Методы и инструменты поиска инновационных решений

своем количественного определения. Сложно проследить динамику этих показателей и сделать соответствующие выводы;

–модель описывает основную и вспомогательную деятельность фирмы, не прослеживая при этом связь между данными видами взаимосвязи в процессе создания ценности;

–несмотря на то, что модель сильна аналитически, она не может предложить конкретных путей дальнейшего развития фирмы (в том числе и по повышению конкурентоспособности), определяя их общее направление.

2.14. ЦИКЛ ШУХАРТА – ДЕМИНГА

Цикл PDCA (Plan – Do – Check – Act) – известная модель непрерывного улучшения процессов. Известен также под двумя другими названиями: цикл Шухарта и цикл Деминга [57].

У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Идея цикличности, отметил он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является постоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.

Деминг первым назвал цикл PDCA циклом Шухарта – в честь своего наставника и учителя. Э. Деминг пропагандировал использование этого цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, и они назвали этот цикл циклом Деминга.

Цикл менеджмента в организациях (фазы управленческого цикла) можно представить в виде формулы планируй – исполняй – проверяй – воздействуй (рис. 2.9).

1. Планирование. Оцените свои возможности и спланируйте желаемое изменение.

2. Выполнение. Осуществите запланированные мероприятия и оцените полученное изменение.

141

Рис. 2.9. Цикл Шухарта – Деминга

3. Проверка. Проанализируйте результаты контроля и сделайте выводы.

4. Действия. Действуйте на основе выводов, сделанных на предыдущем этапе. Если изменение оказалось успешным, используйте полученный опыт для проведения более значительных изменений. Если нет, ещеразповторитецикл, но подругому плану.

Рассмотрим пример использования цикла PDCA.

1. Планирование

Идентификация проблемы. Однажды автору статьи по ошибке прислали чужой талон на оплату штрафа за неправильную парковку автомобиля. На нем была указана его фамилия, но номера водительских прав и автомобиля принадлежали другому лицу. Работники почты, предположив, что они являются родственниками, поскольку имеют одинаковую фамилию, направили этот талон на адрес автора статьи.

Анализ проблемы. Как была допущена эта ошибка? Работники почты направили талон на оплату штрафа не по тому адресу. К каким результатам это может привести? Если талон не будет оплачен, то виновный может лишиться права в будущем покупать автомобили и ставить их на учет.

142

2. Выполнение

Поиск решения проблемы. Что следовало делать автору статьи? Не обращать внимания на талон и порвать его? Позвонить в местное Бюро контроля за соблюдением правил парковки и объяснить ситуацию? Позвонить другу или члену семьи, который служит в полиции илиработаетюристом, ипопросить егоуладить это дело?

Выполнение решения. Автор решил позвонить в Бюро, а затем сделал еще несколько телефонных звонков на основе полученной информации.

3. Проверка

Оценка результатов. Оказалось, что звонок в местное Бюро не дал желаемого результата. Не решило возникшую проблему и посещение местной администрации и попытка объяснить, что произошла ошибка.

Была ли желаемая цель достигнута? В данном случае ошибка, связанная с передачей чужого талона, не была урегулирована. Поэтому автор вернулся к началу и, проанализировав имеющуюся у него информацию, позвонил в Бюро контроля за соблюдением правил парковки штата. Сотрудник Бюро дал, наконец, автору подробные инструкции, которым он должен следовать, чтобы его имя было удалено со штрафного талона.

4. Действия

Стандартизация решения. Автор решил: если такая проблема возникнет снова, он будет сразу звонить в соответствующее агентство на уровне штата. Чтобы предотвратить подобные ошибки в будущем, он сообщил работникам почты о доставленном ему чужом письме и попросил впредь таких ошибок не делать.

143

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ

За более чем столетнюю историю развития менеджмента как науки наработано большое количество инструментов и методов решения управленческих проблем. В данной главе сделана подборка достаточно разноплановых инструментов, которые применимы в разных областях деятельности предприятия, в том числе в производстве, управлении персоналом, маркетинге, обеспечении качества и др. Помимо относительно простых методов, описаны и достаточно сложные методы, например компьютерная система поиска нестандартных решений. В конце главы представлены интегральные модели управления организационными инновациями.

3.1. АВС-АНАЛИЗ

ABC-анализ – это метод анализа товарного ассортимента компании на основе принципа В. Парето. Может применяться практически в любых областях деятельности [53].

Цель – выявление проблем, подлежащих первоочередному решению, путем определения их приоритетности.

♦АВС-анализ основан на делении определенной совокупности проблем (объектов анализа) по удельному весу каждой группы, определяемому по тому или иному выбранному показателю.

♦АВС-анализ позволяет установить основные проблемы,

скоторых нужно начинать действовать.

♦АВС-анализ базируется на принципе Парето, который означает, что 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата.

План действий

1.Определить проблему, которую надлежит решить.

2.Учесть все факторы (признаки), относящиеся к исследуемой проблеме.

144

3.Выявить первопричины, которые создают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их.

4.Построить диаграмму Парето, которая представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме.

5.Провести АВС-анализ диаграммы Парето.

Особенности метода. Наиболее распространенным методом анализа для выявления результатов деятельности и причин возникновения проблем является метод АВС-анализа, одним из вариантов графической интерпретации которого служит диаграмма Парето.

В литературе приводятся примеры проведения АВС-анализа по показателям оборота, прибыли, трудоемкости, расходов на материалы и даже по таким параметрам, как помехозащищенность, быстродействие, потребляемая мощность и т.д.

Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75:20:5), чем и обусловлено название метода (ABC-Analysis).

Группа А – незначительное число объектов с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа В – среднее число объектов со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа С – большое число объектов с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.

Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.

Дополнительная информация

1.Старайтесь достичь высоких результатов лишь по нескольким направлениям, а не повышать показатели по всем направлениям сразу.

2.Сосредоточьте внимание только на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль, не пытайтесь повысить эффективность всех ресурсов сразу.

145

Рис. 3.1. Графическая интерпретация метода АВС-анализа

Достоинства. Простота, наглядность и точность АВС-ана- лиза позволяют правильно выявить основные проблемы для их эффективного разрешения. АВС-анализ диаграммы Парето может быть довольно легко автоматизирован.

Недостатки. При построении сложной, не всегда четко структурированной диаграммы возможны неправильные выводы.

Ожидаемый результат. Принятие решения на основании АВС-анализа. Сравнивая диаграммы, построенные до и после разрешения проблем с помощью этого метода, оценивают эффективность принятых мер.

146

3.2. XYZ-АНАЛИЗ

Основная идея XYZ-анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).

Формула для расчета коэффициента вариации

∑n= (xi − x )2 i 1

x

где xi – значение параметра по оцениваемому объекту за i-й пери-

од; x – среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа; n – число периодов.

Значение квадратного корня есть не что иное, как стандартное отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения. Стандартное отклонение – это абсолютная мера рассеивания вариантов ряда. Если стандартное отклонение равно 20, то при среднеарифметических значениях 100 и 100 000 это будет иметь совершенно разный смысл. Поэтому при сравнении вариационных рядов между собой используют коэффициент вариации. Коэффициенты вариации 20 и 0,2 % позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения.

Цель данного анализа – разделить товары по стабильности спроса (потребления). Это позволяет сделать выводы об их удобстве (выгодности поставки) или, например, возможности простого прогнозирования при использовании регрессии временных рядов.

Рекомендуемое распределение:

Группа X – объекты, коэффициент вариации значений по которым не превышает 10 %. Характеризируется как стабильная.

Группа Y – объекты, коэффициент вариации значений по которым составляет 10–25 %. Характеризуется как относительно стабильная, требует внимания в управлении.

147

Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25 %. Нестабильное, практически не прогнозируемое потребление, большие отклонения.

3.3. МЕТОД ОЦЕНКИ АССОРТИМЕНТА ПО С. ДИББУ И Л. СИМКИНУ

Метод оценки ассортимента по С. Диббу и Л. Симкину

связан не только с разделением товарного ассортимента по вкладу в объем продаж, но также по вкладу в покрытие затрат. Дело в том, что абсолютные показатели продаж не всегда являются верными с точки зрения оценки и принятия решения, какие из товарных групп следует развивать, а от которых следует отказаться. Данное стратегическое решение должно основываться на анализе прибыльности товарной группы, а это определяется методикой «отнесения» косвенных постоянных затрат. Поскольку существуют разные способы «отнесения» косвенных постоянных затрат, показатели прибыльности товарных групп могут меняться. С. Дибб и Л. Симкин предложили учитывать только коэффициент покрытия затрат: чем он выше, тем товарная группа более важна для компании независимо от ее доли в товарном ассортименте в целом [92].

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат).

На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4 групп (рис. 3.2). Финансовый вклад в покрытие затрат = выручка от реализации – переменные затраты (либо учетная стоимость).

148

Объем продаж

В1 А

АВ2

Вклад в покрытие затрат

Рис. 3.2. Матрица С.Дибба и Л.Симкина

Классификация товарных групп А – наиболее ценная для предприятия группа; товары, вхо-

дящие в эту группу, могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 – следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 – необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С– наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Для анализа структуры ассортимента необходимо сравнить долю каждой из групп (А, В и С) в общей прибыли (или товарообороте) с долей группы в ассортименте по числу позиций (число товарных позицийвгруппе/число позицийвсегоассортимента) (рис. 3.3).

149

Доля в обороте, %

Доля в общем ассортименте, %

Рис. 3.3. Соотношение товарных групп

Классической считается следующая структура ассортимента:

3.4. RFM-АНАЛИЗ

Метод RFM (Recency, Frequency, Monetary – давность, часто-

та, сумма) связан с разделением товарного ассортимента на отдельные группы с целью определения перспективных групп для стратегического развития компании. Этот подход приобрел важное значение в продажах по каталогу. Разумеется, его можно использовать в сбыте товаров производственно-хозяйственного назначения. Он применим только к реальным покупателям, так как при прове-

150