9638

11

12

13

14

4. МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЛЕКЦИОННЫМ И ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ, САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ.

1.Введение в управление человеческими ресурсами предприятия

1.1.Управление человеческими ресурсами: понятие, содержание, цели и

функции

В ставшей уже классической работе М. Армстронга управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) определяется как стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами

15

организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6].

В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистовпрофессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании.

Содержание HR-менеджмента раскрывается через познание его разновидностей — так называемых «жесткого» и «гибкого» подходов к управлению человеческими ресурсами.

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами

основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, лежат следующие аспекты:

•удовлетворение интересов руководства компании;

•реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией компании;

•создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

•потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии

иценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

16

Гибкий подход к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» — убежденность в том, что интересы работников и руководства компании могут и должны совпадать.

На практике в большинстве компаний наблюдается комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в развитии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, согласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом следующих задач

[Армстронг, 2002, с. 9-10]:

•приобретение и удержание необходимой компании квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

•максимизация и развитие внутренних способностей людей путем создания возможностей для их обучения и профессионального развития;

•создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;

•культивирование в компании среды, благоприятной для командной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;

•разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компании, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов,

17

федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);

•создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;

•управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия работников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

•создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам компании;

•осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.

Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

К основным функциям HR-менеджмента в современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] относятся следующие:

•организация использования человеческих ресурсов посредством так называемого «организационного дизайна» компании, планирования труда и организационного развития компании;

•улучшение качества трудовых отношений посредством формирования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;

•обеспечение человеческими ресурсами посредством планирования их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества сотрудников, соответствующих требованиям компании;

•управление эффективностью труда посредством оценки и аттестации работников;

18

•развитие человеческих ресурсов путем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компании, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;

•управление системами вознаграждения — развитие систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;

•организация системы взаимоотношений как на отраслевом уровне

(путем «выстраивания отношений» с профессиональными союзами), так и внутри самой компании (путем предоставления работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).

Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников компании.

Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работников к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необходимым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем

иработниками.

Управление доверием, таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя исследование степени доверия между работником и его работодателем, разработку и проведение мероприятий по увеличению доверия (например, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к своим сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудникам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграждения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компании уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.

Функция управления доверием тесно связана с уже встречающейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-

19

работодателя. Сегодня такая практика становится необходимым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компании-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя. Управление имиджем требует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции внутреннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.

Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компании.

Существует мнение, что организационная культура компании должна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компании и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, — ведь наши сотрудники, поставщики и дистрибьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне отличным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно говорить о появлении своеобразной «корпоративной религии» [Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий прорыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов».

Важной функцией HR-менеджмента является и управление талантами компании. Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто такие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант — это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как справедливо отмечают Алан Роберт-сон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой

20

переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретательность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, способными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необходимо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к решению проблем.

Ответственность за развитие талантов также ложится на специалистов по управлению персоналом. Именно они должны будут разрабатывать программы поощрения креатива и развития творческих способностей сотрудников.

1.11.2. Человеческие ресурсы компании как объект управления

Влитературе по экономике труда (англ. labor economic) и управлению персоналом (англ. personal management) [Генкин, 2008; Герчиков, 2008; Комиссарова, 2002; Олегов, 2002; и др.] используются близкие, хотя далеко не идентичные понятия «персонал», «кадры», «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий фактор», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы». Рассмотрим содержание данных понятий.

Персонал фирмы (от лат. personalis — личный) представляет собой

совокупность физических лиц, состоящих с фирмой в трудовых отношениях,

регулируемых договором найма.

К признакам персонала принято относить следующее:

•наличие надлежащим образом оформленных трудовых отношений с работодателем;

•обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.);

•целевую направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Не относят к персоналу компании акционеров, не состоящих с ней в трудовых отношениях, членов совета директоров (наблюдательного совета) компании, частных предпринимателей и лиц, занимающихся индивидуальной