Методы и инструменты поиска инновационных решений

3.9. КОМПЬЮТЕРНАЯ СИСТЕМА ПОИСКА НЕСТАНДАРТНЫХ РЕШЕНИЙ IDEAFINDER

Компьютерная система поиска нестандартных решений IdeaFinder – инструмент для решения изобретательских задач как

вбизнесе, так и в технике. Особенность программы в том, что она является самообучающейся программой. С пополнением базы знаний программа «умнеет» и дает все более точные советы. Кроме того, она умеет переносить опыт решения технических задач на бизнес-задачи и наоборот. Конечно, человек это тоже умеет делать, но он не способен одновременно держать в памяти такой объем информации и тем более его обрабатывать. Компьютерных программ, реализующих те или иные идеи ТРИЗ, немало. Но проблема

втом, что ТРИЗ наиболее эффективно решает только первую задачу – как правильно задать вопрос, но отнюдь не решает вторую задачу – получение на правильный вопрос правильного ответа. Информационный фонд ТРИЗ не обеспечивает однозначного и точного получения нужной информации. А хотелось бы максимально точно выходить на конкретные знания для решения задачи [12].

Всередине 80-х гг. появилась идея решения этой проблемы. Тогда же был создан первый вариант программы IdeaFinder. Поначалу это была программа, с помощью которой проверялась реальность идеи управления мышлением и доступа к знаниям, нужным для решения задач изобретательского класса. Вопрос оказался довольно непростым. Постепенно стало понятно, что главный секрет – в создании универсального и одновременно простого алгоритма формализации задачи и в форме построения базы знаний программы. Обкатка программы большим числом технических и бизнес-задач позволила это понять. В результате удалось решить обе задачи – правильно задать вопрос и получить на него ответ. Все знания, которые закладывались в программу, были известны. Но несмотря на это, при решении достаточно сложных задач практически никому не удавалось без программы воспользоваться ими, даже при четком представлении о сути противоречия в задаче.

171

Примеры использования программы IdeaFinder. Предста-

вим, как «в литературной обработке» выглядит пример применения программы IdeaFinder. Например, необходимо подавать мельчайшие частички жидкости в другую жидкость. Получить самые мелкие частицы можно, например, в виде пара. Получить пар довольно просто. Для этого необходимо нагреть жидкость до температуры кипения. Однако в данном случае это решение не подходит – высокие температуры разрушают жидкость. Итак, существует простой способ получения мелких частиц жидкости в виде пара, но нагревать жидкость нельзя, поскольку высокие температуры разрушают ее. Что можно предпринять?

Программа предлагает использовать для решения задачи физический эффект, который применяется в таких устройствах, как, например, струйный принтер или ультразвуковой ингалятор, где микрокапли создаются за счет этого эффекта. Кроме того, программа сообщает о том, что температура кипения жидкости зависит от давления. Интересно, кому вспомнились эти известные знания при решении задачи. Если с ингалятором могут быть знакомы не все, то струйный принтер, полагаю, известен каждому. Что касается зависимости температуры кипения от давления, то это вообще знания школьного курса физики.

Другой пример применения IdeaFinder. Необходимо подавать мельчайшие частички жидкости в другую жидкость. Например, подавать микродозы можно, если использовать некоторый переносчик (тонкая нить или мелкие гранулы), который впитывает в себя небольшое количество жидкости, а затем отдает ее в другую жидкость. Использование переносчика упрощает конструктивные решения, поскольку он является твердым телом и имеет размеры, позволяющие манипулировать им. Однако при этом появляются серьезные эксплуатационные неудобства. Получается, что переносчик необходим, но применение его крайненежелательно. Что можно предложить?

IdeaFinder советует использовать тонкие оболочки, например пену, и предлагает посмотреть ряд таких устройств. Появилось еще одно решение. В качестве переносчика жидкости можно использо-

172

вать воздух, т.е. создавать «мыльный пузырек». Именно это решение было выбрано для реализации. Оказалось, что жидкость вполне пригодна для создания пузырьков без внесения в нее добавок. Устройство получилось сравнительно простым и надежным. Кроме того, реальный размер пузырьков позволял просто и надежно контролировать их подачу.

Эти примеры обращения с программой для краткости упрощены. На самом деле с программой осуществляется диалог, позволяющий формализовать задачу и получить правильно поставленный вопрос, т.е. запрос в базу знаний программы. Задача эта не столь простая. Поэтому в комплекте с программой предложен специальный курс обучения. Кроме того, обучающий блок программы содержит множество примеров решения технических и бизнес-задач.

3.10. КОУЧИНГ

Автор метода Тимоти Голлвей (США), 1974 г. [95]. Коучинг (coaching) – это инструмент, предназначенный для

раскрытия потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности в персональной и профессиональной деятельности. Коучинг – это набор техник, заимствованных из различных профессий, дополненный целым рядом специфических приемов и направленный на быстрое достижение результата. Применяется для решения широкого круга задач и проблем в различных областях жизни и деятельности теми, кто уже многого достиг и хочет достичь большего. Коучинг – один из инструментов развития творческого мышления. Ожидаемый результат применения метода – существенное повышение эффективности деятельности личности.

Цель метода – максимальное повышение результативности личности в ее персональной и профессиональной деятельности.

План действий. Основная процедура коучинга – диалог, эффективные вопросы и внимательное выслушивание ответов. Во время этого диалога происходит полное раскрытие потенциала

173

клиента, повышается его мотивация, и он самостоятельно приходит к важному для себя решению и реализует намеченное.

Коучинг проходит в несколько этапов:

1.Определение целей коучинга. Установление правил взаимодействия между коучем и клиентом.

2.Анализ текущей ситуации.

3.Уточнение целей, постановка задач, определение путей достижения.

4.Составление плана действий.

5.Контроль и поддержка в процессе реализации плана. Особенности метода. Коучинг зародился в 80-х гг. прошлого

столетия. Ключевыми фигурами этого процесса стали Томас Леонард – основатель персонального коучинга, Тимоти Голлвей – идеологический предтеча коучинга и Джон Уитмор – основатель корпоративного бизнес-направления и менеджмента в коучинге. Для обозначения работы, которую Т. Леонард проводил со своими клиентами, он использовал спортивный термин «коучинг». «Коучинг» – это транслитерация английского coaching. Это просто переписанное русскими буквами английское coaching, что можно пе-

ревести как тренировка, репетиторство, подготовка. Так получи-

лось, что слово «коучинг» не отражает сути самого понятия. На самом деле это понятие включает в себя нечто большее. Коучинг возник на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни и деятельности.

Одним из эквивалентов понятия, выражающего идею коучинга, является «совместное достижение» или «развивающее консультирование». По другой версии, разделяемой многими ученымипрактиками, коучинг, в известном смысле, возник из «ниоткуда». Такой поход к планированию и осуществлению положительных изменений не был абсолютно новым. Многие из тех, кто знакомится с коучингом и его возможностями, фактически использовали его в той или иной степени в своей жизни.

174

Коучинг – это технология для раскрытия потенциала человека. Однако это больше, чем технология, это способ мышления. Основная задача коучинга – не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. В коучинге, в том числе в рамках целей организации, клиент сам формулирует свои цели и критерии достижения, стратегии и шаги, сопоставляя их с целями организации.

Дополнительная информация

1.Оценка эффективности коучинга проводится самим клиентом по своим критериям путем сопоставления достигнутых результатов с заявленными в начале работы с коучем.

2.Коучинг – это кропотливый и тяжелый труд, долгая и кропотливая совместная работа коуча и клиента.

3.Человек развивается только тогда, когда сам прикладывает максимум усилий к формулированию и практическому решению своих задач.

4.Только действия и следующие за ними достижения могут привести к устойчивым изменениям в сознании человека.

5.По данным компании Fortune 500, коучинг позволяет более чем в 5 раз окупать затраты на вложенный капитал.

6.Нередко под привлекательной маркой коучинга клиенту предлагаются различные достаточно далекие от него услуги.

Достоинства метода. Коучинг способствует четкой постановке целей и их успешной реализации. Коучинг применяется как на индивидуальном, так и на групповом уровне.

Недостатки метода. Психологическое сопротивление личности, так как реализация идей коучинга предполагает разрушение многих стереотипов в сознании и формирование новых привычек.

175

3.11. МАРКЕТИНГ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Это концепция маркетинга, направленная на установление долгосрочных отношений с покупателями и партнерами в процессе коммерческого и некоммерческого взаимодействия с ними. Концепция маркетинга отношений востребована компаниями, которые не могут получить конкурентные преимущества только за счет комплекса маркетинга. Основная идея маркетинга взаимодействия состоит в том, что объектом управления маркетингом становится не совокупное решение, а отношения (коммуникации) с покупателем и другими участниками процесса купли-продажи. В этом случае конкурируют уже не столько компании производители, сколько системы взаимодействия с потребителями в целом [92].

Цель маркетинга взаимоотношений – формирование абсо-

лютной лояльности большинства клиентов. При этом в стратегии компании акцент делается на коммуникации, направленные на формирование постоянной клиентской базы, состоящей из лояльных потребителей.

Концепция маркетинга отношений предполагает следующее:

1.Потребности целевой группы могут быть удовлетворены большим числом однотипных продуктов.

2.Успешность предприятия зависит от числа повторных обращений покупателей и стабильности во взаимоотношениях с партнерами, что снижает трансакционные издержки.

3.Потребители и партнеры заинтересованы в долгосрочных взаимоотношениях при условии учета их индивидуальных потребностей и условий взаимодействия.

Продавец заинтересован в долговременных отношениях со своими клиентами, поскольку это, во-первых, обеспечивает стабильность бизнеса за счет постоянного или постепенно растущего «кэш-фло» (потока денежных средств), во-вторых, уменьшает маркетинговые, сбытовые и иные затраты, связанные с привлечением, обслуживанием и удержанием клиентов. Поэтому продавец стремится создать особый актив под названием «маркетинговая сеть».

176

Маркетинговая сеть состоит из самой компании и окружающих ее участников рынка. К этим участникам относятся потребители, персонал, поставщики, дистрибьюторы, розничные торговцы, рекламные агентства. Компания строит с ними взаимовыгодные деловые отношения. Все большее значение придается не конкуренции между компаниями, а конкуренции между маркетинговыми сетями. Компания с наиболее развитой сетью станет победителем конкурентной борьбы. Здесь действует правило: создавай добрые отношения, и выгодные сделки не заставят себя ждать.

Концепция маркетинга взаимоотношений основана на том, что предложение на рынке очень велико и товары практически не имеют значимых для покупателей различий. Долгосрочные доверительные отношения позволяют снизить трансакционные издержки и сократить время обслуживания, что ведет к повышению эффективности бизнеса и удовлетворению покупателей и партнеров.

В центре маркетинга отношений, безусловно, находится высокое качество и ценность услуги для потребителя. Если товар (услуга) не представляет ценности для клиента или если его качество неудовлетворительно, то проблему лояльности клиентов не решить другими средствами, во всяком случае в долгосрочной перспективе. Если товар (услуга) обладает ценностью для большинства потребителей, а ее качество хотя бы удовлетворительно, для укрепления лояльных отношений с клиентом используется четыре группы связей, скрепляющих финансовые, социальные, заказные и структурные отношения.

Когда отношения налажены, клиент демонстрирует свою лояльность. Лояльный клиент

–будет обслуживаться у одного и того же поставщика, даже если появятся другие варианты, т.е. совершать вторичные, третичные и т.д. покупки;

–склонен увеличивать масштаб обслуживания с течением времени;

–предоставляет поставщику конструктивную обратную связь, рекомендации, советы;

–распространяет положительные отзывы о поставщике.

177

Используя данную модель, компания выигрывает за счет следующих обстоятельств: лояльный клиент увеличивает масштаб обслуживания, принося предприятию все больше средств при меньших издержках на привлечение, обслуживание и удержание клиента. Суммарная отдача от взаимодействия с лояльным клиентом может быть огромной, в среднем стоимость поддержки лояльных отношений меньше, чем стоимость получения нового клиента. В условиях стабильности клиентской базы уменьшается и текучесть кадров.

Клиент же укрепляет свою лояльность к поставщику за счет следующих выгод: он получает вклад в общее положительное ощущение своей жизни, устраняет необходимость что-то искать и менять в своей жизни, упрощает для себя процесс принятия решений, получает социальную поддержку от компании.

Маркетинг взаимодействия повышает значимость личности продавца и личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, в маркетинге взаимоотношений ответственность за принятие решений распространяется на весь персонал предприятия, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других предпринимательских единиц, включая менеджеров верхнего звена. Иначе говоря, весь менеджмент предприятия становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия организации

склиентами и покупателями.

3.12.МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА

И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Существует несколько методов оценки конкурентоспособности, применяемых в практике работы предприятий или предлагаемых некоторыми авторами как научные разработки. Одной из методик оценки конкурентоспособности товара является методика

косвенной оценки конкурентоспособности [78].

178

Цель методики – анализ конкурентоспособности товара для определения целесообразности его производства и сбыта. Сущность этой методики основана на косвенном измерении конкурентоспособности по объему продаж. При этом предполагается, что объем продаж конкурентных товаров свидетельствует о потребительских предпочтениях и поэтому может служить критерием конкурентоспособности. Кроме того, маркетинговые службы торговых организаций используют и скорость розничной продажи.

Технология методики. Определяющим для формирования конкурентоспособности будущей продукции и экономической эффективности ее производства и потребления является стадия проектирования. Исходя из этого разработана комплексная система мероприятий по целенаправленному формированию уровня конкурентоспособности одежды на различных стадиях проектирования.

На первом этапе – этапе проектирования – формируется комплексная система мероприятий по формированию уровня конкурентоспособности (табл. 3.4).

При определении комплексного показателя конкурентоспособности, например, швейной продукции необходимо последовательно провести ряд операций, объединенных алгоритмом комплексной оценки уровня конкурентоспособности, разработанным с учетом общего алгоритма, принятого в квалиметрии (измерение качества), и специфических особенностей структуры качества одежды. Алгоритм комплексной количественной оценки конкурентоспособности швейных изделий представлен ниже:

1.Определение перечня единичных и комплексных показателей, необходимых и достаточных для оценки конкурентоспособности одежды.

2.Определение коэффициентов весомости всех показателей конкурентоспособности.

3.Определение диапазона изменения коэффициентов весомости показателей конкурентоспособности.

4.Установление базовых значений единичных показателей

5.Определение вида зависимости между показателями конкурентоспособности и их оценками.

6.Измерение единичных показателей конкурентоспособности или их экспертная балльная оценка.

7.Вычисление оценок отдельных единичных и комплексных показателей.

8.Выбор метода комплексной оценки конкурентоспособности на каждом уровне и конкурентоспособности одежды в целом.

9.Вычисление общей комплексной оценки уровня конкурентоспособности одежды.

10.Анализ комплексных оценок и общей оценки конкурентоспособности и принятие решения.

На втором этапе для определения коэффициентов весомости

целесообразно организовать и провести опрос. Для этого в качестве экспертов привлекаются высококвалифицированные специалисты в количестве 5–9 человек со стажем работы не менее 10 лет.

Определение коэффициентов весомости показателей конкурентоспособности мужских сорочек проводилось от конкретных единичных показателей до комплексных.

180