УМК ДИСЦИПЛИНЫ МИСО (1)

1.Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.

2.Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, это вызовет отказ.

3.Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.

4.Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.

5.Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.

Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования. И так как изменения затрагивают всю организацию, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования. Следующий шаг процесса – организация того, как стратегический план будет разрабатываться.

2. Организация процесса

Первым шагом стратегического планирования является организация процесса. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1.В организации отлажена система управления.

2.Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.

3.Организация открыта для новых идей.

4.В организации отсутствует господство бюрократии.

Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования. Как уже говорилось, стратегическое планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.

Начало организации

Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов.

Кто будет заниматься стратегическим планированием?

Что мы предполагаем сделать?

Как мы это сделаем?

Организация процесса стратегического планирования включает следующие шаги:

Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.

Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.

Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения?

Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс.

Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам.

Проверочный лист организации процесса

1.Основываясь на мнении высшего менеджмента и возможных преимуществ стратегического планирования, мы должны: ____ Разрабатывать стратегический план , ____ Двигаться осторожно , ___ Не сейчас, слишком много дел

2.Стратегический план должен быть разработан для: ____ Всей организации,

____Подразделения организации, ____Проекта, ____Другое.

3.Период планирования составит: ___ 1 Год / ___ 2 Года / ___ 3 Года / ____Другое__

4.Процесс планирование будет направляться: ___Лидером группы, ___Комитетом планирования, ___Консультантом, ____ Другое __________

5.Стратегический план будет разрабатываться с участием:

____Совета директоров/

___Исполнительной дирекции

___ключевого персонала_______________________________________

___ключевых групп заинтересованных лиц ________________________

6.Стратегический план представляется на одобрение до: ________

Подход к стратегическому планированию будет зависеть от организации и менеджмента. Если высший менеджмент не преуспел в прошлом со стратегическим планированием, возможно, подойдет подход снизу-вверх. Если организация маленькая, может подойти использование команды. Большие организации предпочитают более формализованный процесс. Однако излишняя формализация может снизить уровень созидательности мышления и новых идей. Процесс должен быть открыт к изменениям.

Цель организации процесса – убедиться в успешной разработке стратегического плана. Сохраняя ориентир на ключевые вопросы и альтернативы, мы добьемся лучших результатов. Не стоит отказываться от использования отдельных суждений и решительных действий. Жестко сформированный процесс может устареть в условиях быстро меняющейся окружающей среды.

3. Оценка ситуации

Следующим шагом, после организации процесса, становиться оценка текущей ситуации. Организация должна определиться – Куда мы идем? Где мы сейчас? Какие есть варианты выбора? Для оценки ситуации нужно собрать информацию, что обеспечит четкое понимание ситуации. Это включает: историю развития, критику миссии, анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Также важно оценить внешнюю среду

– конкуренцию, потребности потребителя, технологические тенденции, демографические изменения. Информация может быть собрана путем проведения исследований, опросов и других аналитических инструментов. Команда планирования проведет ситуационный анализ, следуя следующим шагам:

1.Сбор информации для оценки текущей позиции. Начать с истории развития, текущей миссии, значительных изменений, стадий роста. Попросите кого-нибудь провести презентацию истории организации. Согласовать мнение насколько успешно развивалась организация в последнее время.

2.Оценка сильных и слабых сторон организации. Составление списка наиболее значительных сильных и слабых сторон организации. Согласовать список. Этот список поможет в разработке стратегических целей.

3.Разработка списка важных возможностей и угроз организации в будущем. Сбор информации о внешних силах, факторах – потребителях, конкурентах, социальных тенденциях, технологии, политике. Если получается слишком длинный список, нужно согласовать 8 наиболее важных позиций.

4.Теперь, зная сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нужно пересмотреть миссию. Подходит ли она? Должна ли она быть шире или более четко сфокусирована. Хорошая формулировка миссии должна отражать основу того, почему организация существует. Она должна удовлетворять следующим характеристикам:

Представление общего направления и видения организации.

Иметь представление успеха и ориентировать на будущее.

Определять конкурентные boundaries организации.

Обычно выражена в связи с обслуживаемым рынком, продуктом/услугой.

Не должна быть излишне четкой, оставляя место для маневра.

Ситуационный аудит

Один из вариантов оценки ситуации предусматривает проведение ситуационного аудита. Он представляет собой анализ прошлых, текущих и будущих аспектов деятельности организации – производство, маркетинг, финансы, конкуренция и т.д. цель проведения ситуационного аудита определить основные тенденции и события, которые могут повлиять на организацию. Он также предоставляет возможность обсуждения приоритетных вопросов. Это может начать созидательный процесс при наличии внутреннего сопротивления в организации.

Также как ситуационный анализ, ситуационный аудит собирает базовую информацию для подготовки стратегического плана – миссия, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, и ключевые вопросы. Ситуационный аудит также включает оценку ожиданий заинтересованных лиц (stakeholders) – менеджмента, сотрудников, инвесторов, потребителей и т.д. Оценивается эффективность прошлой деятельности – продажи, доля рынка, рентабельность продукта, потребительские тенденции. Ситуационный аудит

похож на ситуационный анализ, но он более формализован и структурирован. Иногда для его поведения привлекаются внешние консультанты.

Обеспечение работоспособности ситуационного анализа

В основе ситуационного анализа лежит необходимость лучшего понимания происходящего и учет событий. Такой взгляд на внешние и внутренние аспекты деятельности организации приводит к списку шести – восьми ключевых вопросов. До продолжения разработки стратегического плана в соответствии с этими вопросами важно найти их связь со следующим:

o Что мы пытаемся сделать (Миссия)

o Что мы можем сделать (Сильные и слабые стороны)

o Что требуется и что достижимо (Возможности и угрозы) o Разработка стратегического плана

Итак, мы завершили две важные стадии: организация процесса и оценка ситуации. Теперь мы готовы преобразовать ключевые вопросы в формальный план. Можно думать о формальном плане как о пирамиде. Миссия – верхняя ступень пирамиды. Следующий уровень – стратегические цели. Далее мы переходим к определенным действиям для достижения стратегических целей. С каждым шагом вниз уровень детализации увеличивается.

Стратегический план Миссия Направления Цели Оперативный план Action Steps

<Короткие - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Длинные >

<Общие - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Конкретные >

Мы должны разработать набор стратегических целей в соответствии с важными ключевыми вопросами. Хотя ключевые вопросы являются основой определения стратегических целей, важно также учитывать следующие критерии:

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. С этого можно начать, если не понятно как подойти к ключевым вопросам. Помните, вы пытаетесь сохранить взаимодействие всех элементов процесса планирования.

Имеющиеся ресурсы, которые повлияют на то, что можно сделать. Стратегические цели должны разрабатываться, основываясь на оптимальном использовании ресурсов.

Торговля между высшим и средним менеджментом. Высший менеджмент установит амбициозные цели, которые трудно достичь на более низком уровне. Поэтому нужно согласовать стратегические цели между высшим и средним менеджментом.

Эффективность деятельности предыдущих периодов спроектированная на будущее должна соответствовать стратегическим целям. Еще раз мы определяем соответствие наших возможностей нашим желаниям.

В дополнение к приведенным критериям, стратегические цели должны стремиться к соответствию следующим тестам:

1.Стратегические цели четко поддерживают миссию, направляя организацию в правильном направлении.

2.Стратегические цели реалистичны, достижимы, основываясь на доступных ресурсах, существующей конкуренции, стиле управления и т.д.

3.Стратегические цели приемлемы с позиции исполнителей, в отношении стоимости, времени, персонала и других требований.

4.Стратегические цели могут изменяться при условии наступления незапланированных событий.

5.Стратегические цели достаточно конкретны, чтобы измерить прогресс.

6.Стратегические цели просты для понимания и определяют ответственность к определенным областям деятельности.

Оценка процесса стратегического планирования

1.Считаете ли вы, что процесс стратегического планирования был полезен?

2.Достигнуты ли правильные цели в отношении: Миссии, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, ключевых вопросах, определении конкурентов и целей.

3.Считаете ли вы, что стратегическое планирование улучшает систему управления организации?

4.Подходит ли стратегическое планирование данной организации?

5.Считаете ли вы, что стратегическое планирование улучшило использование активов?

6.Считаете ли вы, что основные группы, на которых повлиял стратегический план, имели достаточно возможностей участвовать в его разработке?

7.Считаете ли вы, что время, затраченное на стратегическое планирование, соответствовало потребностям?

8.Следовало ли стратегическое планирование набору эффективных шагов?

9.Породило ли стратегическое планирование новые идеи?

5.Применение стратегического плана

Определив общие стратегии на будущее, нужно формализовать их, получив одобрение стратегического плана. Это может вовлечь Совет директоров, менеджмент и другие стороны, вовлеченные в процесс применения. Одобрение стратегического плана ключевыми фигурами показывает, что можно начать его применение. Управление применением происходит через составление оперативного плана.

Оперативный план является пошаговым планом применения стратегического плана. Оперативный план зависит от грамотного стратегического плана. Если имеют место фундаментальные проблемы в стратегическом плане, то его применение будет сильно затруднено. Также, в силу участия оперативного персонала в применении стратегического плана, определенный уровень их участия на предыдущем этапе должен быть определен.

Оперативные планы подготавливаются в краткосрочном периоде (обычно один год). Одна из важных функций оперативного плана – распределение ресурсов для применения плана. Если имеет место недостача или избыток ресурсов, стратегический план должен быть переоценен.

Оперативные планы должны покрывать функциональные области требуемые для применения – маркетинг, НИОКР, финансирование, производство, технологии и др. Для каждой функциональной области разрабатывается детализированный план для включения в оперативный план. Детализированные функциональные планы касаются следующего:

Планы для определения размера организации, структуры, персонала.

Планы реализации активов и инвестиций.

Планы продвижения, ценообразования и маркетинга продуктов и услуг.

Планы производственных изменений и задач.

Планы развития и обучения менеджмента.

Планы привлечения капитала.

Обычно, функциональные планы подготавливаются соответствующими менеджерами. Они не должны включать области не подконтрольные им. Основная задача менеджера оставаться сфокусированным на стратегическом плане, а не утонуть в деталях. Лучшие оперативные планы имеют тенденцию к минимизации детализации, и исходят из стратегического плана.

Нужно учесть и такие моменты касаемо оперативных планов:

Оперативные планы обычно распределяют ответственность и определяют роль людей в выполнении стратегического плана.

Оперативные планы изменяются с приобретением опыта и знаний. Часто подход проб и ошибок становиться лучшим.

Оперативный план должен быть одновременно четким, чтобы обеспечить достижение стратегических целей, и свободным, оставляя место для креативности и гибкости.

Оперативные планы обычно включают временную шкалу или крайний срок выполнения заданий.

Оперативные планы должны быть доведены до каждого, отвечающего за выполнения заданий. Если внешние группы могут помочь, включите их в процесс коммуникации.

Оценка и контроль

Для успешного применения необходимо проводить мониторинг прогресса шагов оперативного плана. Оценка должна проводиться на постоянной основе (ежемесячно, ежеквартально) с определением следующего:

Какой прогресс достигнут в выполнении задания?

Что мешает продвинуться дальше вперед?

Есть ли необходимость вернуться назад и пересмотреть стратегические цели?

Какие допущения должны быть сделаны оперативному плану?

Один из вариантов провести оценку и контроль – путем включения бюджетов. Бюджеты используются для распределения ресурсов и координации использования активов. Бюджеты сравнивают результаты со стандартами измерения эффективности. Бюджеты обычно составляются на краткосрочную перспективу (1 год или менее) и покрывают несколько функциональных областей – бюджет маркетинга, производственный бюджет, технологический бюджет и т.д.

Бюджеты должны быть подготовлены, основываясь на следующих критериях:

Бюджеты должны быть просты и легки к пониманию.

Использование бюджетов нужно для областей, где надо проводить мониторинг.

Бюджеты не должны превалировать в принятии управленческих решений. Они должны использоваться как орудие управления, а не как путь управления.

Все бюджеты организации составляют финансовый план. Финансовый план является частью оперативного плана.

Одна из проблем, связанная с бюджетами, заключается в том что они близки к финансам. Стратегический план охватывает многие области, не имеющие отношения к финансам, такие как маркетинг, обслуживание клиентов, производство, управление персоналом. Поэтому, нужно установить систему измерения эффективности для не финансовых областей. Такой системой может стать Balanced Scorecard. Эта система создана вокруг стратегического плана. Дополнительно, в нее интегрированы основные финансовые показатели. Таким образом, система становиться принципиальной для оценки эффективности и контроля выполнения стратегического плана. Как и стратегический план, лучшие системы оценки эффективности являются простыми и управляемыми.

3.4 Определение возможных источников ошибок, возникающих при проведении исследований и их учет в процессе планирования

1. Шкалы измерений

Для сбора данных разрабатываются анкеты (вопросники). Информация для их заполнения собирается путем проведения измерений. Под измерением понимается определение количественной меры или плотности некой характеристики (свойства), представляющей интерес для исследователя.

Измерение – это процедура сравнения объектов по определенным показателям или характеристикам (признакам).

Измерения могут носить качественный или количественный характер и быть объективными или субъективными. Объективные качественные и количественные измерения производятся измерительными приборами, действие которых основано на использовании физических законов. Теория объективных измерений достаточно хорошо разработана.

Субъективные измерения производятся человеком, который как бы выполняет роль измерительного прибора. Естественно, что при субъективном измерении на его результаты влияет психология мышления человека. Законченная теория субъективных измерений пока еще не построена. Однако можно говорить о создании общей формальной схемы как объективных, так и субъективных измерений. На основе логики и теории отношений построена теория измерений, позволяющая с единых позиций рассматривать как объективные, так и субъективные измерения.

Любое измерение включает в свой состав: объекты, показатели и процедуру сравнения.

Измеряются показатели (характеристики) некоторых объектов (потребители, марки продуктов, магазины, реклама и т.п.). В качестве показателей сравнения объектов используются пространственные, временные, физические, физиологические, социологические, психологические и другие свойства и характеристики объектов. Процедура сравнения включает определение отношений между объектами и способ их сравнения.

Введение конкретных показателей сравнения позволяет установить отношения между объектами, например, «больше», «меньше», «равны», «хуже», «предпочтительнее» и т.д.

Существуют различные способы сравнения объектов между собой, например, последовательно с одним объектом, принимаемым за эталон, или друг с другом в произвольной или упорядоченной последовательности.

Как только была определена некоторая характеристика для выбранного объекта, говорят, что объект был измерен по данной характеристике. Легче измеряются объективные свойства (возраст, доход, количество выпитого пива и т.п.), чем субъективные свойства (чувства, вкусы, привычки, отношения и т.п.). В последнем случае респондент должен перевести свои оценки на шкалу плотности (на некоторую числовую систему), которую должен разработать исследователь.

Измерения можно провести с помощью различных шкал. Выделяют четыре характеристики шкал: описание, порядок, расстояние и наличие начальной точки.

Описание предполагает использование единственного дескриптора или опознавателя для каждой градации в шкале. Например, “да” или “нет”; “согласен” или “несогласен”; возраст респондентов. Все шкалы имеют дескрипторы, которые определяют, что измеряется.

Порядок характеризует относительный размер дескрипторов (“больше чем”, “меньше чем”, “равен”). Не все шкалы обладают характеристиками порядка. Например, нельзя сказать больше или меньше “покупатель” по сравнению с “непокупателем”.

Такая характеристика шкалы как расстояние используется, когда известна абсолютная разница между дескрипторами, которая может быть выражена в количественных единицах. Респондент, который купил три пачки сигарет, купил на две пачки больше по сравнению с респондентом, купившем только одну пачку. Следует отметить, что когда существует “расстояние”, то существует и порядок. Респондент, купивший три пачки сигарет, купил их “больше чем” респондент, приобретший только одну пачку. Расстояние в данном случае равно двум.

Считается , что шкала имеет начальную точку, если она имеет единственное начало или нулевую точку. Например, возрастная шкала имеет истинную нулевую точку. Однако не все шкалы обладают нулевой точкой для измеряемых свойств. Часто они имею только произвольную нейтральную точку. Скажем, отвечая на вопрос о предпочтительности определенной марки автомобиля, респондент ответил, что он не имеет мнения. Градация “ не имею мнения” не характеризует истинный нулевой уровень его мнения.

Каждая последующая характеристика шкалы строится на предыдущей характеристике. Таким образом , “описание” является наиболее базовой характеристикой, которая присуща любой шкале. Если шкала имеет “расстояние”, она также обладает “порядком” и “описанием”.

Выделяют четыре уровня измерения, определяющих тип шкалы измерений: наименований, порядка, интервальный и отношений. Их относительная характеристика дается в табл. 1.

Таблица 1 Характеристика шкал различного типа

Уровень измерений

Характеристики шкал

описание порядок расстояние наличие начальной точки