ресурсами основано на данных, что делает их метаресурсом. Вовторых, конкуренция в течение предыдущих десятилетий несколько уравняла рыночных игроков с точки зрения использования традиционных ресурсов, выделив данные в качестве потенциально наиболее перспективного источника для получения конкурентных преимуществ[153].

В конечном счете язык, на котором говорят все менеджеры, – это финансы. Поэтому следует заметить, что в основе большинства проблем использования данных лежит трудность их оценки[154].

6. Дополнительные особенности

Можно выделить еще две дополнительные особенности управления данными.

Во-первых, организационные вопросы вносят свой вклад во многие проблемы, которые мы обсудили выше. Вопросы владения и подотчетности в отношении данных не решены в большинстве организаций. Политическая борьба за контроль над данными и информацией одна из самых упорных. Кроме того, до сих пор нет полного консенсуса по поводу определения соответствующей управленческой инфраструктуры. Хотя современная иерархическая форма управления может не в полной мере подходить для информационной эпохи, она пока сохраняет свои позиции[155].

Во-вторых, ни один другой ресурс не испытывает таких взрывоопасных изменений, как данные, в том, что касается его растущей важности и тех технологических средств, с помощью которых он приобретается, хранится, транспортируется и используется. Это состояние почти непрерывных изменений делает маловероятным полное разрешение всех обозначенных проблем в краткосрочной перспективе.

4.3. Концепция управления информационными ресурсами

Отмеченные выше особенности управления данными как ресурсом привели к постепенному формированию концепции управления информационными ресурсами – Information Resource Management (IRM). IRM рассматривает данные как ресурс организации, который имеет жизненный цикл, подразумевающий создание, распространение, использование и утилизацию. В центре внимания этого подхода –

максимизация эффекта, получаемого c помощью данных, по сравнению с затратами на их сопровождение[156],[157],[158].

Один из наиболее развитых вариантов реализации IRM был представлен в 1988 году в книге Барка и Хортона «Информационная карта: Полное руководство по выявлению корпоративных информационных ресурсов» (отмеченной в предыдущей главе)[159]. Авторы рассмотрели вопросы выявления информационных ресурсов, жизненно важных для деятельности организации. Подход касался информационных ресурсов, уже имеющихся в организациях, и определения способов их использования. Информационным ресурсам ставилась в соответствие та или иная ценность на основе стратегических весов (общая бизнес-стратегия организации определяет критерии для взвешивания отдельных информационных ресурсов с точки зрения их полезности для конкретных стратегий). Затраты на поддержание ресурсов рассматривались только после назначения весовых коэффициентов. Было предложено введение в организации регулярной практики оценки полезности информационных ресурсов по отношению к затратам на их поддержание. Регулярный информационный аудит обеспечивал достижение наилучшей отдачи от понесенных затрат. Принципиальное значение имела установленная Барком и Хортоном связь между бизнес-стратегией и информационными ресурсами[160].

Различные авторы по-разному расставляют акценты при описании реализации концепции IRM, тем не менее можно выделить ряд ключевых элементов. Довольно полно такие элементы описаны Левитиным и Редманом в виде рекомендаций для компаний по управлению данными как ресурсом[161].

1. Внедрите целенаправленную внутреннюю программу

качества данных

Как отмечалось выше, обеспечение качества данных подразумевает учет множества соображений. Два из них наиболее просты: обеспечение четкого определения моделей данных и точности значений данных. Создатели моделей данных и редакторы значений данных (сотрудники, осуществляющие первоначальный ввод и корректировку значений) должны нести ответственность за четкое определение данных и точность. Менеджеры должны снабдить создателей моделей и редакторов данных инструментами управления качеством, включая

средства, позволяющие осуществлять анализ потребностей клиентов, измерение, контроль качества, анализ первопричин недостатков. Преимущества получают как создатели моделей и редакторы, так и пользователи данных. Пользователи выигрывают, потому что данные, которые они используют, легче понять и интерпретировать, и они могут использовать их с уверенностью. Создатели моделей и редакторы выигрывают, потому что сокращаются затраты, которые они несут, отвечая на вопросы и внося исправления.

2. Внедрите программу управления поставщиками данных

Такие программы аналогичны внутренним программам обеспечения качества данных, но направлены на улучшение работы с поставщиками данных вне организации. Программы управления поставщиками ресурсов доказали свою огромную эффективность в производстве. Аналогичные программы в отношении данных, должным образом утвержденные, приносят огромную выгоду от поставки нужных данных при низких затратах на внедрение.

Существует множество способов определения и реализации программ управления поставщиками данных. Все они в той или иной степени сосредоточены на качестве данных, поэтому настоящая рекомендация тесно связана с первой.

3. Постоянно уточняйте свои потребности в данных

Большинство организаций имеют гораздо большее количество данных, чем могут использовать, но в то же время у них нет данных, которые им действительно нужны. Зачастую в основе этой проблемы лежит неспособность четко определить, как будут использоваться данные. Гораздо легче просто их собирать. В результате накапливается слишком много данных сомнительной ценности. Для разрешения подобных ситуаций следует подробно определить наиболее важные направления использования данных, перевести эти направления в требования к данным, сообщить об этих требованиях поставщикам данных и исключить из дальнейшего рассмотрения данные, которые не соответствуют требованиям.

4. Определите наиболее важные информационные цепочки и

обеспечьте управление ими

Информационные цепочки – это кросс-функциональные бизнеспроцессы, в рамках которых осуществляется манипулирование необработанными (сырыми) данными (полученными из внешних

источников или созданными внутри компании), преобразование их в более ценные данные или информацию, предоставление доступа к ним потребителей и использование их для создания бизнес-ценности. В большинстве организаций управление отдельными функциями и их выполнение осуществляются довольно эффективно. В то же время управление взаимодействием функций реализовано плохо, отчего страдает итоговый результат. Следует определить наиболее важные информационные цепочки и применить к ним методы управления процессами, принятые для обработки данных. Первый шаг – определение кросс-функциональной подотчетности менеджеров.

5. Пересмотрите роль ИТ

ИТ позволяют хорошо налаженным и управляемым информационным цепочкам работать быстрее и дешевле с большей пропускной способностью. Но технология сама по себе или, что еще хуже, технология в сочетании с неэффективным управлением данными не является решением. Чрезмерная зависимость от ИТ в этом случае только усугубляет проблемы. Организации должны сначала наладить управление информационными цепочками и упорядочить их, прежде чем применять новейшие технологии. Нельзя автоматизировать беспорядок.

6.Обеспечьте разработку, ведение и предоставление широкого доступа к реестру наборов данных

Большинство организаций понятия не имеют о том, какие данные у них есть, какие наиболее важные, каковы их источники и степень избыточности. Информационные цепочки – это источники большого количества данных, и они могут быть наиболее важным элементом реестра наборов данных. Разработка полного реестра может оказаться очень сложной задачей и не стоить затраченных усилий. Но организация в состоянии по крайней мере разрабатывать, обновлять и публиковать перечень наиболее важных наборов данных и их источников. Целесообразно начать решать эту задачу с внедрения процесса, который захватывает новые данные и определяет их источники. Как только этот процесс будет реализован, можно перейти к внедрению процесса идентификации и добавления существующих данных.

7.Определите условия и правила, в соответствии с которыми одно подразделение организации может иметь доступ к данным

другого подразделения

Большинство организаций и частных лиц неохотно делятся данными. Естественно, существует множество обстоятельств, при которых данные не должны передаваться. Но в общем случае они не должны утаиваться. Четко оговоренные условия и правила должны рассматривать все аспекты разрешенного использования данных: случаи перепродажи данных организацией, предоставляющей доступ; справедливую цену передачи; технические средства доступа; обеспечение качества; средства разрешения конфликтов и т. п.

8.Учитывайте возможность политических противостояний, которые невозможно выиграть, и предотвращайте их

Примером может служить, казалось бы, безобидная задача определения понятия «клиент», которое будет использоваться во всей компании. Такое определение может потребоваться, например, для облегчения ведения бизнеса с этой компанией или для выявления возможностей перекрестной продажи продуктов и услуг. Но у разных подразделений несколько различающиеся отношения с клиентами. Накопленный опыт и знания для ведения бизнеса отражены в модели данных каждого подразделения. И эта модель данных стала формальным определением клиента. Задача разработки общего определения эквивалентна тому, чтобы попросить каждое подразделение снизить эффективность своего способа работы с клиентами. Ни одно подразделение не согласится на это, если только новый способ не будет явно лучше.

9.Четко определите ответственность менеджмента за данные

Возможно, было бы целесообразно включить эти обязанности в

общую политику в области данных. Поскольку ни одна организация не может реализовать перечисленные здесь рекомендации одновременно, политика должна развиваться по мере реализации отдельных рекомендаций.

10. Обеспечьте возможности по участию в руководстве

программой управления данными менеджеров высшего звена

Описанные проблемы достаточно сложны. Плохие данные могут распространяться как вирус, в то время как хорошие данные остаются запертыми в местах хранения. Обсуждаемые здесь рекомендации требуют, чтобы все менеджеры и подразделения выполняли свою часть работы. Без сильного руководства со стороны топ-менеджмента

программы управления данными рискуют стать жертвой разрозненных планов деятельности функциональных блоков и их руководителей.

Каждая из рассмотренных рекомендаций требует строгой подотчетности менеджмента за данные. В этой связи одна из распространенных ошибок заключается в предположении, что если данные находятся в компьютерах, то ответственность за них должен нести директор по ИТ. В то время как ИТ-директор может нести ответственность за базовую технологию, большая часть данных генерируется и используется операционными и принимающими решения подразделениями, которые не находятся под его контролем. ИТ-директор в соответствии со своей сферой ответственности часто не осведомлен о важных данных организации. Ответственность за них должна лежать на тех, кто находится ближе к созданию и использованию данных.

Выделенные выше рекомендации 5 и 8 (роль технологий и предотвращение политических противостояний) зависят от индивидуальной инициативы. Обеспечение выполнения рекомендаций 1–3 (программа качества, программа управления поставщиками и уточнение потребностей в данных) обычно должно входить в сферу ответственности функциональных блоков, хотя общие инструменты и методы может предоставлять централизованная функция. Рекомендация 4 (информационные цепочки) требует кросс-функционального согласования. Обеспечение выполнения рекомендации 6 (реестр наборов данных) – обычно централизованная функция. Рекомендация 7 (условия и правила обмена данными) требует согласия подразделений, владеющих данными.

Данные создаются и используются в огромных количествах в различных видах деятельности, начиная от самой обыденной операции

изаканчивая самым далеко идущим стратегическим решением. Ими редко хорошо управляют. Чтобы улучшить эту ситуацию, организации

именеджеры должны понимать свойства данных и управлять ими как ресурсами. Как мы уже обсуждали в начале этой главы, данные, в отличие от многих обычных ресурсов, нематериальны, легко копируются и транспортируются, а также возобновляемы. Поэтому на них следует смотреть (и управлять ими) несколько иначе, чем на остальные ресурсы. Описанные рекомендации помогут организациям извлечь из них наибольшую выгоду.