книги / Управление изменениями

ко определена, во-вторых, часто руководитель не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменений. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых отражается введение изменений. Вовлеченные сотрудники пробуют целый ряд действий для решения проблемы и учатся на своих ошибках.

Обобщая стратегическую деятельность по преобразованиям организации, А.Г. Теслинов выделяет следующие типы характеров стратегий изменений:

1.По срокам осуществления перемен:  Краткосрочные;  Долгосрочные.

2.По степени вовлеченности персонала:  стратегии локальных изменений;  стратегии глобальных изменений.

3.По объему организационных изменений:

стратегии ограниченных изменений;

стратегии широкомасштабных изменений. 4. По характеру последствий изменений:

стратегии изменений с крупными изменениями (системные изменений);

стратегии изменений с ограниченными последствиями. Любая стратегия может быть использована, так как у каждой

есть определенные преимущества и недостатки при некоторых начальных условиях состояния организации и окружения. Для того, чтобы выбрать ту или иную стратегию изменений, менеджеру следует помнить о факторах, определяющих выбор, взвесить все «за» и «против», опираясь на ценность этих факторов в конкретной ситуации.

Факторы выбора стратегии изменений:

актуальность;

наличие необходимого количества времени;

осуществимость идей преобразований;

затраты на реализацию изменений;

31

ожидание сопротивления персонала, его причины и сила;

полномочия инициатора изменений;

объем требуемой информации;

предполагаемые результаты;

риски реализации изменений.

Несмотря на многообразие стратегий изменений, в реальной деятельности организации важно прорабатывать стратегию изменений на основе групповых решений, осуществляя несколько попыток рассмотрения и детализации.

2.4.Технологии управления изменениями

Всовременной методологии управления изменениями описывают применение различных технологий проведения изменений. Так, существует теория «Е» и теория «О» организационных изменений.

Мягкие технологии управления изменениями базируются на ценности организации и людей и их поведении, что подразумевает активное вовлечение сотрудников в процесс преобразований. Организация стремится к достижению идеала, миссии. Например, интерактивное управление, использование консультантов по социальной психологии, ситуативное управление, методы «мусорного ящика» и др. Сюда может быть отнесена теория «О» – изменения, направленные наразвитиеорганизационных способностей.

Жесткие технологии управления изменениями опираются на цель изменений, рациональные схемы и последовательности путей ее достижения.

Например, системный анализ, исследование бизнес-ситуа- ций, методы системной инженерии и др. Сюда может быть отнесена теория «Е» – изменения, ориентирующиеся на рост экономических показателей.

Выбор технологии управления изменениями ряд характеристик организации и ее стратегического контекста:

 анализ ситуации;  сложность проблем и задач;

32

масштаб изменений;

сложность ситуации и т.д.;

тип организационной культуры;

реакция сотрудников на перемены;

количество инноваторов в организации;

готовность персонала к изменениям и др.

Анализ силового поля также проясняет возможность использования того или иного подхода в управлении изменениями в организации. Он направлен на выявление сдерживающих изменения сил и способствующих им.

2.5. Мониторинг и контроль процесса изменений

Контроль является процессом обеспечения достижения организацией своих целей.

Основные задачи контроля как функции управления:

оценка достигнутого фактического результата;

сравнение фактического результата с плановым;

выявление причин отклонений;

осуществление управленческих действий для корректировки отклонений или целей.

Контроль всегда должен отражаться на корректировке целей

ипланов.

Средствами контроля менеджера и измерения являются статистические отчеты, устные отчеты, письменные отчеты, личное наблюдение.

Функционирующая система контроля эффективна, когда сформирована из гибких, простых, понятных, точных критериев со стратегической направленностью и ориентацией на результат.

Существуют различные способы контроля деятельности фирмы и ее подразделений:

«внешний» или централизованный способ (контролирует руководитель);

посредствомсамоорганизации (контролирует самколлектив);

33

 посредством создания организационного порядка (контролирует система).

В.А. Гончарук отмечает два основных направления контроля при введении изменений:

1)контроль за соблюдением графика событий;

2)контроль за отдельными операциями.

При реализации стратегии и программ изменений в компании работа или ее составляющие являются новыми как для сотрудников, так и для руководства, поэтому, во-первых, возрастает неопределенность разного рода условий (необходимое время, ресурсы и т.п.), во-вторых, увеличивается вероятность возникновения трудностей, сбоев и т.п. Это только повышает значение контроля в управлении изменениями и требует уделять больше внимания этой функции по сравнению со стандартной работой.

Контрольные вопросы по главе 2

1.В чем состоят особенности процесса управления в области преобразования организации?

2.Какие основные этапы реализации изменений выделяет Дж. Коттер?

3.Какие шаги«позитивных» изменений выделяет А.Е. Лузин?

4.Какие существуют методики для анализа проблемного поля организации?

5.Что собой представляет стратегия организационных изменений? Какие существуют виды стратегий изменений?

6.Почему стратегии изменений бывают разными по типу характера?

7.Какиефакторы влияютна выбор стратегии преобразований?

8.В чем заключаются «мягкие» технологии управления изменениями?

9.В чем заключаются «жесткие» технологии управления изменениями?

10.Каковы особенности системы контроля в процессе организационных изменений?

34

Практическое задание 1. Реализация мягкого подхода в управлении процессом преобразований в компании

В качестве объекта для выполнения задания выберите пермскую или российскую компанию.

Задание:

1.Сформулируйте актуальную проблему компании.

2.Какая программа изменений позволит решить данную проблему? Напишите 3–5 основных положений программы.

3.Заполните табл. 6, последовательно описывая аспекты изменений и разрабатывая приемы реализации «мягкого подхода» в управлении изменениями.

Таблица 6

Мероприятия реализации мягкого подхода в управлении процессом преобразований в компании

Примечание: * – аспекты изменений следует подбирать, исходя из особенностей компании.

Практическое задание 2. Оценка системы управления предприятия

Опираясь на опыт прохождения учебных практик на предприятиях и опыт непосредственной работы, выберите конкретное

35

предприятия в качестве объекта выполнения данного задания. Основным критерием выбора предприятия будет являться достаточный объем информации о системе управления.

Задание13:

1. Оцените эффективность управления предприятием и определите необходимость реализации организационных изменений. При оценке эффективности системы управления следует проанализировать критерии в табл. 7 по 5-балльной шкале

(от «1» до «5»).

Таблица 7

Критерии эффективности системы управления предприятием

13 По материалам практического задания, описанного А.Э. Сулейманкадиевой в работе «Управление организационными изменениями: практикум». СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 59 с.

36

2. Рассчитайте сумму баллов и разделите ее на общее количество критериев оценивания. Таким образом, вы получите среднее значение показателя эффективности системы управления предприятием. Согласно полученному значению показателя можно оценить эффективность системы управления предприятия и далее оп-

ределить целесообразность внедрения организационных измене-

ний. Чем ближе суммарный балл к «1», тем более необходимы организационные изменения; чем ближе к «5», тем менее необходимы организационные изменения. Далее опишите и обоснуйте, какие организационные изменения необходимо провести.

37

ГЛАВА 3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

ИЕГО ПРЕОДОЛЕНИЕ

3.1.Сущность понятия «сопротивление изменениям»

ворганизации и причины его возникновения

Любое изменение в организации приводит к отказу от прежнего порядка и освоению чего-то нового, что противоречит желанию людей сохранить все как есть. Зачастую стремление людей избегать нововведений обусловливается потребностью в стабильности существующего положения дел, возможности достаточно точного прогноза будущего. Внедрение в жизнь человека и организации чего-то нового сопровождается страхом перед неизвестностью последствий изменений и может формировать угрозу жизнедеятельности. Вместе с тем развитие любой системы, будь то организация или человек, возможно только через изменения и трансформацию, ведь именно они позволяют осознать необходимость создать что-то новое, более качественное, отбросив отжившее. При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям, что является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией14.

При реализации организационных изменений выделяют разные группы людей в зависимости от их отношения к изменениям:

те, кто положительно относится к организационным изменения, является их носителем;

люди с нейтральным отношением к изменениям;

те, кто относится к организационным изменениям отрицательно.

Выявление доли каждой из перечисленных групп в общей численности персонала позволяет оценить перспективы реализации изменений в организации. Чем больше сторонников измене-

14 Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина БизнесБукс, 2007. 402 с.

38

ний, тем меньше возникает препятствий в реализации преобразований, а отрицательное отношение к изменениям может привести к сопротивлению.

Сопротивление – это сознательные действия или бездействие человека, направленные на затягивание принятия и реализацию мероприятий в организации.

Носителями сопротивления являются люди, которые опасаются, что организационные изменения могут негативно повлиять на их работу и статус в организации.

Модель Б. Хайнингса иллюстрирует, где возникает сопротивление в ходе управления изменениями (рис. 4).

Рис. 4. Модель изменений Б. Хайнингса

Отношение работников к изменениям меняется с течением времени в силу ряда причин. Выделяют несколько стадий принятия изменений работниками, получивших название «кривой изменений». На рис. 5 объединены кривая изменений и приспособления Кублера – Росса (1969) и кривая изменений Адамса, Хейеса, Хопсона (1976), представляющиепсиходинамическийподходкизменениям.

Описание стадий принятия изменений работниками:

1. Облегчение, т.е. подтверждение факта реального проведения изменений в организации. «Точно! Это происходит на самом деле, я так и думал!».

39

2. Шок. Возникает как первая реакция при отрицательном отношении к переменам. Отрицательное отношение к изменениям препятствует тому, что человек даже не может полностью осознать их. Сопровождается удивлением человека.

Рис. 5. Кривая изменений (изменение отношения работников)

3.Отрицание. Это абсолютное несогласие и переменами и неприятие. Человек «доказывает» себе, что на самом деле ничего не происходит и все еще образуется.

4.Гнев. Человек испытывает гнев и огорчение, ведь его ожидания от работы в организации и от того, что происходит, не оправдалась, он разочарован.

5.Торг. Попытка отдалить перемены, оттянуть их, стремление уменьшить влияние перемен на свою профессиональную деятельность и положение в организации («Ого! Если ты…, тогда я …!», «Давай как-нибудь договоримся, хотя бы попробуем?»).

6.Депрессия. Происходящие организационные перемены вызывают у человека апатию, уныние, равнодушие и нежелание что-либо делать.

7.Принятие. Человек находит в себе силы посмотреть на ситуацию по-другому, изменить к ней свое отношение в силу су-

40