феномену, в соответствии с которым “победитель забирает все рынки”. Быстрый темп изменений на рынках технологий стимулировал интерес к применению теории выбора и синергии при разработке стратегии. Наибольший интерес стали вызывать стратегические инновации, поиск новых подходов к получению дохода и созданию конкурентного преимущества в условиях стремительных и непредсказуемых изменений в отраслях промышленности.

…Главным аспектом этих поисков стал интерес к новым моделям бизнеса как фундаментально новым методам получения доступа к источникам стоимости»[98].

Яркое проявление тенденции устойчивого следования компаний курсом стратегических инноваций – активно проводимая большинством из них цифровая трансформация. Чтобы понять роль данных в этих процессах и составить четкое представление о важности повышения ценности данных для их интенсификации, необходимо более подробно ознакомиться с концепцией ресурсного подхода к фирме.

3.2. Ресурсный подход к фирме

Как было отмечено в предыдущем разделе, фирмы при выработке стратегии лишь совсем недавно стали уделять внимание своим ресурсам и способностям, делая до этого основной акцент на возможности получения прибыли, которые возникают во внешней среде.

В 1990-е годы идеи относительно роли ресурсов и способностей как фундамента стратегии фирмы и главного источника прибыли вылились в единый подход, названный впоследствии «ресурсный подход к фирме» (resource-based view of the firm)[99][100][101][102][103][104].

Основная идея ресурсного подхода заключается в том, что фирма, по сути дела, представляет собой совокупность ресурсов и способностей, которые являются первичными определяющими факторами ее стратегии и эффективной деятельности[105].

В основе ресурсного подхода лежат две предпосылки. Согласно первой, организации внутри одной отрасли значительно отличаются друг от друга в отношении обладания доступными ими ресурсами и контроля за ними.

Вторая предпосылка заключается в том, что ресурсы не мобильны, и поэтому ресурсная гетерогенность различных фирм внутри одной отрасли может сохраняться достаточно долгое время. Некоторые ресурсы не могут с легкостью передаваться от одной фирмы к другой, а также между фирмами и рынком. Подобные ресурсы, равно как и компетенции, созданные при их использовании, были названы «липкими» (sticky). Создание долгосрочного конкурентного преимущества зависит от тех специфических особенностей фирмы и от тех ресурсов, которые не так легко передать[106].

Ресурсный подход становится особенно полезным, когда внешняя среда непостоянна, что, как уже отмечалось, характерно для современной ситуации. Тогда сама фирма (обладающая некой совокупностью ресурсов и способностей), а не ее внешняя среда обеспечивает намного более устойчивое основание для определения своей же собственной идентичности. Таким образом, определение фирмы с точки зрения того, что она способна делать, обеспечивает более основательный фундамент для стратегии, чем определение, базирующееся на потребностях, которые фирма стремится удовлетворить.

Ресурсный подход оказал глубокое воздействие на то, как компании формируют свои стратегии. Когда первоочередной задачей стратегии являются выбор отрасли и позиционирование в ней, компании стремятся следовать похожим стратегиям. Напротив, ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формирование и реализацию стратегии, которая опиралась бы на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы.

Основное положение этого подхода – признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и способностей. Это закладывает фундамент для:

●выработки стратегии, которая позволит эффективно использовать основные сильные стороны организации;

●развития ресурсов и способностей фирмы.

средства, принадлежащие фирме, а способности – то, что фирма может делать. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества; они должны быть задействованы все вместе, только тогда они формируют так называемую организационную способность – способность фирмы осуществлять специфическую производственную деятельность. Именно она является сутью эффективной деятельности. Как пишет Р. Грант, «нейрохирург бесполезен, если рядом нет рентгенолога, анестезиолога, медсестер, хирургических инструментов, видеоаппаратуры и массы других ресурсов. Чтобы поставленная задача была решена, все ресурсы должны работать согласованно»[108].

Организационная способность требует, чтобы опыт разных людей был объединен с основным оборудованием, технологией и другими ресурсами. Такая интеграция осуществляется посредством шаблонных организационных процедур (выполняемых регулярно и предсказуемым образом в соответствии с заведенным порядком как повседневная рутина) – организационных рутин (organizational routines)[109].

Наиболее часто выделяют три основных типа ресурсов: материальные, нематериальные и человеческие. Корпоративный бухгалтерский баланс предоставляет ограниченный перечень ресурсов фирмы, который включает в основном материальные ресурсы. В то же время в большинстве компаний нематериальные ресурсы гораздо сильнее влияют на общую стоимость активов, чем материальные. Таким образом, на основании баланса нельзя составить полное представление о ресурсном потенциале фирмы. Поэтому в последнее время часто обсуждается необходимость пересмотра бухгалтерских балансов, поскольку они, как правило, скрывают стратегически важную информацию, недооценивая или переоценивая активы[110].

В связи с темой нашей книги важно подчеркнуть, что предложения по поводу пересмотра бухгалтерских балансов все чаще поступают в отношении такого вида нематериальных ресурсов, как информационные ресурсы[111][112].

Взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентным преимуществом отражена на рисунке 3.3[113].

Чтобы получить конкурентное преимущество на основе ресурса или способности, необходимы два условия:

● уникальность – ресурс или способность не должны быть широкодоступны внутри отрасли;

●уместность – ресурс или способность должны иметь отношение

кодному или нескольким ключевым факторам успеха на рынке (они должны помогать фирме создавать ценности для покупателей или выживать в конкурентной борьбе).

Хотя ресурсный подход и является в настоящее время доминирующим в мировой теории и практике стратегического управления, он не избежал критики. В частности, некоторые исследователи считали, что организации вообще нет необходимости разрабатывать конкурентное преимущество, поскольку внешняя среда настолько турбулентна и так быстро меняется, что любое преимущество будет быстро уменьшаться. В связи с этим в рамках ресурсного подхода стала развиваться концепция динамических способностей (dynamic capabilities), которая постепенно становится самостоятельной областью исследований[115][116][117].

Концепция динамических способностей фирмы была сформулирована в 1997 году Дэвидом Тисом[118] c соавторами в статье «Динамические способности и стратегический менеджмент»[119].

Тис и коллеги определили динамические способности как специфические «организационные процедуры по использованию ресурсов, чтобы соответствовать запросам рынка и даже проводить рыночные изменения». С помощью таких процедур менеджеры влияют на ресурсную базу своей организации – приобретают ресурсы либо избавляются от них, интегрируют и заново комбинируют – для создания новых стратегий. Динамические способности представляют собой основные инструменты по созданию, изменению и рекомбинации совокупных ресурсов в новые источники конкурентного преимущества. Это сложившаяся организационная практика, благодаря которой компании достигают новых конфигураций ресурсов для соответствия изменениям на рынке.

К динамическим способностям фирмы можно отнести такие организационные процедуры и практики, как создание новых продуктов, заключение альянсов и партнерств между компаниями, методики принятия стратегически важных для организации решений и т. п. – все, что помогает создавать дополнительную ценность компании путем манипулирования доступными ей ресурсами.

Некоторые динамические способности нацелены на интегрирование имеющихся у организации ресурсов, как, например, разработка новых продуктов в компании, когда менеджеры объединяют отдельные навыки и знания для разработки новых прибыльных продуктов и услуг. Точно так же к динамическим способностям относится принятие стратегических решений, когда менеджеры на

основе своей профессиональной, личной и отраслевой экспертизы принимают решения, которые могут значительно повлиять на судьбу всей компании в целом.

Другие динамические способности направлены на получение новых ресурсов, в частности организационные процедуры и практики в области создания новых знаний, особенно важные в фармацевтических, ИТ и других наукоемких отраслях. Не менее важны организационные способности по заключению альянсов и приобретению новых активов, приносящих организации новые ресурсы и развивающие таким образом ее ресурсную базу. Наконец, к динамическим способностям относится и способность организаций избавляться от ресурсов или их комбинаций, которые стали бесполезными для создания конкурентного преимущества в связи с изменившимися условиями рынка.

В рамках концепции динамических способностей удалось связать ресурсный подход с влиянием внешней окружающей среды, преодолев таким образом некоторую односторонность ресурсного подхода, сосредоточенного на микроуровне организации. Динамические способности зависят в первую очередь от условий внешней среды, рынка, на котором работают компании. Именно рынок определяет организационные процедуры: там, где внешняя среда изменяется не так быстро и структура отрасли стабильна, организационные способности представляют собой традиционно распространенные процессы. Это преимущественно сложные аналитические операции, очень детальные, опирающиеся в основном на существующие знания и накопленный опыт и пользующиеся линейными моделями экстраполяции прошлых результатов для получения прогнозов о будущей динамике. На турбулентных и стремительно меняющихся рынках с нечеткой структурой компании, наоборот, используют простые экспериментальные практики и процедуры, быстро разрабатываемые при получении нового знания и взаимодействии с различными рыночными контрагентами. Такого рода стратегии высокоадаптивны, но сложно предсказуемы по последствиям.

Хотя динамические способности существенно расширили ресурсный подход, они не опровергают его базовые положения о том, что в основе конкурентного преимущества организаций лежат ресурсы. Динамические способности – обязательное (но не исчерпывающее) условие получения конкурентного преимущества. Их умелое

использование позволяет усилить имеющиеся у организаций комбинации ресурсов[120].

В 2008 году американские ученые Эль Сави (El Sawy) и Павлоу (Pavlou) в статье «Поддерживаемые ИТ бизнес-способности для турбулентных сред»[121] разработали схему, отражающую соотношение основных видов организационных способностей компании. В наибольшей степени такое соотношение проявляется для компаний, функционирующих в турбулентной среде – быстро меняющейся хозяйственной среде с высоким уровнем неопределенности и непредсказуемости. В статье выделена «триада бизнес-способностей»

(рис. 3.4).

●Операционные способности – планомерно реализуемые способности, позволяющие эффективно выполнять повседневные операции в рамках основных видов деятельности, таких как производство, логистика, продажи и т. п.

●Динамические способности – планомерно реализуемые способности, позволяющие эффективно реконфигурировать существующие операционные способности с целью обеспечения соответствия изменениям в бизнес-среде.

●Импровизационные способности – приобретаемые в ходе деятельности компании (и реализуемые непланомерно) способности, позволяющие спонтанно реконфигурировать существующие ресурсы в режиме реального времени, чтобы сформировать новые операционные способности, которые лучше соответствуют новым ситуациям в бизнессреде.

Исследование Эль Сави и Павлоу показало, что в умеренно турбулентных средах основными способностями, обеспечивающими реконфигурацию существующих операционных способностей, являются динамические, в то время как в очень бурных средах на первый план выходят импровизационные способности (хотя точный переломный момент в исследовании не определен). При этом менеджеры часто отказываются от импровизации (даже при наличии успешной практики), поскольку с точки зрения общепринятой корпоративной культуры импровизация свидетельствует о недостатке планирования. Таким образом, можно сказать, что в современных условиях интенсивных изменений хозяйственной среды динамическим