Шумпетеровские чтения. Schumpeterian readings

Итого: 4.8

Почти все показатели набрали наивысшую оценку, за исключением двух (11 и 12). Сотрудники не в полной мере ощущают содействие карьерному росту со стороны руководителя, а также, по их мнению, руководитель не в полной мере помогает понять сильные и слабые стороны. В глазах подчиненных руководитель является сильным лидером. Именно он является носителем инициативной составляющей инновационного поведения. Но было установлено, что этой составляющей не хватает подчиненным. Сотрудники склонны положительно воспринимать инициативы руководства, но оставаться при этом пассивными участниками процессов из-

101

менений, подспудно перекладывая ответственность за их реализацию на сильного лидера. Можно предположить, что именно сильный руководитель может являться причиной низкого проявления лидерства среди сотрудников и не очень высоких амбиций в плане обучения и развития.

Приведем некоторые таблицы сопряженности, которые показывают, что действительно сильное руководство является ингибитором по отношению к проявлениям инновационного поведения.

Итак, несмотря на то что многие сотрудники отметили, что руководитель поддерживает их начинания, из них инициативными сотрудниками в полной мере считают себя лишь 14 % респондентов, а абсолютное большинство (86 %) сомневается в этом (табл. 4).

Несмотря на то, что есть большая доля людей, кто полностью согласен с тем, что руководитель поддерживает инициативы подчиненных, почти 60 % из этих людей не в полной мере готовы предлагать какие-либо предложения по улучшению работы. Возможно, людям не хватает знаний для вынесения идей, либо они ограждают себя от ответственности (табл. 5).

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Руководитель как лидер инноваций является мощной движущей силой развития организации и образцом лидерского поведения для своих подчиненных. Однако, если он не уделяет должного внимания активизации инновационного поведения сотрудников, делегируя им право

иответственность за внесение и реализацию инноваций, подталкивая их к обучению

иразвитию, обмену опытом и знаниями, его «инновационность» не будет залогом лидерского поведения работников. Тогда инициатива и ответственность восприни-

102

маются сотрудниками как личностная характеристика их руководителя, поэтому они будут оставаться в роли старательных исполнителей.

Результаты анализа факторов инновационной активности персонала показали необходимость проведения дальнейших исследований. Во-первых, требуется более детальное изучение структуры и характеристик факторов-катализаторов и факторов-ингибиторов, поскольку теоретические и полученные в результате исследования факторы показали лишь частичное соответствие. Во-вторых, на данном этапе не установлено, каким должно быть соотношение личностных и организационных факторов, чтобы запустить механизмы проактивного поведения сотрудников. В-третьих, требуется выявить механизмы инновационной активности персонала для формирования подходов «к построению механизмов, ставящих на регулярную основу развитие инициативы и инновационного потенциала пер-

сонала» [1, с. 133].

Список литературы

1.Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Журнал экономической теории. – 2012. – № 3. – С. 132–142.

2.Эсаулова И.А. Управление инновационным потенциалом персонала: поведенческий подход // Управленец. – 2015. – № 4. – С. 68–73.

3.Amabile T.M., Kramer S.J. The progress principle: using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work // Harvard Business Review Press. – 2011.

4.Amo B.W. Employee innovation behavior // Graduate School of Business Regional University. – 2005. – June.

5.Barsh J., Capozzi M.M., Davidson J. Leadership and innovation [Электронный ресурс] // The McKinsey Quarterly. – 2008. – № 1. – P. 36–47. – URL: http: //www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation (дата обращения: 11.01.2015).

6.Esaulova I., Linkova N., Merkusheva А. Innovative behavior in terms of competences // Foreign Direct Investment for Company`S Sustainability: Regional Aspects: III International Scientific and Practical Conference. Innovation Management аnd Company Sustainability. – Prague, 2014.

7.Subramaniam I.D. Determinant of innovative behavior in the workplace: a case study of a malaysian public sector organization [Электронный ресурс] // American Journal of Social Issues & Humanities. – 2012. – Vol. 2 (6). – P. 384–397. – URL: http: //www.ajsih.org (дата обращения: 11.01.2015).

8.Tsai S.D., Pan Chung-Yu, Chiang H.-Q. Shifting the mental model and emerging innovative behavior // Action research of a quality management system E: CO Issue. – 2004. – Vol. 6, № 4. – Р. 28–39.

103

A.A. Merkusheva

Perm, Russia

FACTORS OF EMPLOYEE’S INNOVATIVE BEHAVIOR

In today's business sustainable operation and long-term competitiveness of the organization depends of innovative activity of the personnel. This article describes the main features of innovative activity of the personnel. In this context, the structure of personal and organizational factors of innovative behavior of the staff was developed. What is more, the matrix of factors that supports (catalysts) and blockers (inhibitors) of innovation activity of personnel at the individual and organizational levels was elaborated. Finally, the results of the study about factors of innovative personnel activity, which were conducted in “RMC”, are presented.

Keywords: innovative behavior, innovative personnel activity, personal factors of innovative behavior, organizational factors of innovative behavior, catalysts of innovative employee activity, inhibitors of innovative employee activity.

А.В. Молодчик

г. Пермь, Россия

ГЕНЕРИРОВАНИЕ ИДЕЙ КАК КОМПЕТЕНЦИЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ: ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Реализация инновационных стратегий российскими предприятиями требует развитие у персонала базовой компетенции «генерирование идей». Это, в свою очередь, предъявляет новые требования к преподавателю, включенному в этот процесс.

Ключевые слова: лидеры инновационных изменений, компетенции, генерирование идей.

Ряд российских предприятий и корпораций связывают стратегию своего развития с системой инновационного развития персонала. Новым в российском бизнесе является то, что, во-первых, подобные системы уже становятся повседневной практикой, а, во-вторых, система менеджмента в таких компаниях все больше опирается на активную, творческую роль персонала, соответствующую концепции «Менедж-

мент 2.0»1 [1].

Примером нового подхода к развитию управленческого резерва является система инновационного развития персонала ПАО «Протон-ПМ» в рамках ГК «Роскосмос» (табл. 1).

1 По материалам доклада А.В. Шишкина на международной конференции «Пятые Шумпетеровские чтения».

104

Таблица 1

Ключевые компетенции управленческого резерва в ГК «Роскосмос», базирующиеся на компетенции «генерирование идей»

Десять из шестнадцати целевых задач по шести ключевым компетенциям требуют развитие у персонала базовой компетенции «генерирование идей», которая в традиционной системе менеджмента оборонных предприятий не является ключевой. В традиционной системе приоритет отдавался исполнительности, качеству, надежности с использованием в основном административных методов управления. И сегодня эти методы не исключаются из арсенала управления, но все большее значение отдается инициативе, креативности, вовлеченности при подготовке лидеров инновационных изменений. Это в свою очередь предъявляет новые требования как к системе развития компетенции персонала, так и к самому преподавателю, включенному в этот процесс.

Среди современных компетенций преподавателя, работающего в области биз- нес-образования, особое место занимает компетенция «генерирование идей», суть которой заключается в способности преподавателя лично генерировать новые идеи в своей профессиональной области и создавать условия для процесса генерации идей слушателями по проблемам их профессиональной деятельности. Необходимость в данной компетенции прежде всего определяется высокой неопределенностью проблемного поля, с которым регулярно сталкиваются обучаемые, высокой динамикой происходящих изменений во внешней и внутренней среде, а также требованиями поиска нестандартных решений, соответствующих лучшей мировой практике.

Можно сформулировать следующие цели генерации идей:

1)приобщение аудитории к новым мировым трендам в конкретной профессиональной области (новые знания);

2)вовлечение аудитории в креативный процесс сотворчества по решению сложных теоретических и практических проблем (развитие нестандартного креативного мышления);

3)повышение удовлетворенности слушателей (мотивация);

4)проведение полевых экспериментов по апробации новых идей (практические исследования);

5)инновационное решение сложных проблем предприятий (применение на практике новых знаний и умений).

105

Естественно, что достижение данных целей зависит от двух сторон: преподавателя и слушателя. Ключевое звено в этом тендеме – преподаватель, отвечающий как за содержание и процесс развития компетенции, так и за вовлечение и мотивацию слушателя.

Базовым условием эффективности процесса обучения является преподаватель лично способный генерировать новые идеи и применять их на практике.

Признаками наличия и развития этой новой компетенции у преподавателя могут быть:

1)владение современными тенденциями развития теорий и подходов ведущих мировых школ и авторов по своему курсу (база знаний, учебник);

2)формирование нового научного направления (аспиранты, докторанты, монографии, статьи);

3)практическое использование новых идей (договора с предприятиями, собственный практический опыт).

Сама схема формирования компетенции показана на рис. 1.

Рис. 1. Схема формирования компетенции у преподавателя

Определенные изменения должны быть сделаны и в технологии построения учебного процесса. Назовем лишь некоторые элементы использования технологии генерации идей в учебном процессе:

1)проектно-ориентированная технология построения кейсов (мировой аналог – собственная генерация (реализация) идеи);

2)эссе по классикам с использованием приема «Я гуру»;

3)углубленное исследование новой идеи в выпускной работе;

4)введение критерия «Новые идеи» для оценки групповой итоговой работы по модулю;

5)использование технологии краудсорсинга: слушатель как активный элемент формирования нового знания и дорожной карты по его использованию.

Общая схема встраивания процесса генерации идей в учебный процесс и ожидаемые результаты показаны на рис. 2.

Более десяти лет автор включает в учебный процесс в рамках программ подготовки магистров, аспирантов, докторантов, слушателей президентской программы, программы МВА элементы развития компетенции генерирования идей.

106

Рис. 2. Схема использования компетенции в учебном процессе

Примеры использования данной компетенции в практике работы кафедры менеджмента и маркетинга Пермского национального исследовательского политехнического университета показаны в табл. 2.

Как правило, все элементы по развитию компетенции генерирование идей базируются на современных научных знаниях в области управленческих инноваций, накапливаемых как на учебном портале кафедры (http: //portal-hsb.pstu.ru), так и в исследованиях кафедры в рамках формирования научной школы «Управление инновациями: поведенческий аспект» [2–5].

Список литературы

1.Хэмел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века // Harvard Business Review. – 2009. – Октябрь. – С. 91–100.

2.Молодчик М.А., Крутова А.В., Молодчик А.В. Эмпирический анализ влияния организационно-мотивационных механизмов на инициативу создания нового знания на промышленных предприятиях Пермского края // Журнал экономической теории. – 2015. – № 1. – С. 113–122.

3.Андруник А.П., Молодчик А.В. Методология управления поведением персонала в самоорганизующихся, саморазвивающихся инновационных предприятиях // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2012. – № 1. –

С. 99–103.

4.Управление организационными инновациями на предприятии обороннопромышленного комплекса / Н.Ю. Бухвалов, А.В. Молодчик, В.Л. Попов, К.С. Пустовойт // Креативная экономика. – 2012. – № 10. – С. 3–9.

5.От самоорганизации к самоуправлению: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова; предисл. акад. А.И. Татаркина / Ин-т экономики УрО РАН. – Екатеринбург, 2013. – 257 с.

108

А.V. Molodchik

Perm, Russia

THE IDEAS GENERATING AS A TEACHER COMPETENCE: METHODOLOGY BASIS AND EXPERIENCE OF REALISATION

Realization of russian’s companies innovation strategies demands the key competence development “ideas generation”. Therefore that demands new requirements to teacher included in competence development process.

Keywords: innovation leaders, competencies, ideas generation.

109