книги / Управление изменениями

ществования благоприятных моментов этих изменений, другим словами принимает реальность такой, какая она есть.

8.Экспериментирование. После эмоциональных переживаний и отрицания ситуации приходит мысль «прикоснуться» к изменениям, попробовать с ним взаимодействовать. «Да, пожалуй, стоит подумать об этом. Узнаю у начальника о том, какие новые обязанности у меня появятся».

9.Открытие. Сотрудник выясняет преимущества изменения работы, и это становится для него открытием. «Все не так плохо, как я думал. Возможно, начальник был прав, условия моей работы только улучшились».

10.Проверка. Сотрудники «тестируют» новый алгоритм действий, отбирая наиболее успешные идеи и способы действий в изменившихся условиях.

11.Интеграция. Сотрудники привыкают к новому порядку,

итеперь организационные изменения уже становятся неотъемлемой частью их повседневной деятельности.

Кривая изменений в реальном времени может быть очень «растянутой» по причине сильного отрицательного отношения сотрудников к переменам. Задача менеджера заключается в определении стадии принятия изменений сотрудниками и реализации действий, способствующих движению по кривой вперед.

Э. Кемерон говорит о пяти факторах индивидуальной реакции на изменения, среди которых:

1.Тип человека (главный фактор). Опирается на типологию людей Майерс – Бриггс, отмечая при этом важность внутренней мотивации, например, мотивация властью, статусом, деньгами или принадлежностью к общему делу.

2.Индивидуальная история человека. Предыдущее воздей-

ствие и реакция на перемены, уровень знаний и опыта, стабильность жизни и стадия карьеры индивидуума.

3.История организации. Как проводились изменения в прошлом, какие имели результаты, какая система отношений, уровень менеджментаиресурсовдляэффективногоуправленияизменениями.

41

4.Природа изменений. Изменения инициируется больше по причине внутренних факторов или внешних, они поверхностные или глубокие, повседневные или одноразовые, расширяющие или ограничивающие.

5.Последствия изменений. В чью пользу по большей части проводятся изменения? Для сотрудников? Клиентов? Общества? Акционеров? Правления? Государственных учреждений? Ассоциация? Общества защиты природы?..

Исследователи выделяют типичные причины сопротивления на российских предприятиях в современных реалиях:

 непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;

 опасения относительно увеличения объема работ, сверхурочные, за которые не заплатят;

 игнорирование традиций;  «революционность» изменений;

 отсутствие обратной связи с руководством.

При этом говорят о следующих внутренних факторах, препятствующих организационным изменениям:

 чрезмерная забюрократизированность, парализующая любую инициативу;

 недальновидная иузконаправленнаяполитикаруководства;  низкий уровень доверия сотрудникам;  небольшой опыт работы в командах;

 недостатоклидерских качеству менеджеровсреднего звена;  нежелание людей менять положение дел, безразличие;  страх неизведанного.

В табл. 8 представлены обобщенные причины сопротивления изменениям и их описание.

Также отмечается тот факт, что на изменения в разных сферах деятельности компании люди реагируют по-разному. В исследовании Н.А. Ильиной было показано, что работники более благоприятно реагируют на технические и технологические нововведения, при этом негативно относятся к организационно-

42

управленческим и особенно социально-экономическим. Вместе с тем при реализации изменений отношение к техническим и технологическим преобразованиям ухудшается, а к переменам организационного и социально-экономического свойства улучшается.

3.2. Подходы к преодолению сопротивления изменениям персонала

Следование принципам проведения успешных изменений позволяет избежать бурного сопротивления, поэтому очень важно в реализации намерения что-либо поменять в организации учитывать следующее:

конечную цель изменений представлять четко и ясно;

процесс изменений делить на качественно отличающиеся

этапы;

43

формировать «предстартовое» напряжение за счет актуализации потребности в организационных изменениях;

распределять ответственность, переводить общую задачу в личную, специфическую, локальную;

давать сотрудникам новую информацию, в том числе теоретическую базу;

мотивировать сотрудников к участию в преобразованиях;

вовлекать сотрудников в процесс изменений, начиная от момента формирования осознанности в их проведении, заканчивая признанием за вклад в достигнутые результаты;

создание и укрепление атмосферы уважения и доверия среди участников программы организационных изменений в обсуждении и решении вопросов.

Э. Хьюз описывает основные факторы, позволяющие преодолевать сопротивления изменениям. Среди них учет причин поведения личности в организации, значение авторитета руководителя, информирование группы, достижение общего понимания о сути перемен, формирование чувства принадлежности

кгруппе и общему делу, авторитет этой группы для ее членов, поддержка изменений лидером группы, информирование чле-

нов группы.

Дж. Коттер15 раскрывает способы преодоления сопротивлений через группировку по типу мероприятий (табл. 9).

Существует иной подход к преодолению сопротивления персонала, и он отталкивается от определения типа негативного отношения к переменам.

Способы преодоления сопротивления Дж. Хеллера:

1. Рациональный тип негативного отношения, выраженный в непонимании деталей плана, уверенности в том, что перемены не являются необходимыми, отсутствие веры в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий.

15 Источник: Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies for Cnange // Harvard Business Review. 1979. Vol. 57, № 2. P. 111.

44

Способами преодоления в данной ситуации являются:

объяснить план более ясно и подробно;

описать развитие событий при отсутствии идей об изменениях;

вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений;

создать действующую «снизу вверх» программу для реорганизации систем и процессов.

45

2.Личный тип негативного отношения. Он заключается в страхе потери работы, беспокойстве по поводу будущего, обиде на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страхе вмешательства со стороны руководства.

Способами преодоления в данном случае будут:

 сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого сотрудника;

 представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими;

 принять ответственность за прошлые неудачи;  представить будущие выгоды как результат основных из-

менений.

3.Эмоциональный тип негативного отношения, заключающийся в общей склонности к активному или пассивному сопротивлению, недостатке вовлеченности, апатии к инициативам, шоке, недоверии к причинам изменений.

Способы преодоления сопротивления персонала:

 сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее;

 показать на примерах, почему старые способы больше не работают;

 организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен;

 объяснить причины изменений и пообещать включенность

вих процесс;

 быть полностью искренним и ответить на все вопросы. Сопротивление людей переменам обладает определенной

силой, которую, следуя определенной последовательности шагов, можно превратить в позитивную. Рассмотрим перечень установок для преодоления «слоев» сопротивления, которые при последовательном разборе и проработке позволят увидеть процесс трансформации сопротивления в сотрудничество16.

16 Вальчук Виктор. Управление изменениями [Электронный ресурс]. URL: https://tocpeople.com/2011/05/upravlenie-izmeneniyami/ (датаобращения: 10.11.2022).

46

1.«Мы не согласны с тем, что именно является проблемой».

Что нужно делать?______________________________________

2.«Мы не согласны с направлением решения»

Что нужно делать?______________________________________

3.«Мы не видим, как предлагаемая идея решит наши про-

блемы»

Что нужно делать?______________________________________

4.«Мы видим, что изменения принесут негативные послед-

ствия»

Что нужно делать?______________________________________

5.«Мы видим преграды на пути проведения изменений»

Что нужно делать?______________________________________

6.«Люди говорят «Да!», но ничего не делают»

Что нужно делать?______________________________________

Контрольные вопросы по главе 3

1.Почему возникает сопротивление организационным изменениям со стороны персонала?

2.На каком этапе управления изменениями встает вопрос о сопротивлении изменениям персонала?

3.Как меняется отношение к изменениям негативно настроенных сотрудников? Какие стадии принятия изменений работниками существуют в психодинамическом подходе?

4.В чем сущность факторов индивидуальной реакции на изменения Э. Кемерона?

5.Какие причины сопротивления на российских предприятиях

всовременных реалияхраспространены? Приведите пример.

6.Какие общие причины сопротивления организационным изменениям существуют? Каким образом они проявляются?

7.Какие принципы в управлении изменениями и факторы необходимо следовать для нивелирования возникновения сопротивления.

8.В чем заключаются способы преодоления сопротивлений Дж. Коттера? На какие виды они делятся?

47

9.Какие типы негативного отношения к изменениям выделяет Дж. Хеллер? Как они проявляются?

10.Что необходимо предпринимать для преодоления сопротивления в разрезе разного типа негативного отношения по Дж. Хеллеру?

Практическое задание 1. Ситуационные задачи по преодолению сопротивления изменениям

Задание. Подберите мероприятия для снижения сопротивления персонала или его преодоления в заданных ситуациях, заполните табл. 10.

Таблица 10

Решение ситуационных задач по преодолению сопротивления персонала организационным изменениям

48

Практическое задание 2. Разработка мероприятий по преодолению сопротивления изменениям в компании

Опишите ситуацию, связанную с проведением изменений в вашей организации.

Вопросы и задания:

1.Возникало ли сопротивление персонала проводимым изменениям? В чем была причина?

2.Определите тип негативного отношения персонала.

3.Какие способы преодоления сопротивления использовались руководством?

4.Какой комплекс мероприятий вы бы порекомендовали?

49

ГЛАВА 4. АНАЛИЗ И РЕАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

4.1. Модели анализа и реализации организационных изменений

Интегральная модель управления изменениями

Управление изменениями является важнейшим направлением современного менеджмента17. Модель управления изменениями позволяет разработать процесс преобразований в организации детально, демонстрируя его концептуальные основы. Так, системная технология вмешательства наглядно изображает процесс управления организационными изменениями и сама является ее элементом.

Технологическая составляющая интегральной модели состоит из трех частей:

технология организационного развития;

системная технология вмешательства;

управление проектами.

Поведенческая составляющая интегральной модели выражена мероприятиями по преодолению сопротивления со стороны персонала вводимым организационным изменениям (рис. 6).

Рис. 6. Интегральная модель управления изменениями

17 Комаров С.В., Попов В.Л. Методы и инструменты поиска инновационных решений: учеб.-метод. пособие. Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. поли-

техн. ун-та, 2014. С. 199.

50