574

1. Контроллинг финансового состояния предприятия и планирование его развития:

—стратегическое планирование;

—тактическое и оперативное планирование;

—среднесрочное управление портфелем активов и пассивов;

—анализ и оценка инвестиционных проектов и составление бизнес — планов;

—анализ и распределение инвестиционных ресурсов по проектам и подразделениям;

—выработка оптимальных стратегий повышения доходности и ликвидности, управление системным и кредитными рисками;

—анализ деятельности предприятия в разделе центров ответственности по параметрам

—анализ и прогноз текущей ликвидности предприятия;

—внутренний аудит.

2.Состояние производства, обслуживания клиентов, смежных организаций и сотрудников филиальной сетью.

3.Общеэкономическое положение отрасли — в сопоставлении с макроэкономическими показателями развития экономики мира, России и других отраслей.

4.Состояние и прогнозирование отдельных рынков и услуг.

6.5.1. Предварительная классификация аналитических задач

Для решения задач управления имеется необходимость в применении специфических методов математической поддержки подготовки принятия решений (ППР). Они должны позволять работать с неполными или плохо структурированными данными и информацией. Задачи классифицируются по:

•виду постановки задачи (типовые, хорошо формализуемые задачи, плохо формализуемые задачи, нерегулярно решаемые задачи);

•требуемому способу моделирования данных (многомерного анализа, прогнозирование, финансовое конструирование и планирование, эвристические модели и экспертный опрос, изучение взаимосвязей элементов, графоаналитические методы решения).

Типовые возможности аналитического наполнения СППР

Система подготовки принятия решений (СППР) должна иметь широкие аналитические возможности: многоаспектную систему анализа и предоставление информации конечному пользователю, полную автоматизацию аналитических запросов, применение математических методов, диалоговый режим общения и др.

6.5.2. Современные статистические и эвристические методы анализа и подготовки принятия решений

Таковыми являются:

•анализ экономических показателей и индексов;

•финансовое и эконометрическое моделирование;

•анализ финансовых рисков;

•аудит и выявление подтасовок;

•прогнозирование, выявление тенденций изменения временных рядов;

•организация деловой разведки;

•управление проектами и ресурсами.

В зависимости от ситуации на рынке могут использоваться «быстрые», «стандартные» и «точные» прогнозы. СППР должна ориентироваться на различные группы конечных пользователей.

Особое внимание должно уделяться планированию, управленческому учёту и выработке решений на основе оценки результатов за прошедший период.

6.5.3. Математические и информационные методы поддержки принятия решений

Программные продукты могут давать весьма квалифицированную оценку основных экономических параметров, взвешивать финансовые риски и принимать обоснованные решения. Финансовые программы решают оптимизационную задачу в условиях неопределённости.

6.5.4. Постановка задачи оптимизации

Имеем:

• множество А условий функционирования и состояния внешней;

73

•среды А : а;

•совокупность ограничений на структуру s и параметры u анализируемой системы (S — множество возможных структур, U — множество допустимых реализаций параметров);

•множество показателей качества (ПК) системы Р = {i ... I};

•совокупность критериальных ограничений (Q — множество допустимых комбинаций показателей).

Задача векторного синтеза может быть сформулирована в виде:

opt Р (а, u, s);

u U; а А; Р Q.

Она решается в такой последовательности:

•определяются допустимые варианты построения системы;

•выявляются основные показатели качества сравниваемых систем;

•определяются «нехудшие» системы на основании критерия безусловного предпочтения Паре-

то;

•показатели не сравнимых по Парето систем приводятся к сопоставимому виду;

•выбирается оптимальное решение.

Методы безусловного предпочтения не всегда позволяют выделить оптимальное решение. Для этого предложен ряд методов векторной оптимизации (выделения ведущего показателя, лексикографического упорядочения показателей, принципа гарантированного результата и его обобщений, последовательных уступок, формирования обобщённого показателя качества (ОПК) и др.).

При наличии возрастающего ОПК задача векторного синтеза принимает вид:

{mах W [p1 (а, u, s), ..., pn, а, u, s)]; {u U; а A; s S; {p1, …, pn} Q.

и сводится к задаче скалярного синтеза. Для её решения можно использовать традиционные методы решения условно-экстре-мальных задач.

6.5.5.Векторная оптимизация и формирование обобщённых показателей качества

Оптимизация систем всегда связана с неопределённостью в формировании ОПК. Используют различные методы редукции неопределённости (аксиоматический подход, использование получаемой от руководителя информации, иерархический подход), реализуемые в несколько этапов. При этом может приниматься (использоваться) ряд допущений относительно систем показателей качества:

1 — независимость по полезности;

2 — однородность;

3 — покомпонентная однородность;

4 — нормированность.

6.5.6. Статистическая оценка показателей. Выявление зависимостей. Эконометрика

Из прикладных программных систем наиболее часто используются:

•средства статистической обработки выборки и временных рядов;

•модели линейной и нелинейной регрессии;

•модели тренда и сезонности;

•специальные эконометрические методы;

•встроенные средства сбора, обработки и представления данных для статистического анализа. Эконометрика — наука о количественном анализе реальных экономических явлений. Её цель

—получение эмпирических выводов экономических закономерностей (в этом качестве — одно из средств контроллинга). Суть метода состоит в фиксации системы связей (уравнений), определяющих взаимосвязи входящих и исходящих переменных.

Модели имеют двоякую ценность: объясняют полученные результаты и служат основой прогнозирования. В качестве исходных данных выступают сценарии развития внешней среды и рассматриваемого объекта (предприятия, подразделения). В комплексной модели прогнозирования используются балансовые уравнения, внешние ограничения (нормативы), выявленные зависимости между экономическими факторами, а также данные о мероприятиях — зафиксированных (договора, сделки) и планируемых.

74

6.5.7.Использование нейронных сетей для финансовых прогнозов

Нейронная сеть: многослойная (2–3) сетевая структура, состоящая из однотипных (сравнительно простых) процессорных элементов — нейронов. Нейроны связаны между собой сложной топологией межсоединений и группируются в слои — входной, выходной и промежуточные.

Всетях для прогнозирования нейроны входного слоя воспринимают информацию о параметрах ситуации, а нейроны выходного слоя сигнализируют о возможной реакции на эту ситуацию. Производственной эксплуатации системы предшествует этап настройки-обучения. Сети предъявляется большое количество заранее подготовленных примеров, для каждого из которых известна требуемая реакция сети.

Вкоммерческом применении нейронные сети представляются в виде программных пакетов, плат-акселераторов для ПЭВМ, нейромикросхем и специализированных нейрокомпьютеров. Для большинства приложений бывает достаточно простого программного пакета.

С помощью нейрокомпьютера решают такие основные финансовые задачи:

•прогнозирование валютного курса (на основе нейросетевых методов обработки временных рядов);

•страхование банковской деятельности;

•прогнозирование банкротств на основе нейросетевой системы распознавания;

•определение курса облигаций и акций предприятий с целью вложения средств в эти предприятия;

•применение нейронных сетей к задачам биржевой деятельности;

•прогнозирование экономической эффективности финансирования инновационных проектов и

др.

Наиболее успешным ожидается применение сравнительно простых нейросетей, например, с фиксированными структурами и весами.

6.5.8. Использование нечёткой логики

Здесь функция принадлежности элементов к заданному множеству представляет собой не жёсткий порог (принадлежит – не принадлежит), а плавную зависимость (субъективную вероятность), проходящую все значения от нуля до единицы. Доказано, что любая математическая система может быть аппроксимирована системой, основанной на нечёткой логике.

Нечёткая логика применятся при анализе новых рынков, биржевой игре, оценке политических рейтингов, выборе оптимальной ценовой стратегии и т.п. Из коммерческих систем массового применения наиболее популярен пакет СubiCаlс. Это своего рода экспертная система, в которой пользователь задаёт набор правил типа «если..., то...», а система на их основе пытается адекватно реагировать на параметры текущей ситуации.

6.6. Представление информации. Пользовательский интерфейс менеджеров

К пользовательскому интерфейсу СППР предъявляются повышенные требования:

•организация работы в автоматическом и интерактивно-ис-следовательском режимах;

•полностью русскоязычная среда работы конечного пользователя;

•дружественный графический (оконный) пользовательский интерфейс;

•наличие легкодоступной системы помощи и обучения;

•широкое применение графической интерпретации исходных данных и результатов и др. Система должна иметь специализированную аналитическую графику: 2-х и 3-х мерные линей-

ные, символьные графики, круговые и квантильные диаграммы, гистограммы, спектры, корреляционные поля, кубы и т.п.

Геоинформационная система: представление аналитической информации на фоне географической среды (региона, города и т.д.).

Система должна содержать настраиваемый генератор отчётов, в том числе автоматическое формирование отчётов по результатам анализа.

6.7. Информационная система руководителя (ИСР)

Система ориентирована на реализацию оперативного доступа руководителя к текущим данным. Информация должна быть предварительно обработана и представлена в агрегированном виде, допускающем дополнительное оперативное уточнение. Интерфейс должен быть диалоговый: он по-

75

зволяет руководителю оперативно просматривать данные по широкому набору контролируемых показателей.

Пользовательский интерфейс реализуется набором кнопок, имеющих типовую для конкретной системы интерпретацию.

ИСР помогают руководителю:

•сконцентрироваться на ключевых компонентах бизнеса;

•составить собственную точку зрения;

•анализировать различные среды управленческой деятельности (финансы, персонал, оргструктура, состояние производства);

•более полно и оперативно представлять ситуацию, принимать стратегически обоснованные решения.

ИСР предлагаются рядом фирм.

6.8. Информационные системы для решения задач контроллинга

6.8.1. Система R/3

На сегодняшний день наиболее широкими возможностями обладает система R/3 фирмы SAPAG.

Она ориентирована на комплексное решение управленческих задач для предприятий различно-

го профиля.

В структуру системы входят:

1)модули финансового учёта системы, включая бухгалтерию, управление финансами, контрол-

линг;

2)модули управления проектами;

3)модули логистики (в том числе продажу и дистрибуцию, управление поставками, производственное планирование, управление качеством);

4)система управления персоналом;

5)система делопроизводства и коммуникаций;

6)информационная система руководителя.

Модули финансового учёта включают в себя главную книгу, учёт дебиторов и кредиторов, финансовый контроллинг, бухгалтерский учёт основных средств, управление портфелями и др.

Модули контроллинга ориентированы на задачи управленческого учёта. Контроллинг может быть разбит на фазы планирования, мониторинга, отчётности, подготовки рекомендаций и информирования. Фазы могут быть применены для контроллинга:

•финансов и ликвидности;

•затрат по продукту;

•косвенных затрат;

•учёта результатов и контроллинга предприятия.

Фазы и функции контроллинга представлены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

76

Базовые положения организации системы контроллинга в R/3 таковы:

•учёт по видам затрат и выручки опирается на сверку со счетами бухгалтерии;

•учёт затрат по местам возникновения затрат и учёт работ осуществляется разнесением косвенных затрат (накладных расходов);

•учёт затрат по заказу и учёт простых затрат производится с ориентацией на мероприятия;

•учёт затрат по процессам обеспечивает контроль процессов (а не только функций и продук-

тов);

•учёт затрат по продукту фокусирует экономические аспекты создания продукта (учёт поштучный и по периодам);

•учёт результатов и учёт по сегментам рынка основан на анализе источников результатов (происходит дифференцирование затрат по сегментам рынка);

•учёт затрат по месту возникновения прибыли не является составной частью процесса расчёта (эта структура охватывает все важные для получения результата хозяйственные операции).

В зависимости от точности расчёта выделяются следующие процессы:

•учёт фактических затрат / учёт стандартных затрат;

•учёт полных затрат / учёт частных затрат;

•учёт частичных затрат и расчёт сумм покрытия;

•метод учёта затрат по обороту / метод учёта общих затрат

6.8.2. Российский опыт информационной поддержки контроллинга

Российский опыт автоматизации решения задач контроллинга не так широк, как зарубежный. Среди систем, полностью ориентированных на аналитические задачи, выделяется программноинструментальный комплекс «Анализ – Моделирование-Прог-ноз» и ряд финансовых приложений (см. [3], с. 154–158).

7. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

7.1. Организация подразделения контроллинга

После того, как обоснована необходимость внедрения контроллинга решается вопрос — создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить его функции по структурным подразделениям предприятия (плановый отдел, бухгалтерия, экономическая служба). Аргументы «за» и «против» создания отдельной службы представлены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Достоинства и недостатки создания службы контроллинга

77

В малых предприятиях служба контроллинга обычно не создается. На средних предприятиях она организуется приблизительно по схеме рис. 7.1. Специалист-контроллер работает в отделе

учета (финансового учета) и линейно подчиняется коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки человек. Создавая службу, директор должен решить:

•какую линию ответственности следует определить контроллеру — линейную или штабную?;

•следует ли наряду с центральной службой создавать децентрализованные подразделения контроллинга?

Рис. 7.1. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

Возможны различные альтернативы структуры управления службой контроллинга.

А. Контроллер по направлению (например, в подразделении продаж) дисциплинарно подчинен линейному руководителю направления, а функционально — вышестоящему контроллеру (рис. 7.2). Преимущества такой схемы состоят в том, что четко определена сфера ответственности контроллера направления и обеспечивается его независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений. В то же время руководитель направления может «фильтровать» подаваемую наверх информацию в свою пользу.

Б. Контроллер направления дисциплинарно подчинен контроллеру более высокого уровня управления, а функционально — руководителю своего направления. Такая структура:

•в большей степени подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии;

•снижается давление руководителей направлений на контроллеров;

•можно более оперативно обмениваться информацией между контроллерами направлений;

•улучшается координация подразделений в процессе разработки планов и повышается эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений.

78

—планирование, расчет и анализ инвестиций;

—владение методами и инструментами планирования;

—владение методикой анализа по отклонениям;

—знание ЭВМ, позволяющее поставить задачи программисту;

—знание методов и техники контроллинга (анализ конкурентов; анализ шансов и рисков предприятия на рынке, слабых и сильных сторон предприятия; методы программирования; методы решения проблем; технико-экономический анализ).

б.Методические способности:

—способность мыслить аналитически и абстрактно;

—умение объяснять и доказывать;

—способность осваивать новое и учиться;

—коммуникабельность;

—аналитическая любознательность;

—умение пользоваться техническими средствами коммуникаций и презентаций;

—способность к системному мышлению.

в.Требования к поведению:

—не важничать перед другими;

—толерантность (терпимость к другим мнениям и суждениям);

—умение безболезненно преподносить неприятную информацию;

—не разглашать неудачи подразделений и работников.

г.Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:

—видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности;

—думать о факторах успеха предприятия в перспективе;

—абстрагироваться от рутинной деятельности;

—оценивать новшество и содействовать его продвижению. Основные функции контроллера определяются в трёх «проекциях»:

1 — как «продавца планов»;

2 — как координатора в информационной системе предприятия;

3 — как консультанта руководства предприятия.

1. «Продавец планов». Планы стратегические и оперативные. За службой контроллинга закрепляются инвестиционная, координирующая и организующая функции планирования. При формировании стратегических планов контроллер в большей степени выступает как организатор с умением:

•настраивать участников планирования на творческий подход;

•обобщать мнения;

•формировать гипотезы и модели поведения, высказываемые участниками совещания;

•применять на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.

При оперативном планировании контроллер должен уметь координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов. Здесь он решает

три вида задач.

А. Разработка технологии планирования (в каких подразделениях, содержание планов и сроков их представления, разработка плановых директив и форм составления планов)

Б. Определение (для разработчиков) основных исходных данных, методов и порядка расчетов (коньюктура рынка; допустимый рост издержек на материалы и заработную плату; дополнительные условия реализации отдельных планов).

В. Реализация планирования:

•поэтапность планирования и текущая ее координация;

•консультации для планирующих подразделений;

•согласование и консолидация отдельных планов;

•разработка альтернативных планов;

•составление общего оперативного плана на базе отдельных согласованных планов. 2. Контроллер как координатор в информационной системе предприятия. Он решает:

— что должно сообщаться (содержимое информации, степень ее уплотнения; точность);

— как должно сообщаться (устно, письменно, комбинированно, метод обработки и передачи,

информационные каналы);

80

—кто должен сообщать (кто создает, собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию);

—когда должно сообщаться (в свободные либо в установленные сроки, по запросу);

—зачем сообщается информация (цели информационного обмена).

Потребность в информации, достаточной для применения оптимальных решений, определяет-

ся:

•на основе опросов, наблюдений, интервью и т.п. (эмпирически-индуктивными методами);

•экспертными оценками;

•имитационными моделями и методом сценариев.

3. Контроллер как консультант руководства предприятия. Если опираться только на данные финансового (бухгалтерского) учета, то невозможно решать проблемы долговременного управления предприятием. Здесь нужно стратегическое планирование. В задачу контроллера входит мето-

дическая и консультационная помощь по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов (во внешней и внутренней среде). Здесь находят применение такие инструменты и ме-

тоды: анализ конкуренции, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, анализ слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), анализ перспектив диверсификации продукции предприятия с учетом емкости и доли рынка.

Тип контроллера, требования к его знаниям и способностями, круг задач и обязанностей категории исторические. Контроллер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контроллеранавигатора, правой руки руководителя, помогающему ему эффективно управлять производством в сложных условиях рыночной экономики. С изменением условий появится необходимость в новом типе контроллера, например, ответственного за стратегию предприятия, соавтора высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов.

7.3. Фазы и темпы внедрения контроллинга

Выделяются следующие фазы внедрения контроллинга: 1 — принятие решения; 2 — вхождение в «двери» предприятия;

3 — «вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия;

4 — занятие прочных позиций;

5 — рост значимости и объема функций контроллинга.

1.Принятие решения. Не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия. Лучше это делать с появлением первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Затраты на создание новой системы велики. С психологической точки зрения тоже проще и понятнее для всех выбирать момент устойчивого финансового состояния предприятия.

2.Вхождение контроллинга в «двери» предприятия идет после этапа 1 и назначения исполнителей. Это этап формирования инструментальной базы контроллинга и начальный этап создания

службы контроллинга (но еще не систем контроллинга на предприятии в целом). В первую очередь разрабатываются следующие инструменты:

•система планирования (стратегического и оперативного) и бюджетирования на предприятии;

•методика расчёта маржинальной прибыли (по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам);

•методы расчёта затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

•система отчётности, ориентированная на конкретных пользователей внутри предприятия;

•методика расчёта эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

•методика анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Контроллёры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, иначе эти инструменты не удастся заставить работать.

3. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия продолжается 2–3 года. За это время контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Со стороны «клиентов» (менеджеров) должно появиться дружелюбное и доверительное отношение к контроллерам, готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

81

4.Занятие прочных позиций. Организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия. При этом: становится заметным улучшение результатов работы подразделений, которые пользуются услугами контроллеров; руководство подразделений в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; они становятся признанными партнёрами менеджеров; повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе службы контроллинга.

5.Фаза роста значимости и объёма функций контроллинга:

•контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия;

•контроллеры осваивают новые сферы деятельности (возникают контроллинг маркетинга, логистики, НИР и ОКР и др.);

•появляются подразделения стратегического контроллинга.

Темпы внедрения контроллинга. Выделяют 3 подхода к внедрению: «малыми шагами», «бомбометание» и «планируемая эволюция».

Первый подход (небольшими изменениями) не встречает трений в коллективе, но грозит прекращением внедрения.

«Бомбометание» — интенсивное и решительное изменение старой системы управления. Сопровождается сильным трением внутри организации.

«Планируемая эволюция»: подход основан на использовании принципов проект-контроллинга (рис. 7.3). Проект разбивается на ряд этапов (ступеней) с жёсткими сроками и целями. По завершению ступени проект заново пересматривается, корректируется по срокам и содержанию.

Рис. 7.3. Внедрение системы контроллинга методом «планируемой эволюции»

82