Шумпетеровские чтения. Schumpeterian readings

Концептуальная модель проектно-ориентированной программы базируется на выделении центрального модуля «Работа с проектами», являющегося основой построения программы. Характерной особенностью образовательного модуля «Работа с проектами» является его место и роль в программе. Активными участниками проектно-ориентированной подготовки выступает группа предприятий Пермского края, с каждым из которых сформировалась своя, индивидуальная модель взаимодействия: ПАО «Мотовилихинские заводы», ПАО «Протон-ПМ», ОАО «Пермский моторный завод», ОАО «Авиадвигатель», ОАО «Искра». Так, например, опыт «Протона» [3] по созданию системы управления инновационным резервом персонала предприятия уникален тем, что предприятием была сформулирована стратегическая задача создания среды развития молодых руководителей, формирование активного субъекта управления, ориентированного на достижение амбициозных задач по созданию передового предприятия как центра ракетного двигателестроения. В основе решения данной задачи лежит механизм взаимодействия с ПНИПУ по проектно-ориентированной подготовке участников инновационного резерва персонала (рисунок).

Рис. Проектно-ориентированная подготовка

Для повышения уровня реализуемости проектов в компаниях совместная работа заинтересованных сторон может начинаться на этапе формирования и отбора проектных идей в компаниях и назначения руководителей программы, которые потом рассматриваются на этапе конкурсного отбора на программу и составляют портфель проектов программы. Проекты, сопровождаемые в программе подготовки, имеют разные жизненные циклы, поэтому их сопровождение и мониторинг осуществляется после официального окончания подготовки в рамках постоянного взаимодействия заинтересованных сторон.

Модуль «Работа с проектами» локализуется как центральный, сквозной модуль программы подготовки, выступая организующей основой для всех других модулей программы, имеющих конкретные учебные, организационные и практические задачи. Модуль «Работа с проектами» увязывает сложную реальную задачу руководителей проекта с учебной и организационной деятельностью, задавая

71

требования к ее содержанию, последовательности, структуре. Такая организация деятельности позволяет развивать необходимые компетенции согласованно с жизненным циклом проекта и оценивать их уровень в образовательном и практическом планах.

Таким образом, для осуществления программы реализуется совокупность действий, запускающих процесс в виде последовательности процедур, обеспечивающих на выходе результативно завершенный проект [4, 5].

Рассмотрим методологию организации краткосрочной проектно-ориентиро- ванной подготовки персонала на примере банковской сферы деятельности. Для получения общей картины сделаем сравнительную оценку целей систем управления проектами, создаваемых в различных банках (табл. 2).

Инновационный процесс, реализуемый в банках, носит циклический характер, и каждая стадия может быть разделена на три крупных этапа:

1)формирование бизнес-идей и их обоснование;

2)отбор проектов для реализации, утверждение портфеля проектов и программ;

3)реализация проектов и анализ полученных результатов.

Один из лидеров в банковской сфере деятельности в России – «Сбербанк» – среди приоритетов развития выделил развитие команды и корпоративной культуры,

технологического прорыва, а среди применяемых технологий инновационного развития – корпоративную систему управления проектами [6]. При этом «Сбербанк» намерен выстроить систему управления проектами следующего поколения, обеспечив эффективное использование ресурсов и быструю реализацию наиболее приоритетных задач.

Среди нормативных документов верхнего уровня, разработанных в «Сбербанке», можно выделить следующие:

♦политика по управлению проектной деятельностью;

♦регламент управления проектной деятельностью;

♦альбом форм документов по управлению проектной деятельностью. Инициация проекта осуществляется в соответствии с проектным предложени-

ем, включающим общую информацию, ключевые показатели эффективности, вехи проекта, потребность в финансировании, потребность в ресурсах, ограничения и допущения, риски проекта.

72

Набор проектных документов для открытия проекта содержит паспорт проекта, распоряжение о составе рабочей группы, базовый календарный план, ресурсный план, реестр рисков проекта, бюджет проекта, проект решения правления банка, презентацию, распоряжение о создании управляющего комитета проекта, квалификационную и конкурсную документацию, запрос на выделение ресурсов для выполнения проектных работ.

Структура паспорта проекта несколько отличается от общепринятой [7] и содержит информацию о проекте, описание связи проекта с процессами банка, значения ключевых показателей эффективности проекта, его основные результаты, качественные критерии успешности, оценку жесткости ограничений проекта по срокам

ибюджету, ограничения и допущения, описание связи проекта с другими проектами

ипрограммами, матрицу ответственности.

Мощным средством совершенствования бизнеса является ЛИН – менеджмент, включающий технологию «Кайдзен» [8]. Данная технология предполагает широкое участие персонала в процессе улучшений. Опыт показывает, что весьма эффективно совмещение данной технологии с процессом корпоративного обучения, в том числе

ипо управлению проектами.

В2014 году «Западно-Уральский банк», являющийся территориальным банком СБ РФ, приступил к решению проблемы проектно-ориентированной подготовки через реализацию корпоративного обучения персонала на трех площадках: в Перми, Ижевске, Сыктывкаре. В процессе проведения занятий на основе использования метода «обучение действием» [9] были не только освоены основные идеи проектного менеджмента, но и выполнены инициативные проекты и разработан ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной системы управления проектами. Среди наиболее полезных можно выделить следующие предложения, выдвинутые участниками семинаров-тренингов:

♦на роль проектных менеджеров следует назначать людей, прошедших специальную подготовку по курсу «Управление проектами»;

♦при большом объеме текущих работ необходимо создать и внедрить систему расстановки приоритетов, позволяющую выделять наиболее важные и срочные работы по проектам;

♦с целью сокращения времени получения актуальной информации необходимо реализовать в банке проекты интегральных информационных систем;

♦главным ресурсом руководителя проекта является время, поэтому ему необходимо освоение специальных технологий тайм-менеджмента;

♦необходимо более тесно интегрировать технологии проектного управления

иЛИН-менеджмента;

♦технологию проектного управления следует рекомендовать к освоению руководителям всех уровней управления.

Сформулированные на проектно-ориентированных семинарах-тренингах рекомендации в случае их применения смогут поднять эффективность проектного управления в банке на новую высоту.

73

Список литературы

1.Инновационная Россия – 2020: стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. – М., 2010. – 105 с.

2.Володина В.В., Левицкая А.Ю. О развитии Программы подготовки управ-

ленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации

в2011–2014 годах. – М., 2011.

3.Акатов Н.Б., Арбузов И.А., Толчин С.В. Инновационный кадровый резерв территориального кластера «Технополис “Новый Звездный”» и проектно-ориенти- рованные подходы его формирования // Вестник ПНИПУ. Социально-экономичес-

кие науки. – 2014. – № 2 (23).

4.Центр компетенций в стратегии развития высокотехнологичного предприятия / Н.Б. Акатов, Е.Н. Панарина, М.М. Кустова, М.А. Молодчик // Менеджмент

вРоссии и за рубежом. – 2014. – № 6. – С. 134–138.

5.Молодчик А.В., Акатов Н.Б. Механизмы инновационного саморазвития региональной бизнес-школы // Экономика региона. – 2013. – № 3. – С. 207–221.

6.Стратегия развития «Сбербанка» на период 2014–2018 годы. – М., 2013. – 128 с.

7.Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство

PMBOK). – 5-е изд. – Ньютаун-Сквер: Project Management Institute, 2013. – 614 с.

8.Комаров С.В., Попов В.Л. Методы и инструменты поиска инновационных решений: учеб.-метод. пособие. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2014. – 334 с.

9.Попов В.Л. Процесс обучения действием в действии // Управление персо-

налом. – 2010. – № 2 (228). – С. 18–21.

N.В. Akatov, М.М. Kustova, V.L. Popov

Perm, Russia

THE PROJECT ORIENTED TARINING IN INNOVATIVE LEADERS DEVELOPMENT: APPROACHES, PROCESSES, TECHNOLOGIES

Abstract. In this article the methodology basis of project oriented training programmes form and realization are suggested. There are key characteristics, conditions, structure, conceptual model and organization points.

Keywords: project oriented training, innovative leaders, competencies development technology, training performance indicators.

74

А.А. Городнова, Л.В. Свиридова

г. Нижний Новгород, Россия

КОУЧИНГ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Рассматриваются ключевые моменты методики обучения и развития персонала на основе коучинга. Это позволяет по-новому взглянуть на мотивацию повышение качества работы сотрудников организации. Определены основные типы

ицели коучинга, которые способствуют раскрытию потенциала работника. Статья содержит исследования по разработке личного бренда и системы сбалансированных показателей для руководителя и его компании с использованием метода коучинга. Результатами исследования стали разработанные системы сбалансированных показателей на основе коучинга для субъекта и объекта. Предлагается использовать разработанную технологию встраивания методов коучинга в систему сбалансированных показателей деятельности лидера и компании в обучающих программах бизнес-школ и магистратуры.

Ключевые слова: коучинг, обучение, управление, персонал, развитие, сбалансированная система показателей, универсальная система показателей деятельности.

Внастоящее время высококвалифицированный персонал рассматривается как важный стратегический ресурс и конкурентное преимущество организации; все более важная роль отводится обучению и развитию сотрудников.

Одним из наиболее популярных и эффективных инструментов развития персонала является коучинг.

Данное понятие начинает входить в языка менеджеров и управленцев. Коучинг необходим, так как в настоящее время меняется стиль работы. Как стиль менеджмента он нацелен одновременно на достижение организационных целей

иобеспечение максимально возможного развития персонала в нужном направлении за счет самостоятельного разрешения работниками трудных ситуаций, увеличения их мотивированности, повышения личной ответственности. Стремительно меняется мир, и организации приходят к пониманию, что необходимо использовать коучинг в качестве стиля управления, если они хотят быть конкурентоспособ-

ными [1, с. 12].

Внастоящее время понятие «коучинг» является общепринятым в бизнессреде. Тем не менее единого определения нет ни за рубежом, ни в России. Есть множество определений, предложенных организациями, сообществами и отдельными людьми.

Слово «коучинг» (coaching) происходит от английского «coach» – тренер, на-

ставник. Но данное значение не совсем точно передает сущность коучинга, который не является ни тренерством, ни наставничеством в привычном понимании. Международная федерация коучинга (ICF) дает следующее определение: «Коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни; посредством процесса ко-

75

учинга клиенты углубляют свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни. На каждой встрече клиент выиграет предмет разговора, коуч слушает и вносит свой вклад в виде проясняющих замечаний, уточняющих вопросов, представления обратной связи и др. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает клиента действовать. Коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Коучинг фокусирует внимание на том, где клиент хочет оказаться, в какой точке он находиться в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра» [2, с. 280–281].

Коучинг получил свое развитие в 70-х гг. ХХ в. Основателем концепции считается Тимоти Гэллвэй, выпускник Гарвардского университета, эксперт по теннису, опубликовавший книгу «Внутренняя игра в теннис» [3]. На основе своей концепции он разработал уникальную методику, которая позволяет наиболее полно раскрыть природные возможности спортсмена и использовать их для достижения поставленных перед ним целей. Позже данная методика была адаптирована им для бизнеса и была апробирована в крупной американской компании AT&T. С этого момента началось развитие бизнес-коучинга.

Сегодня коучинг считается лучшим кадровым инструментом в бизнес-среде. Во-первых, коучинг является уникальным, так как может быть применен в любой сфере (производство, розничная торговля, сфера обслуживания, предоставление услуг), на любой стадии производства (при планировании работ, в процессе их выполнения. при контроле за решением поставленных задач), а также для любой группы людей (руководителями для подчиненных, коллегами – между собой, подчиненными для руководителей). Во-вторых, это эффективный инструмент для руководителей всех уровней управления, так как он способен мотивировать работника на высокие достижения, обеспечивая решение главной задачи организации – стать конкурентоспособной. В-третьих, коучинг гарантирует немедленное повышение продуктивности и получение результата, экономя при этом время и деньги

[4, с. 15–26].

В пространстве коучинга можно выделить три разных типа:

♦коучинг, связанный с навыками;

♦коучинг, связанный с выполнением работы;

♦коучинг, связанный с развитием [1, с. 80–83].

Коучинг, связанный с навыками

При этом типе коучинга внимание сфокусировано на точных и определенных

навыках. Основная цель – повышение специфических навыков и умений. В нее входят задачи:

♦определение актуального уровня навыков и их дефицита;

♦обучение новым навыкам и предоставление возможности их тренировки;

♦обратная связь по поводу приобретенного навыка.

Для решения этих задач коуч должен помочь работнику разобраться в том, как эффективно следует выполнять его работу.

Коучинг, связанный с выполнением работы

Цель коучинга, связанного с выполнением работы, заключается в поддержке необходимых изменений поведения работника и улучшении выполнения работы. Типичный коучинг, связанный с выполнением работы, включает:

76

♦определение стандартов выполнения работы и оценку предыдущего выполнения работы;

♦определение аспектов выполнения работы, требующих улучшения;

♦постановку целей и разработку плана действий по улучшению выполнения

работы.

Он также должен быть:

♦ориентированным на результат;

♦сфокусированным на решении;

♦самоуправляемым.

Этот тип коучинга целесообразно проводить после официальной оценки выполнения работы. В рабочей обстановке он может продолжаться от двух месяцев до двух лет.

Коучинг, связанный с развитием

Это наиболее сложный тип коучинга. Он предполагает более широкий, стратегический подход. Данный тип коучинга тесно связан с личностью. В процессе коучинга часто затрагивается глубоко личная проблематика, связанная с профессией, карьерой, жизнью. Этот тип коучинга часто включается в программы развития лидерства.

Реалии сегодняшнего дня демонстрируют нам высокие требования к расширению управленческих компетенций, активное развитие лидерства, ускорение темпа деятельности персонала, нарастание стресса, испытываемого персоналом при работе в больших компаниях, отсутствие доверия персонала к руководству и руководства к персоналу компании. Появились новые направления по работе с персоналом: управление талантами, развитие системы лидерства и появление технологий и методов передачи лидерских навыков на все уровни управления. Обычным для большинства развитых компаний стал тренд Life-Long-Learning.

Актуальными для различных видов образования стали генерация нового знания, создание новых продуктов и услуг, что, в свою очередь, повлекло повышение требований к персоналу компаний. Вместе с тем снижение качества образования предполагает новые подходы в поддержке педагога в его работе и со слушателями. Сегодня коучинг активно входит в процесс обучения, в первую очередь в бизнесобразовании, как новый эффективный метод преподавания. Прежде всего коучинг рассматривается как метод индивидуального развития личности, раскрытия потенциала человека для повышения его личной эффективности деятельности. Несомненно, он является способом достижения более значимых результатов, выявления наиболее важных профессионально важных и личностных качеств персонала. Кроме того, коучинг – это метод взаимодействия с персоналом для формирования нового способа мышления.

Основная цель коучинга устранить внутренние препятствия на пути достижения эффективности, познания и удовольствия [6, с. 37].

Коучинг развивает эмоциональный интеллект как преподавателя, так и его ученика, расширяет его самосознание и самопознание, увеличивает уверенность

всебе и внутреннюю мотивацию (способность к достижению успешных результатов

вдеятельности), создает условия для развития и самосовершенствования. Сегодня педагог-коуч – это тренер по управлению талантами. К качествам педагогов-коучей

77

можно отнести наличие эмоционального интеллекта, целостное видение, мудрость прежде знаний, высокий уровень стрессоустойчивости, лидерское служение, умение слушать и задавать правильные вопросы, а также отдавать четкие и правильные рекомендации и указания для достижения необходимого результата в разработке практических шагов в развитии бизнеса.

Включенный в процесс обучения в программы МВА, ЕМВА и DBA коучинг может быть групповым, индивидуальным, а также использоваться как дополнительная услуга. Коучинг для слушателей бизнес-школ может быть использован для планирования карьеры, выстраивания стратегии карьерного роста с учетом индивидуальных особенностей, а также для образовательного сопровождения в процессе становления и развития бизнеса. Практика использования технологий коучинга предполагает начальное обучение слушателей основам коучинга, что способствует его пониманию, а также знакомству с моделью процесса коучинга (рис. 1).

Рис 1. Модель процесса коучинга

Затем следуют адаптационные мероприятия по формированию навыков работы с коучингом с использованием методики GROW (постановка цели (goal), проверка ее реалистичности (reality), рассмотрение всех возможных вариантов действий (option), утверждение воли к действию (will)). Процедура постановки целей и задач проходит с использованием принципа SMART (цели и задачи должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, соответствующими выполняемой работе и привязанными к конкретным срокам выполнения работ). Далее применяется технология формирования личного бренда и бренда организации Хьюберта К. Рампер-

78

сада с использованием коучинга, применительно к индивидуальному развитию каждого слушателя программы МВА.

Успех бизнеса напрямую зависит от деловых и личных качеств его владельца, ведущих руководителей и ключевых сотрудников. Причем, как показывает практика, их личная увлеченность своим делом, азарт и готовность к рискам гораздо важнее теоретических знаний и профильного образования.

Голландский консультант Хьюберт К. Рамперсад предложил свою усовершенствованную версию системы сбалансированных показателей, соединив ее с другими передовыми концепциями: универсальную систему показателей деятельности или как достигать результатов, сохраняя целостность (Total Performance Scorecard or redefining management to achive performance with integrity) и коучингом [8, с. 57–120].

Хьюберт К. Рамперсад посвятил коучингу отдельную главу в своей книге, отмечая, что коучинг членов команды призван помочь личностному развитию работников и их оптимальной работе в команде. В данном методе основное внимание обращается на обучение, диалог, расширение системы взглядов работника и его готовность взять на себя инициативу [8, c. 256–277].

Универсальная система показателей деятельности (TPS) является новым подходом, который ставит с ног на голову традиционные методы, использует личность сотрудника в качестве основы управления непрерывными и устойчивыми организационными изменениями и позволяет решить классическую задачу – согласовать цели организации и личные устремления ее работников. Необходимо помнить, что организации – это живые организмы, в которых живут люди. С помощью TPS можно создать атмосферу открытого общения, свободного от страха и стресса, где компромисс, лояльность и разумная организация труда станут частью исследуемой компании, где сотрудники мотивированно работают для личного и корпоративного успеха

[8, с. 121–133].

На основании теории Хьюберта К. Рамперсада, которая расширяет теорию системы сбалансированных показателей, разработанную Дейвидом П. Нортоном и Робертом С. Капланом, авторами данной статьи совместно с выпускниками магистерской программы «Менеджмент» и программы МВА Нижегородского филиала Высшей школы экономики разработаны рекомендации для формирования личного бренда руководителя и системы сбалансированных показателей для возглавляемой им организации. Бренд – это репутация, то, что является ассоциативным сопровождением продукта или человека. Человек-бренд – это прежде всего яркая личность, имеющая свою систему ценностей и принципов, которые, как точки опоры, позволяют этой личности позиционировать себя, быть целостной и не распыляться, ставить перед собой ключевые задачи и стремиться к достижению признания собственной значимости. Возможность совместить жизнеустремления человека-бренда и целей его организации должна приводить, по мнению Хьюберта К. Рамперсада, к увеличению эффективности деятельности организации и формированию ее успешного бренда [7, c. 73–89].

Чем больше площадь пересечения персонального бренда и бренда компании, тем лучше (рис. 2).

79

Рис. 2. Схема увеличения эффективности деятельности

Процесс нахождения баланса связан с достижением тесной согласованности между личной и организационными целями и обоюдным ростом ценностей. Люди не бывают преданы работе и не расходуют свою энергию на то, во что они не верят

ис чем не согласны. Следовательно, ясность и единство личных целей и общих целей организации и принципов обязательны для активного вовлечения сотрудников

вдеятельность компании. Опыт учит нас, что отождествление себя с фирмой – наиболее важный мотив, благодаря которому сотрудники активно посвящают себя деятельности по достижению организационных целей. Все люди руководствуются разными ценностными ориентирами и принципами, которые необходимо попытаться понять и которые служат ключом к ценностям организации. Только понимание ценностей каждого позволит получить долговременные результаты организационных перемен и совершенствования.

Всовместном проекте была разработана система показателей для организации и исследуемого топ-менеджера этой организации, сделав данные системы показателей максимально согласованными.

Разработанная система универсальных показателей деятельности для компании и ее лидера сильно повлияла на взгляды и оценку эффективности собственного бизнеса у авторов проекта. Примененная в данном проекте система достаточно эффективна и реально применима в современных условиях жизни и деятельности. После проведения такой работы, уверяют авторы проекта, происходит изменение отношения к тому, что и как вы делаете для развития своего личного бренда и бизнеса, в котором работаете. Обрести свой личный бренд – значит обрести определенную свободу, возможность быть на голову впереди остальных и в первую очередь своих конкурентов. Если о вас говорят, можно утверждать, что вы имеете свой личный (персональный) бренд.

Личная система сбалансированных показателей включает в себя информацию о призвании или миссии человека, видении будущего, личных целях и планах (рис. 3). Эта система особое внимание уделяет личной жизни, благополучию и поведению человека. В рамках этой области оценивают, как формулируется личная сбалансированная система показателей и как ее использовать в качестве основы для развития подобной системы показателей для организации. Кроме того, определяют, как система показателей развивает личное самоощущение и успех и стимулирует постоянное самосовершенствование. Ключевые понятия – личная миссия, видение

иключевые роли; перспективы личной сбалансированной системы показателей;

80