Шумпетеровские чтения. Schumpeterian readings

–образовательные системы на местах должны учитывать местный контекст;

–развивается кооперация в обучении (чему в немалой степени способствует развитие информационных технологий), т.е. формируются сообщества практиков, где происходит поддержка, саморазвитие, даже наставничество;

–персонализация обучения и его технологизация (по сути, человек самостоятельно выбирает образовательную траекторию, что, в принципе, присутствовало в некоторых системах обучения и раньше, но главное, развивается адаптивная часть обучения: сценарные подходы в обучении, собственный список компетенций).

В качестве одного из ответов на вызовы служит технология геймификации обучения.

На тему геймификации дистанционного обучения мы посмотрим через призму следующих вопросов (рис. 1):

–Для чего геймифицировать обучающий курс?

–Что такое геймификация обучения?

–Каковы этапы создания геймифицированного обучающего курса?

А также рассмотрим некоторые важные моменты, выделенные нами при совершении первых шагов геймификации дистанционного обучения.

Рис. 1. Для чего нужна геймификация?

Игра дает новые возможности не только обучающемуся, но и обучающему.

Возможности игры для обучающегося

1.Применение знаний. Активная позиция участника позволяет ему не просто увидеть или услышать информацию, но и сделать что-то своими руками, применить эту информацию в ситуации, созданной в игре. Это способствует более полному

идлительному запоминанию. Причем у участника есть возможность тренироваться без страха совершить ошибку – ситуация игровая.

2.Мотивация. Здесь можно рассматривать как поверхностный уровень (сейчас продаются эмоции, и мы следуем этому), так и более глубинные факторы:

– только увлеченность процессом дает выдающиеся результаты, на этом построен современный коучинг (мышление человека в зоне церебрального мозга);

– человек по своей природе создатель и его естественной потребностью является создание собственного мира (творческие профессии) и интерес к другому, близкому ему миру.

91

Заставить невозможно. Тем более заставить создать выдающиеся творческие результаты. Можно только заинтересовать. Игра – замечательный инструмент для такого приглашения активного участия.

Умело созданная игра также позволяет человеку понять, зачем ему нужны те или иные знания, навыки и т.д.

3. Развитие мышления, прежде всего образного. Сегодня существует такой объем информации по каждой теме, необходимой человеку в различных сферах его жизни, что одним из главных критериев при выборе источника ее получения является время. Поэтому востребованным становятся картинки, схемы, именно они заменяют 1000 слов и сокращают время восприятия. И главное, соответствуют природе мышления человека: он мыслит прежде всего образами.

Возможности игры для обучающего

Создать мир игры, объемно реализующий все его возможности, очень сложно. Для этого у создателя должно быть системное и образное мышление, а также глубокое понимание тех, для кого создается этот мир, чтобы реализовать все свои умения в форме и на языке, доступных и понятных участнику.

Полезность этого мира другим, уровень эстетичности, интеллектуальная составляющая и т.д. зависят от уровня развития личности создателя. С точки зрения системного подхода использование игры в обучении позволяет не только развить ка- кие-то профессиональные навыки, но и дает более глубокое развитие личностных качеств индивидуума, причем как создателя, так и участников. Обучающий приобретает компетенции сценариста, геймдизайнера и др. Даже если есть целая команда, что не всегда бывает, основной автор должен понимать особенности и роль каждого в процессе целиком.

На наш взгляд, это целый пласт открытий в области управления знаниями. Что представляет собой геймификация обучения?

Мы воспользуемся схемой и определением одного их первых преподавателей, обратившихся к этой форме обучения в современном ее понимании, – К. Вербаха [1].

Игрофикация (геймификация) – решение реальных проблем при помощи игровых элементов и техник, достижение каких-либо целей, напрямую с игрой не связанных: получение новых знаний и навыков, упрощение и вовлечение в выполнение рутинных дел и т.д.

Мы говорим именно об элементах геймификации:

–игра не должна затмевать основное содержание;

–как любой другой инструмент, она не может быть универсальным средством обучения.

Элементами геймификации являются [2]:

1) нелинейность сценария: при разных ответах игрока разные варианты сценария;

2) юмор: важно учитывать целевую аудиторию; 3) визуальный ряд: яркость образов, которые помогают объяснению инфор-

мации доступным языком;

(Перечисленные выше элементы могут присутствовать не только в игровых курсах.)

92

Рис. 2. Геймификация обучения

4)персонаж: соответствует целевой аудитории, целям курса;

5)сюжет: большинство современных обучающих игр содержит сюжетную линию, которая объединяет все части курса;

6)очки: известный нам элемент, его аналог – обычные оценки;

7)прогресс: достижения по ходу игры;

8)вызов.

Выделяют 3 этапа геймификации: создание сценария курса, его верстка и дизайн (табл. 1–3).

Список литературы

1.Werbach K. Gamification [Электронный ресурс]. – URL: https: //ru.coursera. org/learn/gamification.

2.Гусева К. Практика разработки геймифицированных дистанционных кур-

сов [Электронный ресурс]. – URL: http: //www.kiraguseva.ru.

V.Р. Gorshenin, A.N. Korolenko, A.B. Stepicheva

Chelyabinsk, Russia

MODERN CONTEXT OF GLOBAL EDUCATIONAL

SPACE AND GAMIFICATIONING DISTANCE LEARNING

The tendency of modern society was examined in the present article. It has an influence upon the educational process and technologies. Furthermore, the gamification of distance learning was showed in detail as one of modern trends.

Keywords: educational process, modern trends, distance learning, gamification.

95

А.А. Меркушева

г. Пермь, Россия

ФАКТОРЫ ИННОВАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В современном бизнесе устойчивое функционирование и долгосрочная конкурентоспособность организации зависит от того, в какой степени ее сотрудники способны и готовы к активной инновационной деятельности. В статье обсуждаются основные подходы к активизации инновационного поведения персонала. Представлена структура личностных и организационных факторов, влияющих на инновационную активность сотрудников. В качестве инструмента анализа инновационного поведения персонала предложена матрица, включающая факторы, поддерживающие (катализаторы) и блокирующие (ингибиторы) инновационную активность персонала на индивидуальном и организационном уровнях. Представлены результаты исследования в ИПК-РМЦПК.

Ключевые слова: инновационное поведение, инновационная активность персонала, личностные факторы инновационного поведения, организационные факторы инновационного поведения, катализаторы инновационной активности сотрудника, ингибиторы инновационной активности сотрудника.

В условиях глубоких изменений в технологической, интеллектуальной, знаниевой и ценностной составляющих деятельности персонала именно сотрудники предприятия становятся источниками его инновационной активности и залогом долгосрочного развития. Персонал – это важнейший фактор производства, в котором заключается творческое начало, а современную конкуренцию на рынке можно представить как конкуренцию идей, созданных сотрудниками конкретных предприятий. Актуальные исследования доказывают, что наиболее важными факторами инноваций в современных компаниях являются поведенческие модели руководителей и сотрудников, основанные на инициативе и вовлеченности в процессы организационного развития [5].

Инновационное поведение сотрудников имеет следующие основные признаки [6]: творческий подход к выполняемой работе, нацеленность на результат, участие в командной работе, инициатива по продвижению новых идей, ответственность за реализацию инициатив, открытый обмен опытом и знаниями, ориентация на обучение и саморазвитие, поддержка и содействие положительным изменениям в компании. Эти признаки характеризуют активное инновационное поведение, главной особенностью которого являются добровольные действия сотрудников, направленные на улучшение деятельности организации [2].

Исследователи университета Тайваня С. Цай и соавторы (S.D. Tsai, Chung-Yu Pan, Hong-Quei Chiang) считают, что инновационное поведение следует рассматривать как конструкт, который включает в себя не только поведение, направленное на создание и реализацию новых идей, но и определенную культуру или ментальность сотрудников всех уровней [8]. В исследованиях С.Дж. Скотта и Р.А. Брюса (Scott and Bruce), И.Д. Субраманиам (Subramaniam) и других доказано, что само появление инновационного поведения связано с уникальным сочетанием весьма значительного

96

числа индивидуальных (например, возраст, стремление к обучению, инициативность и прочее) и организационных переменных (организационная структура, система мотивации, размер организации и др.) [7].

Следовательно, «чтобы на всех уровнях организации сотрудники обладали способностями и готовностью коллективно или индивидуально участвовать в процессах инновационного развития» [1, с. 139], необходимо создание среды и системы управления, поддерживающих активное инновационное поведение персонала не только стимулами или обучением, но и на уровне ментальности.

Инновационное поведение может проявляться в том случае, когда в организации созданы определенные условия, описываемые как факторы индивидуального инновационного поведения. Эти факторы классифицируются и характеризуются исследователями с различных позиций. Так, Б.В. Aмо (B.W. Amo) представил модель инновационного поведения работника [4], в которой предполагается, что под влиянием определенных факторов человек делает рациональный выбор в пользу инновационного поведения (рисунок).

Характеристики организации:

–особенности стратегии;

–размер организации

Характеристики личности сотрудника:

–проактивность;

–стремление к обучению;

–возраст

Рис. Модель инновационного поведения сотрудника (адаптировано из [4])

Т. Амабайл и С. Крамер считают, что на любом предприятии есть факторы, которые могут способствовать прогрессу в развитии инновационного поведения; они их называют катализаторами. Но есть и факторы, которые тормозят проявление инновационного поведения, – это ингибиторы. Таким образом, можно говорить о двух группах факторов [3]:

♦ катализаторы – способствуют инновационному поведению: постановке четких целей, автономности действий, предоставлению ресурсов, помощи в работе, потоку идей;

97

♦ингибиторы – препятствуют инновационному поведению: отсутствие четких целей, микроменеджмент, нехватка необходимых ресурсов, изоляция, блокировка коммуникаций.

Тогда можно выделить факторы инновационного поведения персонала, присущие как самому человеку, так и организации, в которой он работает.

Личностные факторы инновационного поведения – это особые характеристи-

ки сотрудника, определяющие его способность и готовность к реализации модели инновационного поведения.

Организационные факторы инновационного поведения – это факторы органи-

зации, которые могут как положительно, так и отрицательно влиять на инновационное поведение.

Обобщая приведенные выше положения, мы составили матрицу, в которой основные виды факторов инновационного поведения сгруппированы в четыре кластера (табл. 1):

♦личностные катализаторы – это факторы, связанные с личностью сотрудника, профессиональными качествами и особенностями его поведения, усиливающими вероятность инновационного поведения;

♦личностные ингибиторы – личностные факторы, препятствующие инновационному поведению;

♦организационные катализаторы – факторы, связанные с практикой управления и культурой компании, стимулирующие и поддерживающие инновационное поведение сотрудников;

♦организационные ингибиторы – факторы организации, являющиеся барьерами для инновационного поведения персонала.

Катализаторы инновационного поведения включают две группы факторов. В группу личностных катализаторов включаются способности сотрудника,

его знания, навыки, профессиональные и личностные амбиции, нацеленность на результат, ориентация на обучение и саморазвитие, уверенность в собственных силах, способность взять на себя ответственность за продвижение и реализацию новшеств, настойчивость, готовность преодолевать неудачи, инициативность. По нашему мнению, эти характеристики являются важнейшими предпосылками активного инновационного поведения персонала. Даже в том случае, когда сотрудник не получает поддержки своей инициативы в организации, эти качества могут реализоваться

ввиде улучшений в работе, настойчивых попытках донести свои идеи до менеджеров, принимающих решения и т.д.

Корганизационным катализаторам мы отнесли поддержку инициатив и саморазвития сотрудника со стороны руководителя, наличие четких целей работы, сплоченный коллектив, в котором инициативы работника находят поддержку среди коллег, наличие возможностей и ресурсов для обучения и карьерного роста, культуру, основанную на инновационных ценностях. Эти факторы могут, с одной стороны, помочь конкретному сотруднику в реализации инициатив, а с другой – создают инновационный климат в организации.

Ингибиторы можно так же разделить на две группы факторов, блокирующих инновационное поведение персонала.

Личностные ингибиторы – лень и отсутствие интереса к работе, неуверенность в себе и своих силах, негативное восприятие предыдущего опыта, неспособность преодолевать прошлые неудачи, боязнь ошибок, отсутствие необходимых знаний и неспособность к саморазвитию, недоверие к членам рабочей группы и руководству, боязнь принимать на себя ответственность во многом объясняют неготовность и избегание сотрудником любых проявлений инициативы.

Организационные ингибиторы – безразличие и отсутствие поддержки со стороны руководителя, отсутствие четких целей, напряженность в отношениях с коллегами, инициативное поведение «вознаграждается» ответственностью, к которой сотрудник не готов, важность инноваций декларируется, но не подтверждается реальной практикой, инициатива приветствуется, по предложения работников не воплощаются в жизнь. Каждый из указанных факторов может стать причиной низкой активности персонала или ее полного отсутствия.

На основе представленного подхода в 2015 году нами было проведено исследование факторов активизации инновационного потенциала сотрудников ИПК – РМЦПК,

втом числе проверялась гипотеза о катализаторах и ингибиторах инновационного поведения персонала.

ИПК – РМЦПК – Институт повышения квалификации «Региональный центр переподготовки кадров». Институт входит в список инновационных компаний Пермского края.

В нашем исследовании под факторами инновационного поведения персонала понимаются личностные и организационные источники повышения активности и инициативы сотрудников. При разработке методики исследования инновационного потенциала сотрудников мы исходили из того, что склонность к инновационному поведению может быть обнаружена через выяснение восприятия

99

сотрудниками и руководителями отдельных его составляющих. Инструмент исследования – выборочный опрос руководителей и специалистов организации. Разработанная нами анкета включает 7 блоков вопросов: вовлеченность, лидерство/самолидерство, обучение развитие, мотивация, оргкультура, оргструктура, оценка фактора руководства.

Результаты нашего исследования показали, что хоть и все блоки были оценены сотрудниками достаточно высоко, все же наблюдается некий дисбаланс. Блоки с наименьшей оценкой – «Лидерство/самолидерство» и «Обучение и развитие», а организационная культура и структура не являются препятствиями к проявлению лидерства и стремления к обучению. При этом блок «Руководство» набрал наивысший балл.

Для оценки факторов инновационного поведения мы использовали матрицу (см. табл. 1), в соответствии с которой были выделены главные факторы, определяющие поведение сотрудников ИПК – РМЦПК (табл. 2).

Гипотеза о катализаторах и ингибиторах инновационного поведения персонала в целом подтвердилась. Однако оценки сотрудников фактора руководства показали довольно противоречивые результаты в сравнении с оценками других факторов.

В блоке вопросов «Оценка руководства» (табл. 3) были получены самые высокие показатели, полученные с помощью следующего алгоритма:

1.Каждому варианту ответа был присвоен свой балл:

♦полностью согласен – 5;

♦скорее, согласен – 4;

♦не согласен – 3;

♦полностью не согласен – 2;

♦мне безразлично – 1.

2.Внутри блока были рассчитаны распределения по каждому показателю.

3.По каждому показателю был выбран самый популярный ответ.

4.Они были суммированы между собой и разделены на количество показателей внутри блока.

100