: структурный анализ отраслей, анализ базовых конкурентных стратегий, метод анализа конкурентов, анализ сигналов рынка, анализ конкурентных действий, анализ стратегий в отношении покупателей и поставщиков, внутриотраслевой структурный анализ, анализ эволюции отрасли.

4.1. Структурный анализ отраслей

Сущность разработки конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения. Ключевым элементом внешней среды фирмы является отрасль или отрасли, в которых она конкурирует.

Структура отрасли в значительной мере определяет конкурентные правила игры, а также варианты стратегии, разрабатываемые для фирмы. Интенсивность конкуренции в отрасли определяется основополагающей

19

экономической структурой отрасли (а не только поведением действующих конкурентов). Основополагающие характеристики отрасли определяются ее экономикой и технологиями. Структура отрасли постепенно меняется с течением времени.

Отрасль – это группа компаний, которые производят продукты, являющиеся близкими субститутами (товары-заменители). Предполагаем, что границы отрасли уже определены.

М. Портер показал, что состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил:

1)угроза вхождения на рынок новых участников;

2)соперничество между действующими конкурентами;

3)угроза появления субститутов;

4)рыночная власть покупателей;

5)рыночная власть поставщиков;

Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал [2]. Опыт показывает, что отрасли различаются по своему исходному потенциалу прибыльности.

Все 5 конкурентных сил определяют интенсивность отраслевой конкуренции, но при этом наиболее мощная сила (или силы) имеют решающее значение для разработки конкурентной стратегии.

М. Портер исходил из того, что задача конкурентной стратегии любой организации состоит в том, чтобы найти такую позицию в отрасли, которая позволит ей наилучшим образом защитить себя от этих конкурентных сил или воздействовать на них с выгодой для себя. Знание источников конкурентного давления позволяет понять преимущества и слабые стороны компании, определить позиционирование, позволяющее сосредоточиться на тех видах деятельности, в которых стратегические изменения могут дать наибольший выигрыш.

Известно, что конкуренция в отрасли постоянно воспроизводит тенденцию к снижению нормы прибыли на инвестированный капитал до уровня, соответствующего условиям «совершенной конкуренции» (прибыль «свободного рынка»). Эта норма прибыли приближается к доходности долгосрочных государственных ценных бумаг, скорректированной в сторону повышения на риск потери капитала.

Когда норма прибыли в отрасли превышает этот минимальный уровень доходности, в эту отрасль направляется поток капитала. Интенсивность притока капитала зависит от интенсивности конкуренции. Компании отрасли, способные удерживать норму прибыли выше среднего уровня, развиваются быстрее других.

А. Факторы, определяющие развитие конкуренции