574

4.4.3. Инструменты финансового контроллинга

ФК используется как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях / убытках. При этом применяются следующие измерители:

•коэффициенты ликвидности;

•временные сравнения балансов (с выявлением причин);

•система показателей, используемая банками для проверки платежеспособности своих клиен-

тов.

Ниже рассматриваются 3 инструмента финансового контроллинга.

1.Анализ потоков платежей (КФ-анализ). Схема расчета, обеспечивающая возможность проведения данных анализа безубыточности предприятия на базе КФ (кэш-флоу) (рис. 4.1).

КФ = годовой доход после налогообложения + увеличение пенсионного фонда (нетто)

+ средства в аналогичные фонды + увеличение других долгосрочных фондов (нетто)

+ сальдо результата от непрофильной деятельности + амортизация и переоценка стоимости оборудования

2.Анализ работающего капитала (Working Capital).

1) WC = стоимость оборотного капитала – краткосрочный заемный капитал; т.е. определяется какая доля оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обязательств.

WC должно быть положительным.

2) В дополнение рассчитывается коэффициент, показывающий степень покрытия задолженности.

Quick Ratio = ликвидные средства / краткосрочные обязательства.

Критические точки, при которых: КТ 1 — обеспечивается рост прибыли; КТ 2 — покрываются все издержки; КТ 3 — покрываются все выплатные затраты.

Рис. 4.1. График анализа безубыточности с помощью потоков платежей (каким образом различные компоненты издержек покрываются

за счёт потоков платежей)

Финансовая «паутина» (рис. 4.2): графически поясняется связь между различными целями ФК. Так, сопоставление оборота с прибылью характеризует рентабельность и т.д.

53

Задачи КИ определяются схемой инвестиционного процесса:

Рис. 4.3. Типовая схема инвестиционного процесса

4.5.2. Инструменты контроллинга

Необходимы системное планирование и контроль инвестиционных проектов (ИП). Соответственно нужны подходящие методы инвестиционных расчетов. Из них известны:

А— статические методы; Б — динамические методы;

В — функциональный стоимостной анализ.

А— Статические методы позволяют оценить отдельные ИП по их реализации за один период. Их разновидности таковы:

А1 — сравнение издержек и результата. Соотносятся ежегодные (среднегодовые) издержки n числа ИП с целью выявления проекта с наименьшими издержками. В расчетах учитываются все издержки, включая калькуляционные проценты и амортизацию. При этом не учитываются временные различия в возникновении издержек и результатов рассматриваемого периода. Решение принимается исходя из величины прибыли в единицу времени (разница между выручкой от реализации проекта и издержками) или же исходя из величины маржинальной прибыли (разницы между выручкой и переменными издержками);

А2 — Расчет стоимости машино-часа. Сопоставляются стоимости одного машино-часа, учитывающие по каждому ИП: приобретение оборудования, стоимость земельного участка, установку и подключение оборудования, обучение персонала и др., а также калькуляционная процентная ставка, срок использования и списания оборудования, ожидаемая его загрузка;

А3 — Сравнение уровней рентабельности. Выбирается проект с большей величиной статической рентабельности (СР) инвестируемого в проект капитала.

СР = Средняя величина связанного капитала .

Здесь:

•в числителе — дополнительная (ожидаемая от реализации проекта) средняя за год прибыль (до и после налогообложения);

•в знаменателе — используемый в течение срока реализации проекта капитал.

А4 — Статическое сравнение сроков окупаемости. Рассчитывается период возврата капитала через оборот произведенных продуктов

Срок окупаемости = Средняя сумма возврата капитала .

55

Он должен быть ≤ установленного инвестором срока.

Знаменатель — сумма ожидаемых годовых прибылей, калькуляционных амортизационных отчислений и средней разницы между калькуляционными процентами и процентами по заемному капиталу.

Б. Динамические методы инвестиционных расчетов.

Здесь расчеты выполняются не на средне годовые показатели, а для всего срока реализации ИП. Применяются методы:

—приведенной величины дохода;

—внутренней нормы доходности;

—аннуитета

—динамического срока окупаемости.

Б1 — Метод приведенной величины дохода Ео.

Условие эффективности инвестиций —

n

ЕО = −СО + ∑(Кet − Kat) q−t ≥ 0 ,

t=1

где СО — первоначальная стоимость инвестиций; Ket, Kat — поступления и выплаты в период t; n

— срок (количество периодов) ИП

q = 1 / (1 + i),

где i — процентная ставка (например, годовая).

Б2 — Метод внутренней нормы доходности. Это такая процентная ставка r, при которой дисконтированная сумма потока платежей равна нулю.

Значение r, при котором ЕО = 0, находится графическим, аналитическим или численным методами.

Б3 — Метод аннуитета. Является инверсией метода Б1. Аннуитет d находится из выражения:

условие эффективности инвестиций —

Рассчитывается не тотальный эффект инвестиций за весь период (с Б1), а «успех за один период», в котором средние годовые поступления противопоставляются среднегодовым выплатам.

Б4 — Метод динамического срока окупаемости.

Потоки КФ за период действия объекта идут в первую очередь на погашение инвестиционных выплат. Динамический срок окупаемости есть отношение дисконтированной суммы инвестиций к

среднегодовому (дисконтированному) потоку КФ.

В Функциональный стоимостной анализ (ФСА). Рассмотренные выше методы оперируют только монетарными величинами, что не всегда достаточно. Тогда прибегают к ФСА, который основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов. Последовательность действия проекта такова:

1)построение системы (иерархии) целей;

2)взвешивание целей коэффициентами;

3)составление таблицы значимости функций;

4)определение и оценка альтернатив реализации функций;

5)расчет полезности и формирование последовательности в матрице ценности целей;

6)анализ чувствительности полученной последовательности к изменениям весовых коэффициентов целей;

7)оценка и выдача результата.

4.6. Контроллинг инновационных процессов

Необходимость управления нововведениями (инновациями) вызвана высокими рисками больших объемов инвестиций.

56

Виды рисков:

•технические (вероятность того, что не будут достигнуты заданные характеристики изделия);

•временные (более поздний выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность);

•экономические (финансовые) (продукция получится более дорогой и предприятие потеряет свою ликвидность).

Если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления используется методология управления проектами.

Организационные формы управления проектами.

Наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя предприятия — управляющих проектов.

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры

управления предприятием.

А. Структура с функциональной координацией. Принимает решения и несет полную ответственность руководитель предприятия, а руководитель проекта и его люди играют вспомогательную координирующую роль, налаживают взаимодействие функциональных служб для реализации про-

екта.

Б. При чисто проектном управлении создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают задачи: проектирования и разработки продукции, производ-

ства, управления финансами, отношения с субподрядчиками и поставщиками и т.п.

В. В матричных структурах руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта, а функциональные руководители отвечают за методы достижения поставленных целей.

В условиях высокой динамичности рынков необходима концепция управления, включающая

все компоненты современного менеджмента — концепция контроллинга.

Проект – контроллинг (П-К)

Основная задача П-К заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Прежде составляется план реализации проекта (мероприятия-задания, сроки, мощности, затраты) (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Распределение функций при планировании и контроллинге проекта

Распределение ролей:

•план реализации проекта разрабатывается руководителем проекта и проектной группой;

•подразделение контроллинга предоставляет им методики и инструменты планирования, а также формуляры для планирования и контроля (надзора).

Входные параметры для контроллеров и их функции представлены на рис. 4.5. По данным учета и расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению. Периодичность контроля и отчетов обычно принимается от 1 месяца до квартала.

57

Рис. 4.5. Схема оперативного контроллинга инноваций

врамках концепции управления проектом

Вцелом информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для

корректировки проекта как в оперативном, так и в стратегическом аспектах.

На рис. 4.6 приведена наиболее распространенная схема управления инновационным проектом.

Рис. 4.6. Схема организации управления инновационным проектом

«Цена» отсутствия контроллинга понятна по данным 12 военных проектов:

•сроки были превышены на 36 %;

•затраты — в 2,2 раза.

5.ИНСТРУМЕНТАРИЙ КОНТРОЛЛИНГА

Винструментарий контроллинга входит широкий набор методов, действий и параметров (инструментов контроллинга), касающихся:

•формирования структуры бизнеса;

•планирования и бюджетирования;

•применения системы (систем) показателей оценки деятель-ности фирмы и подразделений;

•систем управленческого и интегрального учёта;

•анализа отклонений в системе бизнеса и др.

58

5.1.Формирование структуры бизнеса

Всовременных условиях предприятие должно ориентироваться одновременно по двум направлениям:

•на желания клиентов;

•постоянно повышать результативность работы самого предприятия.

Ориентация на объемные критерии (доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатурной продукции, производственных мощностей и т.п.) должна смениться клиент-ориентированным мышлением (показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса). Соответственно должна формироваться и клиент ориентированная структура управления с направленностью подобных критериев не только по отношению к внешним клиентам, но и к «клиентам» внутри предприятия. При этом предприятие представляется состоящим из трех видов квазипредприятий по их «удаленности» от реального рынка (центры ответственности) (табл. 5.1).

При клиентоориентированной структуре управления необходимы:

•четкая формулировка задач и разделение сфер компетентности между центрами ответственности;

•покупка профит-центрами услуг у сервисных центров;

•центры затрат должны работать в жестких рамках бюджета;

•надежная система расчетов, позволяющая выявлять:

—сколько будет стоить клиентам продукт или услуга;

—сколько ресурсов на это израсходовано;

—что в результате заработано.

Профит-центры могут выделяться по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Они могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи нескольких направлений бизнеса (например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых профит-центров). Наличие нескольких профит-центров ведет к необходимости усиления координации функций планирования, учета, анализа и контроля. А это возможно лишь в рамках принятой методологии и с использованием инструментария контроллинга.

Главное правило расчетной схемы контроллинга при определении эффективности работ про- фит-центра: «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».

В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центра выступает методика исчисления маржинальный прибыли МП1, МП2, МП3, МП4.

МП1 определяется как разница между брутто – доходом БД и переменными затратами Зпер на продукт.

МП1 = БД – Зпер.

Оценивается эффективность и приоритетность производимой продукции.

МП2 разница между МП1 и прямыми фиксированными затратами профит-центра Зпф на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п.

МП2 = МП1 – Зпф.

Оценивается эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок.

МП3 разница между МП2 и прямыми фиксированными издержками на управление профитцентром Зупр.

59

МП3 = МП2 – Зупр.

Используются для оценки эффективности работ профит-центра в целом.

МП4 разница между МП3 и фиксированными издержками Зиу на управление предприятия в целом (концерном, холдингом и т.п.).

МП4 = МП3 – Зиу.

Позволяет судить (условно) об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организационной структуры.

Рассматриваемая схема расчета приемлема и для сервис — центра, но при учете вместо реального дохода объема внутренних услуг.

Со временем центры затрат должны трансформироваться в сервис-центры. А профит-центры и сервис-центры должны соблюдать принцип единообразия расчетов эффективности, что обязательно в контроллинге.

5.2.Планирование и бюджетирование

всистеме контроллинга

Планирование осуществляется в соответствии с определённой логикой.

1.Вначале идет стратегическое планирование. Вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и сфер его бизнеса. Формируются рамки для оперативного планирования.

2.За ним следует оперативное планирование: на базе стратегических целей формируются годовые (оперативные) планы, т.е. определяется путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

3.Разрабатываются плановые мероприятия, т.е. мероприятия выражаются количественно в виде доходов, расходов и финансов. Они представляют информацию для формирования бюджета.

4.Осуществляется регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета. Это позволяет уточнять план в течение бюджетного периода.

5.Изучаются результаты и причины отклонений. Это определяет дальнейшие действия, состав

ипроведение корректирующих мероприятий.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования (бюджетирования) при соблюдении 5 основных принципов:

1)целесогласования — начиная ходом «снизу вверх» и завершая ходом «сверху вниз»;

2)приоритетности задач координации бюджетирования, чтобы обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении (по направлению «основного удара»);

3)причинности (каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние);

4)ответственности (передача каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться с мероприятиями);

5)постоянства целей (раз установленные величины не должны принципиально изменяться в течение контрольного периода).

Бюджет создается совместно контроллером (ответственный за применяемые методы и подходы

кбюджетированию) и менеджером подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

Выделяют различные виды бюджетов по уровням планирования (табл. 5.2).

Исходным пунктом для бюджетирования принимается план сбыта. Из него вытекают базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производства, закупки, запаса, производственные мощности, персонал, инвестиции. Те и другие служат основой для формирования планов по при-

были, финансам и ликвидности.

Таблица 5.2

Виды бюджетов по уровням планирования

План по прибыли и избыткам План по ресурсам

Предприятие План по эффективности Финансовый план План – баланс

60

При формировании бюджета подразделений желательно использовать метод «нулевого баланса», т.е. по запланированным мероприятиям, а не от базы прошлого периода.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов (пессимистического, наиболее вероятного, оптимистического).

Бюджет имеет силу для целого временного периода. Сведения об отклонениях учитываются в следующем бюджете.

Контроллер отвечает за:

•процесс формирования бюджета (рис. 5.1);

•систематическое планирование бюджета;

•подготовку и проведение процесса бюджетирования;

•использование единых методик и временных рамок.

Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Процесс планирования завершается представлением руководству предприятия совместно разработанного бюджета.

Контролер на предприятии — это лоцман, помогающий «капитану» и «команде» достичь намеченных целей, минуя «рифы» и «мели» рыночной экономики.

Рис. 5.1. Последовательность операций формирования бюджета

Функции контроллера:

•ответственный за методы и организацию работ;

•координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;

•модератор (регулятор) и консультант при поиске целей и путей решения проблем;

•ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;

•интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

•ответственный за коммуникацию.

За принятие решения несёт ответственность менеджер (а не контроллер). Он определяет какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь. Контроллер же разрабатывает для него способы и методы решения задач и заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С позиции контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям.

1.Быть напряженным, но достижимым и сбалансированным.

2.Право на существование имеет только один действительный бюджет.

3.Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4.Ответственный за бюджет должен принимать участие в его разработке.

61

5.Бюджет является как бы инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6.Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

5.3.Системы показателей оценки деятельности предприятия

иего подразделений

Показатели в контроллинге должны отражать состояние и результаты деятельности какой-либо

сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование и допускать сравнение. Используют обычно систему показателей, т.е. иерархи-

ческую структуру особым образом взаимосвязанных между собой показателей.

Различают логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей. В основе первой системы (систем) лежит конкретный показатель верхнего уровня, который в определенный последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня. Вторая система (системы)

создана путем статистического отбора информационно наиболее значимых показателей.

I. Логико-дедуктивные системы показателей (ЛДС) считаются универсальными. Они применимы для всех целей планирования, контроля и управления предприятием в целом и его частей. Разновидности ЛДС: Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI, RL.

1. Du Pont: центральным показателем в ней является рентабельность инвестиционного капитала (ROI — Return On Investment)

ROI = (G/U) * (U/K),

где G — полученная (запланированная) прибыль; U — полученный (запланированный) оборот; K

— используемый (планируемый) капитал; G/U — рентабельность оборота; U/K — оборачиваемость капитала.

Показатели G/U и U/K разбиваются на конкретные составляющие выручки, издержек и капита-

ла.

2.Pyramid Structure of Ratios — используется для сравнения показателей деятельности предприятий. Показатель верхнего уровня здесь также принят ROI. Показатели формируются на основе отнесения различных позиций к обороту.

3.ZVEI — система состоит из 2 блоков: анализа роста и структурного анализа. Анализ роста исследует индикаторы успеха, выраженные в абсолютных величинах: портфель заказов, оборот, КФ (кэш флоу) и др. Структурный анализ исходит из показателей результативности и риска, разбитых на группы: рентабельности, оборота и прибыли, структуры капитала, связывания капитала. Система ZVEI используется, например, для сравнения нескольких предприятий во времени с влиянием потенциалов роста; и наоборот — для анализа причин и постепенного формирования показателей более высокого порядка.

4.RL — используется для разнообразных целей планирования, анализа и контроля. Центральные величины — рентабельность и ликвидность. Выделяют общую и специальную части системы.

Общая часть нацелена на общий результат деятельности, состоящий из производственного результата и результата от нехарактерной деятельности. Анализ ликвидности опирается на показатели потока платежей (КФ) и работающего капитала (Work Capital).

Специальная часть нацелена на анализ специфических отраслевых и структурных особенностей предприятия. Это объем продаж, доля переменных и постоянных издержек, маржинальная прибыль.

II. Эмпирико-индуктивные системы показателей. Они разработаны с помощью математикостатистических методов, отбором наиболее значимых показателей. Это системы Beaver, Weibel, CAMEL.

Beaver. Отобрались такие наиболее значимые показатели (отношения): В-1 — отношение КФ – к заемному капиталу; В-2 — чистая прибыль – ко всему капиталу; В-3 — заемный капитал – ко всему капиталу; В-4 — оборотный капитал – ко всему капиталу;

В-5 — Working Capital – ко всему капиталу;

В-6 — оборотный капитал – к краткосрочному заемному капиталу; В-7 — используемые в ближайшее время денежные средства за вычетом краткосрочного заем-

ного капитала к производственным затратам без амортизации. Weibel оперирует следующими показателями (отношениями):

62