7413

70

ствие не с группой, а с отдельными ее членами. Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов в организа-

ции:

1.Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.

2.Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «несправедливого» распределения заданий; между работниками, претендующими на определенную должность.

3.Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.

4.Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентаций отдельных членов организации, не связанных непосредственно

спроизводственным процессом в организации.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу, вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт.

Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий.

Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда – представителям других организаций. С точки зрения управления открытые конфликты более предпочтительны, но в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности [48]. Эти конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий.

71

Любой организационный конфликт влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия.

При конструктивном разрешении организационного конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона взаимодействия людей: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность.

При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие рациональному поведению в последующих конфликтах, в частности, установка на победу любой ценой, а не на разрешение имеющихся противоречий.

6.3. Социально-трудовые конфликты

Проблема выявления причин возникновения социально-экономических конфликтов в трудовой сфере занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения. Без этих знаний трудно рассчитывать на эффективность принятия управленческих решений при урегулировании социально-трудовых конфликтов. Социально-трудовой конфликт – это особый вид социального конфликта, который проявляется через столкновение двух или более разнонаправленных сил, интересов, взглядов по поводу социально-трудовых отношений и условий их обеспечения. Трудовой конфликт в организации рассматривается как:

1)прямой вызов внутреннему порядку и стабильности коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, претензии и проблемы;

2)способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального порядка в организации производства и трудовых отношениях;

3)необходимый этап в развитии трудового коллектива.

Социально-трудовые конфликты возникают по ряду причин:

1.Объективные причины – это совокупность причин экономичного, правового, организационно-управленческого характера, которые побуждают работников к защите своих прав и интересов.

2.Субъективные причины – совокупность внутренних факторов, которые усиливают влияние объективных условий или ситуаций и побуждают людей к конфликтному взаимодействию, иногда при отсутствии реальных глубоких объективных причин для этого. Они состоят из двух основных групп: личностные и социально-психологические [25].

Главными субъектами социально-трудового конфликта выступают работники, работодатели, органы государственного управления и местного самоуправления. Институтами, защищающими и представляющими интересы работников и работодателей, являются соответственно профсоюзы и объединения работодателей, предпринимателей.

Влияние социально-трудового конфликта на общественную жизнь прослеживается во всех сферах жизнедеятельности общества. Результаты влияния

72

конфликта на общество можно разделить на две группы, соответствующие двум главным сферам – социально-экономической и политической.

Социально-экономические последствия тесно связаны с производством, материальной стороной и могут быть оценены не только как разрушительные, но и как творческие. Конфликт нередко способствует перегруппировке социальных сил, общему прогрессу социально-экономической сферы, формированию новых социально-трудовых отношений.

Политическая сторона конфликта проявляется: в политических требованиях; в участии сторон конфликта во властных отношениях, а также в деятельности властных структур; в содействии кадровым изменениям в органах государственной власти и местного самоуправления [39].

Трудовой конфликт более широкое понятие, чем трудовой спор. Трудовой спор – это способ разрешения противоречий между работником (группой работников) и работодателем по поводу условий труда, трудовых отношений. Трудовой конфликт, помимо наличия противоречий в этой сфере, предполагает их наличие и столкновение в области интересов от перераспределения прибыли до политических требований.

Непонимание сущности, содержания, приемов и способов разрешения трудовых конфликтов ведет к тому, что наемные работники лишаются мощного механизма отстаивания своих интересов. Это ведет к тому, что, с одной стороны, усиливается вероятность стихийных, неосознанных, иррациональных выступлений, не сопровождающихся рационально обоснованными претензиями и требованиями к администрации предприятия или предпринимателю. С другой, высока вероятность манипуляции интересами наемного работника со стороны администрации или вышестоящих управленческих структур, силовое давление вместо разумных, взаимовыгодных компромиссов.

Выделяют две группы факторов, усиливающих или ослабляющих возможность развития открытых форм трудовых конфликтов:

-отсутствие обязательных для всех норм и стандартов поведения;

-раздробленность, неверие в поддержку, опора только на себя.

Наука не дает точного ответа на вопрос, где заканчивается конфликт межличностный и начинается конфликт трудовой. Изучение природы трудового конфликта требует комплексного подхода - учета общественного мнения, изучения действий участников социально-трудовых отношений, мотивов их поведения, ценностной ориентации и т.п.

6.4. Особенности инновационных конфликтов

Само понятие «инновация» впервые стало использоваться в исследованиях культурологов ХIХ века и означало внедрение элементов одной культуры в другую. Сегодня термин инновация рассматривается шире – как любое «нововведение», связанное не только с взаимодействием разных культур, но и просто с изобретениями человека. Под понятие инновация попадает не все новое.

73

Новация (новшество) – разработка, осуществленная на базе новой идеи (нового научного открытия).

Инновация (нововведение) – результат практического освоения новшества (внедренная новация).

При внедрении нововведения возникают противоречия и конфликты между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации в результате внедрения новшества. Консерваторы опасаются того, что станет хуже.

Любое нововведение имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Вероятность инновационного конфликта возрастает под влиянием следующих факторов:

-чем масштабнее новшество, чем большее количество людей вовлечено

винновационный процесс, тем чаще возникают конфликты;

-радикальность нововведения повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Более радикальные новшества встречают большее противодействие;

-чем быстрее идет процесс инновации, тем более он конфликтогенен;

-чем менее продумано информационное, социально-психологическое обеспечение процесса внедрения инноваций, тем большее количество конфликтов его сопровождает.

Инновационные конфликты могут быть внутриличностными, межличностными и межгрупповыми.

Выделяют 5 групп причин межличностных инновационных конфликтов:

-объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов;

-организационно-управленческие причины состоят в плохой отлаженности политических, социальных, управленческих механизмов внедрения и распространения новшеств;

-инновационные причины связаны с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают различные по количеству и остроте конфликты;

-личностные причины касаются индивидуально-психологических особенностей участников инновационного процесса;

-ситуативные причины – конкретные особенности единичной инновационной ситуации [1].

Вероятность инновационного конфликта возрастает, если: 1) новшество масштабно;

2) в инновационный процесс вовлечено большое количество людей;

3) нововведение радикально;

4) процесс инновации идет быстро;

5) отсутствует информационное обеспечение процесса.

В процессе инновационного конфликта используется много способов и приемов борьбы. Новатор использует убеждение (74%), поддержку окружающих (83%), критику (44%), информирование о нововведении (50%). Консерва-

74

тор пользуется критикой (49%), грубостью (36%), убеждением (23%), санкционированием (19%), угрозой (18%) [23].

Среди способов предотвращения и разрешения инновационных конфликтов выделяются следующие: предлагать конструктивные инновации, предварительно информировать коллег, получать поддержку коллектива, предлагать альтернативные решения, внедрять новшества поэтапно. Это поможет сделать процесс более эффективным.

6.5.Предупреждение, разрешение и управление конфликтами

ворганизации

Предупреждение конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация социального взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов требует меньших затрат сил, средств и времени.

Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к конфликтам.

Одним из них является поддержание баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.

Предупреждению конфликтов способствует поддержание баланса взаи-

мозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас

75

партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.

В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение

баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью

ивозможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу личную услугу (подмена другого на работе, бескорыстная помощь в выполнении срочного задания и пр.), а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что приводит к нарушению гармонии во взаимоотношениях, а при значительном дисбалансе – к конфликтам.

Люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними.

Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике кон-

фликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки.

Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в процессе работы. При оценке работы других людей (особенно подчиненных) человек чаще оценивает ее по тому, что подчиненному (или другому человеку) не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности

иее целью.

Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Тех-

нология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах,

средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый уровень, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи.

76

Часто поводом к конфликту служат критика руководителем работы и поступков подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи и т.д. Поэтому важно, чтобы критика носила позитивный, конструктивный характер. Критикуя другого, необходимо соблюдать ряд правил, знать структуру конструктивной критики, понимать характер критики и придерживаться конкретных целей. К критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить партнера. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль.

Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, – принятие людьми некомпетентных управленческих решений. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений.

Можно выделить три главных психологических причины возникновения конфликтных решений:

1.Низкое качество обоснования управленческих решений. Часто дается неглубокая и неполная характеристика решения, т.е. описание его, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.

2.Технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней иногда плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

3.Волюнтаризм. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. Волевой компонент доминирует над информационноаналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним.

Предупреждение конфликтов возможно с помощью компетентного оценивания. В процессе работы руководитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми ему приходится взаимодействовать. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьезным образом зависят успешность деятельности руководителя любого ранга, характер его взаимоотношений с подчиненными. Если результаты деятельности оценены неглубоко и неоперативно, то деятельность фактически становится неуправляемой. Существует несколько вариантов оценки:

1.«Результат» – « Цель» (в основе оценки лежат определение и оценка того, что не сделано).

77

2.«Результат» – « Начало» (основой оценки является то, что сделано).

3.«Результат» – « Другие».

4.«Результат» – « Норма».

5.«Результат» – « Идеал».

При каждом варианте оценивания мы производим сравнения результатов

сопределенным объектом: с целями, с началом работы, с идеальным решением,

стребованием нормативных документов к решению проблемы. В различных ситуациях руководитель делает акцент на какой-то один способ оценки, который будет наименее конфликтен при данных обстоятельствах.

Когда оценивается качество выполнения важных задач, главную роль играет сравнение достигнутого положения дел с целями деятельности, т. е. определяется то, что не сделано или сделано по отношению к целям, используется способ «Результат» – « Цель». Вспомогательную роль здесь может играть способ «Результат» – « Начало». Оценка того, что сделано, особенно важна, когда необходимо выявить причины неполного выполнения поставленных важных задач.

При использовании способа «Результат» – « Цель» нужно учитывать, что руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5 – 7 человек, когда структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была как следует материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты. В повседневных условиях целесообразно оценивать не только то, что не сделано, но и то, что сделано. Такой способ менее конфликтен.

Способ «Результат» – « Другие» также имеет свои достоинства и недостатки. Предположим, что в какой-то организации за полгода до оценки дела шли плохо. В течение этого времени ее сотрудники очень хорошо поработали и организация из худших стала средней. В другой организации дела обстояли отлично, но за полгода положение дел ухудшилось, и организация также попала в разряд «средних». Оценка результатов деятельности сотрудников обеих организаций способом «Результат» – « Другие» может быть примерно одинаковой. Но это противоречит истинному положению дел. Сотрудники организации, ставшей «средней» из худших, работали хорошо, а сотрудники организации, ставшей «средней» из лучших, работали плохо.

Еще более субъективной, а следовательно, и более конфликтной, становится оценка способом «Результат» – « Идеал». Понимание идеала у каждого руководителя свое, оно зависит от многих факторов: профессиональной подготовленности, нравственных качеств, общей культуры, преследуемых целей и т.д. Сравнение результатов деятельности с идеалом может быть оправдано прежде всего при оценке лидирующих сотрудников и организаций, при определении перспектив движения вперед.

78

Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее конфликтной, если в ее основе лежит определение того, что сделано по сравнению с положением дел в начале деятельности, и того, что не сделано по сравнению с поставленными целями. Основные способы оценки: «Результат» – «Начало», «Результат» – « Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат» – « Другие», «Результат» – « Норма» и «Результат» – « Идеал». Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.

Наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы оценки берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам [15].

Типичной причиной конфликтов между руководителями и подчиненными, связанной с оценкой и самооценкой результатов деятельности, является выбор разных способов оценки. Руководители чаще оценивают результаты деятельности подчиненных по тому, что ими не сделано, а подчиненные — по тому, что сделано. В результате различных, иногда противоположных оценок одних и тех же итогов деятельности возникают конфликты, поскольку каждый из оценивающих по-своему прав. Предупредить такие конфликты можно, используя несколько способов оценки результатов деятельности, оценивая ее с учетом обоснованных выше рекомендаций максимально глубоко, объективно и всесторонне.

Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:

1.Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации. Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей, изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

2.Исследование конфликта и поиск его причин. Это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

-выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта;

-вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

-выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели

79

социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

-оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

-поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтую-

щих.

3. Поиск путей разрешения конфликта предполагает:

-полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

-достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

-разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

-механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации) [1]. Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

7.Методы исследования и диагностики конфликтов

7.1.Этапы анализа конфликта

Процесс изучения любого явления имеет свою логику и состоит из нескольких этапов. Знание этапов изучения конфликтов, соблюдение требований логики научного исследования позволят повысить результативность работы. Разработано восемь основных этапов научного анализа конфликтов:

1.Составление программы исследования конфликтов. Программа – стратегический документ изучения, его обязательный начальный этап. Она играет очень важную роль в достижении поставленных конфликтологом целей.

2.Определение конкретного объекта изучения (выборка). Все множество конфликтов, которое является объектом изучения и теоретически должно быть изучено, образует генеральную совокупность. Выборка – часть генеральной совокупности, которая реально изучается. Важным свойством выборки является

еерепрезентативность, т.е. способность воспроизводить характеристики генеральной совокупности. Определение выборки – ответственный этап в изучении конфликтов, она должна моделировать свойства генеральной совокупности возможно более полно и учитывать ее характеристики, существенные для решения поставленных в ходе изучения задач.

3.Разработка методики анализа конкретного вида конфликтов. Методика представляет собой систему методов и процедур, используемых в процессе