6780

40

взрыв, в других – нет, тогда ситуация существенно стабильнее, здесь более вероятны сотрудничество или уход от столкновения.

От каких условий зависит стабильность отрасли?

Вероятность конкурентных войн тем выше, чем больше число конкурентов, ближе их рыночные позиции, выше уровень стандартизации их про-дукции и уровень постоянных издержек и ниже темпы развития отрасли. Участники отрасли в этой ситуации все чаще ориентируются на собственные интересы.

Напротив, успешный опыт длительного конкурентного взаимодействия при стабильном составе конкурентов и при относительно стабильном их менеджменте, особенно когда речь идет о взаимодействии на различных рынках и при многих видах сделок, в результате которых возникают совмест-ные предприятия – все это способствует развитию стратегии сотрудничества.

Опыт подсказывает, что поведение конкурентов в значительной степени определяется движением информации между фирмами на рынке, ибо именно информационный поток формирует совместное знание отраслевых условий и передачу друг другу необходимых сигналов. Чтобы управлять конкурентным поведением участников рынка, необходимо в первую очередь создать эффективные каналы передачи информации между ними.

Внутриотраслевые коммуникации направляются на координацию ожиданий конкурентов относительно возможных состояний рынка. Нахождение «фокусных точек», в которых сходятся ожидания участников отрасли (уровень цен, распределение долей рынка, неформальные договоренности по территориальному разделу), обеспечивает передышку в конкуренции или стабилизацию ситуации в отрасли.

Какое конкурентное действие компании можно назвать правильным? Используются два критерия: а) последствия этого действия несложно определить, б) оно в наибольшей степени соответствует целям компании. Такое действие позволяет предотвратить дорогостоящие конкурентные столкновения, способные ухудшить ситуацию в отрасли, и одновременно добиться более высоких результатов для конкретной компании.

Компания обостряет конкурентную борьбу, когда предполагает, что она способна сломить сопротивление конкурентов, заставить их действовать нужным образом в ее интересах. Такой подход принято называть использованием грубой силы. Для этого нападающая компания должна обладать более мощными ресурсами и возможностями, способностью концентрировать их (мобилизовать) в нужном месте в нужное время.

На самом деле улучшение позиции компании на рынке логичнее начинать с действий, не несущих угрозу значимым конкурентам.

Наступательные действия, ориентированные на сотрудничество.

М. Портер выделяет три категории таких действий:

41

1)действия, которые одновременно улучшают позиции компании и

ееконкурентов, даже если те не производят в ответ никаких действий; они наименее рискованны;

2)действия, которые одновременно улучшают позиции компании и

ееконкурентов, только если большинство конкурентов реагируют ожидаемым образом;

3)действия, которые улучшают позицию компании, поскольку конкуренты не будут отвечать, ибо не испытывают в этом потребности (конкуренты не замечают их, действия происходят внутри компании; конкуренты не придают им значения; негативное воздействие их на конкурентов незначительно…).

Важно избежать ошибочного восприятия действий как нападения, конкуренты должны понимать, что оно им не угрожает, для чего следует активно распространять сигналы о добрых намерениях компании (публичные обсуждения, дискуссия в прессе и т.д.).

Наступательные действия, угрожающие конкурентам. Часто не-

возможно улучшить позицию компании, не ослабляя позиции кого-либо из конкурентов. Успешность таких действий зависит от способности компании предсказать возможное противодействие и влиять на него. В противном случае, если противодействие будет быстрым и эффективным, позиция компании может не улучшиться, а ухудшиться.

При разработке угрожающих действий необходимо найти ответы на следующие вопросы [1, с. 139]: Насколько вероятно противодействие? Как скоро последует противодействие? Насколько эффективным может быть противодействие? Насколько упорным может быть противодействие, т.е. решимость конкурента оказывать сильное противодействие любой ценой? Возможно ли оказать воздействие на противодействие?

Конкуренты могут не сразу среагировать на угрожающие действия по следующим причинам: а) задержка в распознавании замысла и силы угрожающего действия (тем более, если использовался отвлекающий маневр); б) промедление в организации противодействия (необходимо время и ресурсы); в) неспособность точно определить цели противодействия (например, объекты борьбы); г) конфликт целей и разнообразие стимулов; например, если конкурент отвечает быстро и энергично в одном направлении, он одновременно может нанести себе ущерб в другом направлении, а медленное, но жесткое противодействие агрессору будет более эффективным.

Оборонительные действия считаются эффективными, когда конкуренты отказываются от нападения или отступают после начатого наступления. Если в самом начале наступления конкурент получает быстрое и решительное противодействие, направленное именно на него, то это заставляет его задуматься, ограничивает его действия (дисциплинирует) или заставляет отказаться от них. Так происходит потому, что нападающему не

42

удается достичь своих целей по темпам роста, доли рынка и прибыли на инвестированный капитал в установленные сроки. Обороняющаяся компания может довести до нападающего информацию о том, что будет оказывать безусловное и сильное противодействие, взяв на себя такое обязательство.

Оборонительные действия могут заключаться в организации жесткой конкуренции цен, атаке на новый продукт на стадии пробных продаж, специальных сделках с потребителями, наращивании инвестиций в НИОКР, заключении новых долгосрочных контрактов и приобретении оборудования.

Или, напротив, компания может взять на себя обязательство по преодолению конфликта, обладая необходимыми для этого ресурсами, решимостью и способностью к компромиссам. Для конкурентов должны быть очевидными механизмы выполнения взятых обязательств, имеющиеся для этого активы.

5.2.Разработка конкурентных стратегий

5.2.1.Базовые варианты конкурентной стратегии компаний

Фирмы находят разные пути к достижению стратегических целей, отражающие ее конкретные особенности и условия. М. Портер пришел к выводу, что можно выделить три внутренне согласованных варианта базовой стратегии (которые могут использоваться по отдельности или в сочетании), чтобы создать устойчивую позицию на длительный срок и достичь превосходства над конкурентами. У каждого из этих вариантов есть свои необходимые условия и риски.

Потенциально успешны следующие базовые стратегические подхо-

ды:

1. Абсолютное лидерство в издержках. С помощью каких мер реа-

лизуется эта стратегия? Это создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, энергичное снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль производственных и накладных расходов, минимизация затрат на НИОКР, обслуживание, маркетинг.

Компания обычно имеет относительно высокую долю рынка и доступ к сырьевым ресурсам, совершенствует продукт для удешевления его производства, выпускает широкий ассортимент родственных изделий.

Осуществление стратегии низких издержек требует крупных и постоянных инвестиций в новое оборудование (реинвестирования, отслеживания технологических новинок), безжалостного списания устаревших активов, агрессивного ценообразования, признания неизбежности стартовых убытков.

43

В таком случае компания способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее конкуренты уже не способны на это. Она защищена от давления мощных покупателей, поставщиков и новых конкурентов.

2.Дифференциация продукта или услуг. Это стратегия создания такого продукта, который воспринимался бы рынком как уникальный (по дизайну, технологии, функциональным возможностям и т.д.) и поэтому будет продаваться, как правило, по более высокой цене. Фирма всегда старается «отстроиться» от конкурентов по нескольким направлениям. В результате компания получает прибыль выше среднеотраслевого уровня (за счет повышения лояльности потребителей и снижения их чувствительности к цене), что создает прочную позицию на рынке (конкурентам нелегко преодолеть барьер уникальности). Проведение дифференциации может препятствовать достижению высокой доли рынка.

С помощью каких мер реализуется эта стратегия? Это масштабные НИОКР, использование высококачественных материалов, интенсивная работа с клиентами.

3.Фокусирование. Означает сосредоточение усилий на определенной группе покупателей, на более узкой цели. Предполагается, что фирма способна достигать узкую стратегическую цель с большей эффективностью и продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате достигается либо дифференциация продукта за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка. Появляется возможность ускорить рост и зарабатывать более высокую прибыль чем в среднем по рынку, за счет разработки продуктов под специализированные запросы конкретных покупателей и создания издержек переключения.

Эти стратегии позволяют компаниям достичь более высоких результатов по сравнению с конкурентами и общего достаточно высокого уровня прибыльности для всех фирм.

Реализация базовых стратегий требует различных ресурсов и компетенций, различных организационных условий, процедур контроля и систем стимулов [1, с. 79].

Две группы рисков: 1) риски неудачного выбора и поддержания страте-гии; 2) риски разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли.

44

Т а б л и ц а 3 Условия и риски осуществления базовых конкурентных стратегий

Если фирма не проводит стратегию хотя бы в одном из трех стратегических направлениях («застряла на середине»), то она попадает в неблагоприятную стратегическую ситуацию, которая заставляет ее колебаться, поворачиваться от одной стратегии к другой.

Она теряет долю рынка и инвестиции, имеет низкий уровень прибыльности, страдает от расплывчатой организационной культуры, кон-

45

фликтов и противоречивой системы стимулов. При этом необходимость принятия фундаментального стратегического решения о способах конкуренции обостряется, но теперь для этого необходимо значительно больше усилий и времени.

В конечном счете компания выбирают стратегию, которая наилучшим образом соответствует сильным сторонам компании и в наименьшей степени может быть использована конкурентами. Аналитики получают возможность предсказать соотношение между долей рынка и прибыльностью на каждом рынке.

5.2.2. Стратегии в отношении покупателей и поставщиков

Стратегия в отношении покупателей. Выбирая покупателей, ком-

пания оценивает их качество по четырем критериям.

1. Потребности в закупках в сопоставлении с возможностями ком-

пании обслуживать эти потребности наилучшим образом. Если потреб-

ности соответствуют возможностям компании, то она способна обеспечить четкую дифференциации от продуктов конкурентов и при этом уменьшать затраты на обслуживание клиентов по сравнению с конкурентами. Нужно уметь диагностировать потребности в закупках различных покупателей и определять факторы, обусловливающие условия закупок, что позволяет провести ранжирование покупателей.

2. Потенциал роста спроса покупателей. Этот потенциал зависит от темпов роста отрасли и данного сегмента, а также от изменения доли рынка покупателей.

3. Позиция покупателей в структуре рынка: рыночная власть (спо-

собность оказывать давление) и склонность к использованию рыночной власти. Важно выявить покупателей, не имеющих значительной власти. Такие покупатели обладают следующими характеристиками [1, с. 158-

159]:

∙приобретают незначительную долю продукции продавцов;

∙не имеют возможности пользоваться альтернативными источниками снабжения;

∙несут высокие транспортные и трансакционные издержки;

∙не несут угрозы интеграции (поглощения);

∙имеют высокие постоянные издержки переключения при смене поставщиков; к издержкам переключения относятся затраты на модификацию продукцию, чтобы привести ее в соответствии с продуктом нового поставщика; затраты на тестирование и сертификацию продукта нового поставщика; затраты на переподготовку персонала, на новое оборудование, новую систему логистики.

46

Склонность покупателей к использованию своей рыночной власти для снижения цен зависит от их чувствительности к ценам. Покупатели не чувствительны к ценам, если обладают следующими характеристиками:

∙стоимость покупаемого товара составляет небольшую часть их издержек производства или расходов на закупки, т.е. их выгоды от снижения цен невелики;

∙потери от дефектов продукции высоки по сравнению с его ценой, т.е. ему выгоднее покупать продукты высокого качество по более высокой цене;

∙использование продукта дает значительное улучшение результатов деятельности;

∙осуществляет стратегию производства высококачественной продукции, в которой важен закупаемый продукт;

∙нужны товары, соответствующие специфическим запросам поку-

пателей;

∙покупатели имеют высокую прибыль и для них не так важны за-

траты;

∙покупатели недостаточно хорошо информированы о продуктах и ценах поставщиков, и их потребности четко не определены;

∙мотивация покупателей, их вознаграждение не привязана к ценам покупаемых товаров.

4. Затраты на обслуживание покупателей. Она зависит от размера заказа, канала продаж, времени реализации заказа, равномерности поступления заказов, транспортных и сбытовых расходов, необходимости приспосабливаться к особым запросам клиентов.

Стратегия выбора покупателей. Используя указанные критерии,

компания должна выбрать наиболее выгодных покупателей. То, насколько выгоден покупатель, зависит от позиции компании на рынке, ее базовой стратегии.

Если компания является производителем с низкими издержками, она может получить высокую прибыль независимо от рыночной власти или чувствительности к ценам покупателей. Если компания не имеет преимуществ в издержках или дифференциации, то она должна выбирать менее чувствительных к ценам покупателей, жертвуя объемом продаж ради такого фокусирования.

Компании могут стремиться влиять на характеристики покупателей, желая сделать их более выгодными для себя и закрепить «хороших покупателей» за своей фирмой.

Компании могут расширить базу выбора покупателей путем:

а) увеличения для них добавленной стоимости, предлагая специализированное обслуживание, техническую помощь, кредит или быструю доставку, создавая новые свойства товаров;

47

б) изменения восприятия покупателем свойств продукта, его функций, обращая внимание покупателя на стоимость перепродажи товара, эксплуатационные расходы, затраты на топливо, стоимость установки и способность товара генерировать доход. Если товар обладает более высокими качествами по этим характеристикам, то компания может установить надбавку к цене и рассчитывать на лояльность покупателей.

Распространенной стратегией повышения прибыльности компании является вывод дорогостоящих покупателей из потребительской базы. Однако следует учитывать, дорогие в обслуживании покупатели могут быть нечувствительны к цене и повышение цен вполне покрывает затраты на их обслуживание.

Опыт показывает, что качество покупателей меняется со временем: одни покупатели становятся более выгодными, другие – менее выгодными. В стратегическом плане вряд ли следует опираться на покупателей, качество которых будет ухудшаться. И наоборот, более выгодные в будущем покупатели предоставляют компании стратегический шанс.

Стратегия в отношении поставщиков. Ее основная цель – усиле-

ние рыночной позиции компании и снижение общих затрат на закупки в долгосрочной перспективе. Основные проблемы стратегии закупок и способы их решения.

1.Стабильность и конкурентоспособность состава поставщиков.

Очевидно, что лучше делать закупки у поставщиков, которые способны поддерживать или усиливать свои конкурентные позиции на рынке. Тем самым компания будет закупать адекватные или превосходящие по качеству и стоимости товары, что повысит ее конкурентоспособность.

2.Вертикальная интеграция. Это вопрос о том, как закупать, чтобы создать лучшую рыночную позицию для своей компании. Важно правильно оценивать, есть ли у поставщика реальная возможность интегрировать последующие стадии производства, а у вашей компании – интегрировать предшествующие стадии производства. Необходимо найти механизмы, нейтрализующие источники рыночной власти поставщиков.

3.Распределение закупок между поставщиками. Оно должно прово-

диться так, чтобы рыночные позиции компании усиливались. Понятно, что закупать все у одного поставщика – значит резко усилить его рыночную власть, но слишком широкое распределение закупок не дает компании структурного преимущества. Вместе с тем объем закупок у отдельного поставщика должен быть достаточно большим, чтобы он был заинтересован

вего поддержании.

4.Создание эффективных рычагов воздействия на поставщиков. Стра-

тегия закупок должна быть направлена на: а) снижение издержек переключения путем противодействия росту зависимости от технической помощи поставщика, создания поставщиком разнообразных и специально разрабо-

48

танных вариантов товара, одновременно – использование (временно) товаров других поставщиков, содействие стандартизации, создание угрозы интеграции с поставщиками.

5.2.3. Конкурентные стратегии в отраслях с низким уровнем концентрации

В таких отраслях, которые еще называют фрагментированными, ни одна из компаний не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на результаты работы отрасли в целом. Здесь много мелких и средних частных компаний.

Низкий уровень концентрации отрасли может быть обусловлен фундаментальными экономическими причинами: низкими барьерами вхождения, отсутствием экономии на масштабе или кривой обучения, высокими транспортными расходами, высокой стоимостью запасов и резкими колебаниями сбыта, низким уровнем накладных расходов, разнообразием выпускаемой продукции, высокой долей творческого труда и другими. Это те причины, которые создают преимущества мелкой фирмы по сравнению с крупной. Но есть и другие причины: недостаток ресурсов или навыков у действующих компаний, недальновидность их действий, недостаток внимания со стороны внешних по отношению к отрасли фирм.

Стратегией отрасли может стать преодоление ее раздробленности, повышение уровня концентрации путем нейтрализации причин ее раздробленности. Это создание экономии на масштабе за счет инноваций, повышающих уровень механизации и капиталоемкость, стандартизации спроса, осуществления слияний и поглощений.

С другой стороны, любая компания может приспособиться к условиям фрагментированной отрасли и стать очень успешной, несмотря на невысокую долю рынка. Это возможно за счет: управляемой децентрализации (сохранение небольших, автономных и оперативных подразделений при строгом централизованном контроле), создания небольших эффективных и низкозатратных мощностей в нескольких местах, увеличения добавленной стоимости благодаря предоставлению дополнительных услуг, усилению специализации по типу продукта, потребителей или заказов, географического фокусирования.

5.2.4. Конкурентные стратегии в новых отраслях

Конкурентные стратегии в новых отраслях

49

Новыми называются отрасли, впервые формирующиеся или кардинально перестраивающиеся под воздействием технологических инноваций, появления новых потребительских запросов и других изменений, создающих потенциальные возможности для конкурентоспособного бизнеса.

Главная особенность новой отрасли – в ней отсутствуют общепризнанные правила игры, и они должны быть установлены такими, чтобы дать возможность компаниям существовать и процветать.

Другие особенности новых отраслей:

∙высокая неопределенность в отношении технологий (какая конструкция изделия окажется наилучшей? какая технология производства окажется самой эффективной?) и стратегий развития (большое разнообразие подходов, не хватает достоверной информации о потребителях, конкурентах и состоянии отрасли);

∙высокие первоначальные издержки (небольшие объемы производства и его новизна) и последующее их резкое снижение (крутая кривая обучения);

∙большая доля вновь создаваемых компаний (низкие барьеры вхождения и высокие ожидаемые выгоды), которая затем сокращается; структура отрасли постоянно меняется;

∙необходимость стимулирования первоначальных покупателей к приобретению новых продуктов с помощью эффективных коммуникаций;

∙короткий горизонт прогнозирования, в результате общепринятая отраслевая практика складывается под влиянием случайных событий;

∙возможность субсидирования первых участников со стороны государства.

Первоначальные барьеры вхождения связаны не столько с потребностью в значительных ресурсах, сколько со способностью действовать творчески, вырабатывать перспективные решения, обеспечивать приток ресурсов и каналы сбыта, принимать на себя риски.

Проблемы развития новой отрасли

1. Недостаток сырьевых материалов и компонентов: для новой отрасли необходимы новые поставщики новых материалов и расширение потребления существующих материалов.

2. Быстро растут цены на сырье, вызванные скачком спроса и дефицитом предложения. По мере увеличения поставок цены падают.

3. Отсутствие необходимой инфраструктуры: оптовых и розничных каналов продаж, слабость системы обслуживания, дефицит кадров и дополняющих продуктов.

4. Отсутствие стандартизации продукта или технологии из-за высокого уровня неопределенности в отношении продукта и технологии.

5. Торможение роста отрасли из-за того, что, как ожидают покупатели, вскоре появятся технологии следующих поколений, которые вызовут моральное устаревание имеющихся продуктов.