книги / Управление изменениями

ганизации, являющихся сложными и важными. Участие определяется выбором конкретных мероприятий, степени и формы участия. Инициатива со стороны руководства в общении на информационном и воодушевляющем уровнях является важным фактором в реализации изменений.

4.Учет разных сторон процесса преобразования организации (временные, финансовые, технологические, человеческие, психологические, аспекты и иные).

5.Одновременное использование различных подходов и способов реализации изменений, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, преодолевать сопротивление персонала, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Мы видим, что данные принципы наделяют управленческий процесс системностью, комплексностью и слаженностью.

Основной принцип успешного проведения изменений по Розабет Мосс Кантер6 – развитие понимания сущности перемен и вовлечение персонала в деятельность по реализации изменений. При решении проблем и проведении плана изменений также важно руководствоваться:

 комплексностью,  своевременностью,  экономичностью,  эффективностью.

В управлении изменениями следует заниматься планированием, определять цели, ресурсы, распределять роли, ответственность между сотрудниками и риски. Планирование позволяет определить содержание и последовательности конкретных действий для достижения поставленных целей по преобразованиюорганизации.

По мере осуществления планов преобразований следует проводить измерение результатов. Мониторинг выполнения про-

6 Профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области стратегии, инновации и лидерства.

21

граммных задач проводится по конкретным индикаторам, при этом важно информировать вовлеченных сотрудников.

Сотрудники, участвующие в реализации программы изменений, должны иметь необходимые поддержку со стороны менеджеров и ресурсы на весь срок осуществления изменений.

Также при управлении изменениями в организации важно отметить следующее:

внедрять только важные и нужные изменения,

работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками,

вырабатывать адекватные мероприятия для сглаживания сопротивления персонала,

активно вовлекать в процесс реализации перемен сотрудников, это позволит снизить вероятное сопротивление,

определятьвыгодыотпроведенияизмененийдляработников,

проводить анализ реализации и выявлять трудности,

проводить преобразования эволюционно, т.е. постепенно.

2.2. Этапы организационных изменений

Общую модель планирования и реализации организационных изменений можно представить в виде следующих последовательных шагов7.

Во-первых, проводить анализ соответствия внутренней среды состоянию внешней среды. Уже было обозначено выше, что движущие силы вне организации и внутренняя неустойчивость являются причинойинициирования иреализации преобразований.

Во-вторых, осознание неизбежности изменений и потребности в них, закладывающееоснову для последующейдеятельности.

В-третьих, установление целей изменений, т.е. формулирование будущих желаемых практических результатов. Если перемены необходимы и неизбежны, то организации требуется уста-

7 Бражников М.А., Хорина И.В. Управление развитием предприятия // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. 2011. № 2. С. 78–89.

22

новить, в какой именно сфере деятельности следует сконцентрировать основные усилия по преобразованию.

В-четвертых, определение инструментов осуществления изменений, предполагающее выбор способов и средств разработки и внедрения изменений. Каким методам отдать предпочтение – жестким революционным или мягким эволюционным? Использование формальной власти, создание творческой атмосферы, формирование специальных венчурных групп, развивающее персонал обучение – все эти методы могут быть использованы, но они имеют принципиальные отличия между собой. После четвертого этапа появляется проработанный план действий.

В-пятых, внедрение изменений – последовательное претворение в жизнь намеченного плана по преобразованию организации. На данном этапе важно выявить факторы, которые сдерживают реализацию организационных изменений. Идентификация причин сопротивления и сдерживающих сил позволит выбрать верную стратегию и тактику осуществления изменений.

Дж. Коттер8 и Д.С. Коэн разработали восьмиэтапную модель управления изменениями. Первые четыре этапа позволяют дестабилизировать и расшатать принятый «старый» порядок. На этапах с пятого по седьмой новшества активно вводятся в организационную среду и получают широкое распространение. На заключительном восьмом этапе изменения закрепляются в корпоративной культуре организации.

Восьмиэтапная модель лидерского проведения организационных изменений выглядит следующим образом9:

1. Создание атмосферы безотлагательной работы:

исследование рынка и деятельности конкурентов;

определение слабых сторон организации;

выявление перспектив развития.

8Профессор лидерства Коносуке Мацусита в Гарвардской школе бизнеса, автор и основатель Kotter International, консалтинговой фирмы по менеджменту. Автор книги «Впереди перемен» (1995).

9Коттер Д.П. Впереди перемен / пер с англ. А. Успенского. М.: Олимп-

Бизнес, 2007. 256 с.

23

2. Создание влиятельной команды реформаторов:

создание группы сотрудников, наделенной полномочиями для управления изменениями;

обеспечение эффективной работы команды реформаторов. 3. Видение перспектив и определение стратегии:

создание видения организации, разработка стратегий достижения этого видения;

определениеи разработкастратегииреализации изменений. 4. Представление новой концепции будущего:

продвижение образу будущего и идей новой стратегии внутри организации;

выработка эталонной ролевой модели поведения реформа-

торов.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в изменениях:

наделение полномочиями;

снижение сопротивления персонала;

отказ от структур, процессов, не отвечающих требованиям изменений;

содействие сотрудникам, которые готовы взять на себя ответственность за реализацию стратегии изменений.

6. Планирование и достижение ближайших результатов:

планирование видимых позитивных перемен;

материальное и моральное поощрение участников преобразований, достигших положительных результатов.

7. Закрепление достижений и расширение преобразований:

повышение доверия;

принятие на работу квалифицированных и творческих сотрудников, содействие их росту в компании;

развитие реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Закрепление изменений в корпоративной культуре:

совершенствование работы на основе согласования потребностей организации и ее сотрудников, обеспечения нужд клиентов,

24

роста производительности, динамического стиля управления и повышенияэффективностименеджмента;

разъяснение участникам перемен связи нового стиля работы с достижением успехов организации;

совершенствования системы управления и создание системы преемственности руководства.

А.Е. Лузин10 последовательно описал пять фаз, которые следует реализовать для достижения «позитивных» изменений в организации:

1. Формирование «стартовой площадки» – подробное изучение существующей ситуации в организации, концентрация на поиске положительного опыта и незадействованных ресурсов. Поиск ответа на вопрос: «Если бы завтра проблема перестала существовать, как бы изменилась ситуация к лучшему?»

2. Проектирование «желательного будущего» – фиксация и описание состояния, в котором будет функционировать организация по завершении процессареформирования исовершенствования.

3. При обзоре из «будущего» – выявление перспектив, «работающих» на проектируемое будущее или косвенно помогающих смягчить проблемы – распространение анкет, изучение успешного предпринимательского опыта своей и других организаций.

4. Анализ и ранжирование собранных идей – формирование «лесенки» решений, связывающей «стартовую площадку» с «желанным будущим». Каждая ступенька – конкретное действие, которое может быть реализовано с минимальным риском и в кратчайшие сроки. Каждый «шажок» – решение конкретной задачи – не только продвигает к заветной цели, но и способствует приобретению опыта решения подобных (проблемных) задач и при необходимости скорректирует курс (направления движения к цели).

10 Независимый международный консультант по управлению (Россия – Франция), эксперт международной организации труда (Женева, Швейцария) и координатор Российского профессионального неформального объединения сертифицированных специалистов QRM «Qrm Russia Profi Team».

25

5. Мониторинг организационного прогресса – построение «шкалы результатов» от 0 (исходная ситуация) до 10 (желаемое будущее) и регулярное фиксирование достигнутых на пути перемен результатов.

Как видим, существуют различные подходы к представлению последовательности шагов по претворению в жизнь организационных изменений. Для того, чтобы будущие результаты от перемен удовлетворяли, важно в самом начале четко идентифицировать коренные проблемы в деятельности организации и причины их возникновения.

Существуют различные методики анализа проблемного поля организации (например, приведенные на рис. 2), которые позволяют систематизировать и выделить главное.

Рис. 2. Области проблем организации А.Г. Теслинова

Например, Р. Акофф определяет такие области формирования проблем, как структуры организации, отношения внутри организации, процедуры решений и содержание деятельности.

В целях выбора наиболее подходящей траектории организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели или последовательности этапов деятельности. Ведь несмотря на различие компаний меж собой, их объединяют некоторые общие проблемы развития. Использование типовых моделей позволяет нивелировать типичные ошибки руководителей и сотрудников при проведении организационных изменений и укрепить позиции организации.

26

2.3. Виды стратегий изменения и факторы их выбора

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс мероприятий, направленных на внедрение и реализацию изменений в организации. Существуют некоторые особенности процесса осуществления изменений, которые следуют учитывать, среди них:

проведение организационных изменений – это длительный процесс, который занимает немало времени, и связан с подготовкой, непосредственно внедрением и контролем после осуществления изменений,

выбор из различных альтернатив, представляющий будущее организации, как важнаячасть процесса осуществленияизменений;

рассмотрение этого процесса только как системного, так как он затрагивает организацию целиком;

определенные проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, которые обладают высокой неопределенностью;

интересы многих людей, которые затрагивает данный процесс, поэтому важно уделять особое внимание человеческому фактору при внедрении организационных изменений.

Стратегия осуществления изменений – это комплекс процедур и процессов с осуществлением преобразований в организации. Стратегия раскрывается через определение скорости осуществления изменения, степени управления со стороны менеджеров

иих вовлеченности, использование помощи сторонних, например, консалтинговых компаний, масштаба изменений и др.

Для реализации стратегии изменений необходимо создание условий, благодаря которым организация будет обладать максимальными шансами добиться успеха.

В организационном развитии выделяют две основные стратегии изменений11, которые следует рассматривать в последова-

11 Бражников М.А., Хорина И.В. Управление развитием предприятия // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. 2011. № 2. С. 80–81.

27

тельности: стратегию адаптации и стратегию управления изменениями (рис. 3).

Рис. 3. Основополагающие стратегии организационного развития

Второй стратегический уровень связан с управлением изменениями и базируется на принципе непрерывного совершенствования всех видов деятельности организации, производственной, сбытовой, финансовой, маркетинговой и т.д. Здесь формируются новые, не используемые ранее методы управления организацией. И в рамках организационного развития стратегии управления изменениями включает в себя два направления: развитие творческой атмосферы, способствующей появлению новых идей преобразований, и внедрение методов командной организации труда.

Развитие творческой атмосферы в организации зависит от того, насколько организационная структура гибкая, «мягкости» системы контроля, от готовности к открытым коммуникациям с внешними экспертами, терпимости к ошибкам, ресурсного обеспечения новых проектов.

Самый важный корпоративный актив – творческий капитал, арсенал креативных мыслителей, чьи идеи можно превратить в новые товары и технологии12.

12 Флорида Р., Гуднайт Д. Управляем креативностью // Эффективная организация / пер. с англ. С. Таскаевой; под ред. В. Григорьевой. М.: Альпина Биз-

нес Букс, 2008. С. 167–185.

28

Творчество человека в профессиональной деятельности зависит от способности мыслить нестандартно, степени независимости взглядов, любознательности и, безусловно, определяется существующей организационной средой. Поэтому важной задачей руководителей компании является улучшение методов обучения сотрудников, вовлеченных в процесс организационных изменений, развитие их творческих способностей и инициативы.

Формирование венчурных команд подразумевает предоставление достаточной степени свободы в принятии решений для обеспечения развития творческой атмосферы в коллективе. Такая структура, как правило, не вписывается в традиционную схему распределения властных полномочий и ответственности, поэтому венчурные команды чаще всего отделены от основной компании, в том числе для устранения бюрократического вмешательства.

Выделяют следующие виды основных стратегий изменений:

директивная;

стратегия, основанная на переговорах;

нормативная;

стратегия, ориентированная на действия;

аналитическая.

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, особо не привлекая других сотрудников, и придерживается первоначально намеченный идей. Целью директивной стратегии часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в короткие сроки. Для реализации данной стратегии требуется руководитель с высоким авторитетом и нацеленностью на решение проблем организации.

Возникают ситуации, где проявляется сопротивление персонала, что требует осознания руководителями и принятия конкретных мер. При директивном подходе люди, участвующие в реализации изменений, вынуждены просто принять данный факт.

Директивная стратегия эффективна в тех случаях, когда возникает какой-либо кризис в организации и существует реальная угроза банкротства. Такая ситуация может быть обусловлена как внешними факторами, так и внутренними.

29

Когда руководитель или менеджер организации является инициатором изменений, ведет переговоры с сотрудниками по возникающим вопросам и идет им на встречу, то говорят об ис-

пользовании стратегии, основанной на переговорах. В процессе реализации данной стратегии переговоры занимают время, так как осуществляется взаимодействие, направленное на учет мнений и интересов разных сторон. Те, кто участвуют в процессе перемен, имеют возможность высказывать свое мнение и чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием сотрудников на преобразования, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общего результата. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов. В этом случае порой прибегают к помощи внешних консультантов для развития процесса изменений и смены отношения к работе. Данный подход требует большего количества времени, чем директивная стратегия.

Аналитическая стратегия использует технических экспертов для изучения обнаруженных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих подразделений или приглашенных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы логистики, создание нового производственного участка). Данный подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегия, ориентированная на действия, отличается от

аналитической в двух аспектах: во-первых, проблема не так чет-

30