Методы и инструменты поиска инновационных решений

♦Некоторые утверждают, что среда с быстрыми системными радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.

♦Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать иформировать стратегию.

2.11. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Сбалансированная система показателей (Balanced Score

Сard, BSC) является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе ключевых показате-

лей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) [80].

Сбалансированная система показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии. Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов. Таким образом, Сбалансированная система показателей (ССП) представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании в стратегическом фокусе, но полнофункциональную систему управления компанией.

131

Концепция Сбалансированной системы показателей (ССП) предполагает построение такого рода многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании. В этом заключается «баланс» в терминах концепции Сбалансированной системы показателей (ССП). Согласно экспертным оценкам количество Ключевых показателей эффективности (KPI) на корпоративном уровне или уровне компании не должно превышать 15–25, в противном случае произойдет рассеивание внимания, ресурсов, усилий, «размывание» целей и ответственности, т.е. стратегический фокус нарушится. Благодаря балансу причинно-следственных связей Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет эффективно управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI

(Key Performance Indicators).

Сбалансированная система показателей (ССП), поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

Сбалансированная система показателей определяет четыре стратегические зоны, отражающие соответствующие перспективы компании:

1.Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива).

2.Какоценивают компанию клиенты(клиентская перспектива).

3.Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов).

4.Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации

ироста (перспектива обучения и развития).

132

Этапы внедрения сбалансированной системы показателей:

–определение видения;

–определение стратегических целей;

–SWOT-анализ и определение факторов успеха;

–определение показателей и их целевых значений;

–определение способов расчета показателей;

–причинно-следственные цепочки стратегических целей;

–каскадирование стратегических целей;

–план стратегических мероприятий;

–поддержка, обновление и развитие ССП.

Выгоды от использования Сбалансированной системы показателей:

♦Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов.

♦Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников.

♦Увеличение темпов достижения стратегических целей.

♦Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов.

♦Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании.

♦Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению.

♦Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений.

♦Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания.

♦ Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей.

♦ Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач.

133

2.12. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ

Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации. Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу [80].

Стратегическая карта – элемент документации, ассоциирующийся со Сбалансированной системой показателей (ССП), в частности со вторым поколением ССП, разработанным в середине 1990-х гг. Стратегические карты отображают каждую цель в системе ССП как текст, заключенный в графическую фигуру (обычно овал или прямоугольник); на карте присутствует небольшое количество целей (обычно менее 20); цели распределены по стратегической карте среди двух или более горизонтальных полос, каждая из которых представляет собой «перспективу» (аспект, точку зрения); наиболее очевидные причинно-следственные связи между стратегическими целями отображаются с помощью стрелок, которые связывают цели между собой или отображают направление такой связи (если достижение одной из целей влияет на успех достижения множества других целей на карте) (рис. 2.6).

Стратегические карты полезны, поскольку устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями. Краткосрочные цели в основном касаются бизнеспроцессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.

Стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – это временное явление. Р.Каплан и Д. Нортон говорят: «Усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего фи-

134

нансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Таким образом, стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.

Рис. 2.6. Стратегические инструменты

135

С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации. В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, чтопозволяетувеличитьколичествоконтролируемыхпоказателей.

Роль стратегических карт в достижении баланса показате-

лей. Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы,

показатели, краткосрочные целиизадачи, которые демонстрируют:

1)аспекты отношений с потребителями, а именно: какой имидж

внастоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобыреализоватьсвою миссию;

2)аспект финансовой деятельности, а именно: анализ и подведение итогов за прошлые периоды;

3)аспект организации внутренних бизнес-процессов, точнее: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров;

4)наконец, аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем и совершенствовать свою деятельность.

Метод составления стратегических карт. Одна из распро-

страненных в практике менеджмента методика построения стратегических карт бизнеса принадлежит американским экономистам Р. Каплану и Д. Нортону. Согласно этой методике алгоритм и форматы для запуска и контроля стратегии по стратегической карте с помощью сбалансированной системы показателей следующие:

Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация командытоп-менеджеров иорганизации в целом наперемены.

Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, т.е. в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.

Шаг 3 – развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.

136

Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была бы непрерывным процессом.

Механизм стратегических карт. Так как стратегические карты – это конкретная, даже осязаемая вещь, следует учитывать, что процесс их создания требует определённого времени. Если говорить об этих картах как о материальном активе компании, то они представляют собой интеллектуальную собственность, сбор и структурирование определённой информации, чаще всего в виде компьютерной программы, которую впоследствии будут использовать сотрудники компании. Естественно, для разработки стратегических карт требуются ответы на следующие вопросы: какие цели должны быть поставлены, каким образом они связаны между собой, на что в первую очередь стоит обратить особое внимание. Поэтому разработка стратегических карт осуществляется с помощью следующих действий:

–проведение необходимых аналитических исследований;

–использование различных инструментов стратегического анализа;

–разработка методов визуализации.

Качественные стратегические карты должны иметь компактный вид, без информационной перегруженности, с понятной цветовой гаммой, соответствовать требованиям логичности, необходимо наличие трендов и весовых коэффициентов, интуитивно понятный набор сигналов.

Структура стратегической карты. Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании; клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие.

137

Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании.

Пример структуры стратегической карты ССП. Перспектива первая – результат для собственника (в зависи-

мости от организации может быть финансовой или нефинансовой, лишь бы отражала слой целей собственника).

Перспектива вторая – источники во внешней среде (привлекаемые ресурсы).

Перспектива третья – деятельность.

Перспектива четвертая – потенциал (внутренние ресурсы).

2.13. ЦЕПОЧКА ПРИРАЩЕНИЯ СТОИМОСТИ

Концепция «Цепочка приращения стоимости» (Value Chain) М. Портера – это модель, которая помогает проанализировать конкретные действия фирмы по созданию ценности и конкурентного преимущества [74].

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи (рис. 2.7), фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки (например, в японской системе канбан) могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

Рис. 2.7. Система ценностей

Основными элементами этой модели являются: входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи,

138

сервисные услуги. В качестве технической поддержки этих процессов используются: закупки, развитие технологии, управление людскими ресурсами и инфраструктура фирмы. Цепочка ценности фирмы (рис. 2.8) – это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

ВспомогаИнфраструктура фирмы тельная (планирование, финансовая деятельность и т.д.) деятельУправление людскими ресурсами ность Развитие технологии фирмы Снабжение

Рис. 2.8. Цепочка приращения стоимости фирмы

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Элементы цепочки приращения стоимости

1. Основные элементы цепочки стоимости (Primary activities)

(линейные функции):

–входящая логистика (Inbound logistics) – получение, хранение, контроль ТМЗ, планирование транспортных перевозок;

–операции (Operations) – обработка, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, тестирование и все другие действия, создающие ценность, которые преобразовывают вклады в окончательный продукт.

139

–исходящая логистика (Outbound logistics) – действия, необходимые для доставки конечного продукта клиентам: хранение на складах, выполнение заказа, перевозки, управление дистрибуцией.

2. Маркетинг и продажи (Marketing and Sales) – действия,

связанные с побуждением покупателей к совершению покупки продукта, включая выбор канала сбыта, рекламу, продвижение, продажи, ценообразование, менеджмент розничных продаж и т.д.

Сервисные услуги (Service) – действия, которые поддерживают и повышают ценность продукта, включая клиентскую поддержку, ремонтные услуги, установку, тренинг, управление запасных частей, модернизацию и т.д.

3. Техническая поддержка (Support activities) – это функции,

связанные со следующими областями деятельности компании:

–закупки (Procurement) – сырья, сервис, запасные части, здания, машинное оборудование и т.д.;

– развитие технологии (Technology development) включает в себя развитие технологий для поддержки действий в цепочке приращения стоимости: научных исследований и разработок, автоматизации процессов, дизайна, изменения дизайна.

4. Управление людскими ресурсами (Human resource management) – действия, связанные с рекрутингом, развитием (образованием), удерживанием и компенсацией сотрудникам и менеджерам.

Инфраструктура фирмы (Firm infrastructure) включает общее руководство, менеджмент планирования, правовой, финансовый аспекты, бухгалтерский учет, общественные дела, управление качеством и т.д.

Создание преимущества по издержкам на основе приращения стоимости происходит:

а) путём снижения затрат индивидуальных элементов цепочки приращения стоимости;

б) путём реконфигурирования цепочки приращения стоимости. К недостаткам данного метода можно отнести следующие:

– недостаточно математически обоснованная модель, поскольку факторы, которые описываются, не имеют в большинстве

140