1.4. Организационная структура строительного предприятия и ее изменения

В строительстве различают основные, вспомогательные и обслуживающие сторонние предприятия, а также участки, цехи, хозяйства, отделы, входящие в состав строительного предприятия (организации, фирмы).

Их совокупность – производственная структура предприятия (строительной организации, фирмы). Производственная структура выступает основой создания организационной структуры управления предприятием.

Организационная структура управления  это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой комплектацией, находящихся в определенной формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления.

Выделяют следующие основные типы организационных структур линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, проектная, проектная, матричная, дивизионная, структура рабочих групп.

Линейная структура управления основывается на вертикали отношений «руководство  подчинение». В чистом виде при линейной структуре каждый подчиненный получает указание от одного руководителя, который принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности руководимого им подразделения. Такая структура применима только в небольших строительных фирмах в простых условиях производства (рисунок).

Рис. 1.4. Линейная организационная структура

Постоянно возрастающая сложность и рост масштабов производства приводят к формированию функционального аппарата, который характеризую функциональную (линейно-функциональную) структуру управления. При такой структуре на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые, в отличие от штабов, обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев. Общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб. Универсальность указанного подхода обеспечила широкое распространение таких структур для организаций и их подсистем разных масштабов, сложности, уровней централизации (рисунок).

Рис. 1.5. Линейно-функциональная организационная структура

управления

В условиях увеличения масштабов, номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций развилась такая модификация иерархических структур, когда управленческий аппарат структурируется не только по функциям управления, но и по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации. Такую структуру называют дивизиональной (дивизионной) (рисунок).

Рис. 1.6. Дивизиональная организационная структура управления

Важным свойством дивизиональных структур является то, что наряду с относительной самостоятельностью отделений сохраняется взаимодействие их собственных функциональных аппаратов управления с центральным штабным и функциональным аппаратами.

Потребность в межфункциональном взаимодействии, особенно в условиях нестабильной внешней среды, а также под воздействием других факторов обусловила появление структур адаптивного управления. Различают программно-целевые структуры координационного типа, матричные и проектные или объектно-целевые централизованные (рисунок).

При проектировании проектной структуры необходимо ответить наследующие вопросы:

1. Общая формулировка цели (миссия). Например: чтобы предприятие стало конкурентоспособным, развивающимся, финансово стабильным, обеспечивающим достойное финансовое положение работников.

2. Осуществив выявление миссии организации, необходимо проанализировать соответствие целей и стратегий их достижения.

Такой анализ производится на основе декомпозиции целей, стоящих перед организацией, с последующим построением иерархического дерева целей.

Рис. 1.7. Матричная структура управления

Степень централизации и децентрализации определяет форму организационной структуры и влияет на эффективность управленческих решений в конкретных условиях внешней среды и специфики производства.

На уровень централизации принятия управленческих решений по оперативным вопросам (в строительной организации), прежде всего, влияют следующие факторы:

• размеры строительных компаний;

• диверсификация производственной деятельности;

• количество одновременно реализуемых проектов строительства.

Таблица 1.3

Сравнительная характеристика типов организационных структур

строительных предприятий

Тип ОСУ	Характеристики		Возможность применения на строительных предприятиях
	Достоинства	Недостатки
Иерархические структуры
Линейно-функциональная	Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде);  Экономия на управленческих расходах;  Специализация и компетентность;	 Затруднено движение информации;  Качество решений определяется надежностью и достоверностью поступившей информации;	Область применения ограничена организациями с небольшой номенклатурой выпускаемой продукции и частными мелкими и средними фирмами

Продолжение табл. 1.3

Тип ОСУ	Характеристики		Возможность применения на строительных предприятиях
	Достоинства	Недостатки
Иерархические структуры
	 Быстрое решение задач, находящихся в компетенции одной функциональной службы.	 Снижение степени ответственности менеджмента за принимаемые решения.
Функциональная структура	 Стимулирование деловой и профессиональной специализации;  Улучшение координации в функциональных областях.	 Опасность приоритета реализации оперативных целей и задач подразделения, а не всей организации;  Риск увеличения конфликтов между функциональными областями;  Излишне длинная цепочка доведения решений менеджмента до исполнителей.	Область применения ограничена организациями, производящими относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующими в стабильных внешних условиях.
Дивизионная (дивизиональная) структура	 Контроль за результатами производства;  Способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и спроса;  Учет региональных особенностей осуществления строительства объектов;  Повышение координации работ.	 Потребность в разработке сложных механизмов координации работ;  Многократные затраты в отношении функциональных сфер;  Слабая интеграция персонала, ослабление корпоративного единства;  Слабая связь с системой предприятия.	Область применения ограничена организациями, не осуществляющими технологические нововведения.
Адаптивные структуры
Проектная организация	 Создается с конкретной целью и ликвидируется по ее достижении;  Повышается качество работ за счет более тщательного отбора сотрудников.	 Создание структуры целесообразно при реализации крупного проекта;  Происходит отвлечение сотрудника на выполнение непрямых обязанностей.	Область применения не ограничена. ОСУ целесообразно применять при условии реализации предприятиями крупных проектов.
Матричная структура организации	 Объединяет достоинства функциональных и дивизионных	 Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий;	Область применения не ограничена. ОСУ позволяет развиваться

Окончание табл. 1.3

Тип ОСУ	Характеристики		Возможность применения на строительных предприятиях
	Достоинства	Недостатки
Адаптивные структуры
	структур;  Достигается гибкость в управлении;  Быстрое внедрение технологических нововведений.	 Высокие накладные расходы.	строительным предприятиям по интенсивному пути.

В настоящее время для большинства строительных компаний характерна иерархическая (бюрократическая) структура управления, причем преобладающую роль в них занимают линейно-штабная и линейно-функциональные структуры управления, а также различные комбинации с этими типами организационных структур (рисунок).

Рис. 1.8. Пример бюрократической организационной структуры

строительного предприятия

Спроектированная и внедренная организационная структура управления должна отражать особенности предприятия, однако, изменения внешней и внутренней среды вызывают необходимость постоянного совершенствования и развития. Развитие организации - это равномерные целенаправленные перемены в управлении и деятельности организации, которые заключаются в усовершенствовании организационных структур, способов принятия управленческих решений, изменений стимулирования труда.

Организационное развитие является закономерно необходимым, упорядоченным изменением во времени; это процесс, который предполагает появление у объекта новых качественных свойств. Эти свойства свидетельствуют о обретении объектом принципиально нового качественного состояния. Развитие происходит в результате изменений, кроме того – без изменений развитие невозможно.

Реструктуризация является частным случаем организационного изменения на том основании, что это направленный процесс преобразования структуры предприятия в рамках разных структурных состояний, которые ведут к увеличению результативности производства и управления предприятием. Реструктуризация как изменение в организации является одним из эффективных приемов антикризисного менеджмента и зачастую касается имущественного комплекса, собственности (акционерного капитала), задолженности, организационной структуры управления.

Причины проведения реструктуризации строительной компании:

- нахождение в кризисной ситуации и необходимость финансового оздоровление, создание необходимых условий для результативного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе;

- обеспечение роста рыночной стоимости собственного капитала с помощью централизации капитала.

Выделяют наиболее важные направления реструктуризации (рисунок).

Рис. 1.9. Основные направления реструктуризации

Реструктуризация строительных компаний является процессом, направленным на создание таких условий, которые будут эффективны для использования всех необходимых факторов производства с целью улучшения финансовой устойчивости и повышения конкурентоспособности.

Реструктуризация производственной структуры представляет собой рост объемов производства, сокращение сроков выпуска и затрат на производство продукции. Реструктуризация имущества проявляется в формировании структуры активов, которая будет оптимально приспособленной к структуре бизнеса. Реструктуризация организационной структуры проявляется в изменении функций управления и самой структуры управления с целью обеспечения успешной взаимосвязи между структурными подразделениями. Реструктуризация финансовой деятельности направляется на повышение платежеспособности фирмы соблюдение необходимого соотношения между текущими активами пассивами предприятия.

Рис. 1.10. Методологические подходы к реструктуризации, применяемые

российскими предприятиями

Проанализировав российскую практику реструктуризации можно сделать вывод о назревшей потребности в создании концепции реструктуризации организаций, в которой будет прописан четкий алгоритм и механизм ее реализации.