книги / Управление изменениями

Содержание интегральной модели управления изменениями обладает определенными характеристиками (табл. 11).

Таблица 11 Содержание интегральной модели управления изменениями

Важной характеристикой системной технологии вмешательства является вовлечение персонала в процесс изменений.

Модель изменений Курта Левина

Модель («стабильности») изменений была предложена социологом Куртом Левином в 1947 году и остается актуальной до сих пор.

Трехступенчатый подход Левина говорит о том, что суть изменений предполагает осознание понятия стабильности. Существующие факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности положения организации, он назвал соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Модель К. Левина состоит из трех этапов и иллюстрирует динамику изменения состояния организации (рис. 7).

51

Рис. 7. Модель изменений Курта Левина

Этап 1. Размораживание:

побуждение к изменениям (актуализация потребности в изменениях, определение направления и объекта необходимых изменений, разработка единого видения цели и ее трансляция);

подготовка к изменениям (анализ внешних и внутренних факторов изменений, разработка плана и программы изменений);

своевременное определение момента времени для радикальных шагов к обновлению.

Этап 2. Движение (активное управление действиями по изменению работы):

воодушевление и вовлечение персонала;

краткосрочные победы (запланированные);

выполняются заранее разработанные и оцененные мероприятия по изменению поведения работников или структурных подразделений;

четкое исполнение программы спланированных действий;

контроль хода реализации и оперативная корректировка принятой программы.

Этап 3. «Замораживание» (закрепление изменений):

оценка достигнутого результата;

фиксация опыта организации изменений;

реализация мероприятий, направленных на закрепление и укоренение новой организационной практики;

публичное признание достигнутых результатов, поздравление и поощрение участников процесса изменений.

Особым инструментом анализа движущих сил организационных изменений, как внутренних, так и внешних, является метод «Анализ поля сил» Курта Левина.

52

Анализ поля сил – это метод выявления и оценки факторов и лиц, влияющих на изменение, способствующих осуществлению изменений или его сдерживающих (рис. 8). Данный метод является практическим инструментом, используемым для понимания того, почему изменения в организации происходят или не происходят, а также для определения конкретных сил, воздействуя на которые, можно ускорить или сделать возможным переменыв организации.

Рис. 8. Анализ поля сил

Основные положения метода «Анализ поля сил»:

1.Любая ситуация организации является результатом взаимодействия двух независимых и противоположных сил, движущих изменения и сдерживающих их.

2.Данные силы находятся в состоянии равновесия и полностью никогда не исчезают. Пока воздействия этих двух групп сил равны, поддерживается текущая ситуация. К изменению текущей ситуации приводит:

 возрастание мощности способствующих сил;  уменьшение мощности препятствующих сил.

3.Примеры сил, которые способствуют изменениям, – инициатива и желание руководителя, квалификация и компетентности руководителей, необходимость сокращения потерь рабочего времени, оптимизации бизнес-процессов, цифровизацияэкономикии т.д.

4.Примеры сил, сдерживающих изменения, – эгоистичные интересы сотрудников, непонимание целей и программы изменений, недоверие к руководству, крайне субъективная и эмоционально окрашенная оценка ситуации, нежелание менять привычный уклад в работе, высокий уровень личного страха к изменениям, угроза вы-

53

явления каких-либо нарушений в процессе выполнения обязанностей, отсутствие необходимыхзнанийи навыков ит.д.

Анализ поля сил помогает разработать конкретные стратегии проведенияизмененийворганизации сучетом ееособенностей.

Модель стратегических изменений «Калейдокоп»

Модель стратегических изменений «Калейдоскоп»18 разработана Джулией Балоган и Вероникой Хоуп-Хейли для проектирования стратегии изменений с учетом их внутреннего и внешнего контекста (рис. 9).

Описание составляющих модели стратегических изменений «Калейдоскоп» представлено в табл. 12.

Далее определяется вариант проектирования организационных изменений (табл. 13).

Рис. 9. Схема модели стратегических изменений «Калейдоскоп»

18 Балоган Дж., Хоуп-Хейли В. Стратегические преобразования: разработка контекстуального подхода к их осуществлению // Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2002. С. 544–573.

54

Таблица 12 Содержание модели стратегических изменений «Калейдоскоп»

Модель «7S» MсKinsey

Схема модели является инструментом анализа и управления, а также позволяет рассматривать компанию как единую систему, провести диагностику организационных проблем и дает возможность последующей проверки реализации стратегии. Помогает менеджерам преодолевать трудности осуществления организационных изменений (рис. 10).

Рис. 10. Модель «7S» MсKinsey

Данная модель содержит семь ключевых элементов, которые делают организацию либо успешной, либо нет:

твердые «S» (или стабильные, устойчивые): структура, системы, стратегии, совместные ценности (должны изменяться только в случае обоснованной необходимости);

мягкие «S» (или динамичные, гибкие): способности, сотрудники, стиль (отвечают за развитие и должны в большей степени бытьвозможнымик изменению, адаптации, преобразованию).

Модель ADKAR

Автор модели является Джефф Хиатт, CEO компании Prosci Change Management. Она разработана в 2006 году на основе практического опыта проведения изменений более чем в 700 компа-

56

ниях США. Модель ADKAR получила свое название по названиям этапов, которые проходят люди в ходе изменения их взглядов и поведения. Модель представляет собой руководство по управлению изменениями на индивидуальном уровне через поддержку соответствующего поведения сотрудников (рис. 11).

Рис. 11. Модель ADKAR

Расшифровка модели ADKAR:

A (Awareness) – осознание необходимости изменений;

D (Desire) – желаниеучаствовать иподдерживатьизменения; K (Knowledge) – знание, что требуетсясделатьдля изменений; A (Ability) – умение/способность воплощать изменения;

R (Reinforcement) – подкреплениереализованных изменений. Модель ADKAR делит процесс проведения индивидуальных

изменений на этапы, которые объединяются в две фазы (табл. 14). Причинами провала изменений по опросу, проведенному Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран

мира, являются:

колебания руководства при выборе приоритетов при распределении ресурсов;

неспособность преодолеть функциональные границы;

недостаточный уровень профессионализма в проведении изменений;

57

отсутствие поддержки менеджеров среднего звена;

недостаточно развитая сеть контактов;

недостаточное обучение и развитие персонала;

сопротивление персонала;

недостаточное внимание к личности сотрудников;

нереальные сроки внедрения;

отсутствие понимания необходимости изменений.

Таблица 14

Содержательное описание модели ADKAR

Таким образом, в анализе и реализации изменений следует учитывать множество факторов и характеристик как организации, так и данного процесса. Многообразие данных факторов раскрывает различные авторские модели управления изменениями. Концептуальное и содержательное представление модели изменений в каждом конкретном случае будет особенным.

58

4.2. Формирование эффективной команды в условиях организационных изменений

Организационное развитие – это поддерживаемое высшим руководством и ориентированное на долгосрочную перспективу усилие по обновлению организации, опирающееся на командную работу управления корпоративной культурой и учитывающее достижения наук о поведении организации (Френч и Белл, 1990).

Организационное развитие, по мнению Г. Липпита, – это процесс запуска, создания и проведения необходимых изменений, позволяющих организации оставаться жизнеспособной, адаптироваться к новым условиям, разрешать проблемы и учиться на собственном опыте.

Организационное развитие основано на нескольких ключевых принципах:

применение групповой работы, которое подразумевает использование проектных команд, кросс функциональных групп, комитетов, штабов, форумов, сообществ и т.п.;

ускорение внутригрупповых, межгрупповых и организационных процессов научения;

опора на модель исследования действием;

управление корпоративной культурой (создание культуры, ориентированной на результат, непрерывное обучение и обмен опытом);

непрерывность и постоянство процесса преобразования организации.

Эффективность управления изменениями определяется работой управленческой команды. Под управленческой командой понимается общность управленцев, работающих в различных подразделениях, как единое целое, поддерживающих и реализующих командные цели и задачи. Чаще всего команды формируются руководителем верхнего звена, но не исключается образование команды спонтанно.

При построении команды К. Мэйби и С. Кердвыделяют следующие этапы:

59

1.Формирование.

2.Бурление.

3.Нормирование.

4.Функционирование.

5.Образование совершенной высокопроизводительной ко-

манды.

6.Перемена задач или расставание.

Данные этапы описывают жизненный цикл управленческой команды и могут использоваться при управлении изменениями с целью оценки ситуацииипринятииподходящих ситуации решений.

Формирование команды реформаторов в процессе реализации организационных изменений позволяет объединять усилия сотрудниковиобеспечиваетраспространениевлияния агентовперемен.

Существуют следующие виды работ, необходимых для формирования и укрепления команды и повышения эффективности

еедеятельности:

постановка общих целей и задач;

планирование совместнойдеятельности и выполнения задач;

налаживание системы внутренних и внешних коммуни-

каций;

стимулирование командных достижений;

предоставление самостоятельности и инициативы;

формирование командной культуры;

мониторинг командной работы.

Вследствие управления этими аспектами руководитель организации в силах контролировать деятельность командной работы и своевременно предпринимать меры по повышению ее результативности.

Эффективной можно назвать такую команду, обладающую следующими характеристиками:

открытая и уважительная атмосфера;

общее понимание целей, задач;

взаимопонимание между членами команды;

сплоченное решение проблемных вопросов.

60