книги / Методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на концепции опережающего управления

себя, считая, что они решают проблему. На самом деле они лишь выигрывают время. Если они не займутся причиной самой проблемы, то она вновь появится в той или иной форме в другой раз.

Тот, кто умеет эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, должен учитывать два обстоятельства:

1)Если данный симптом (проблема) устраняется, то возникает ли необходимость в дальнейших действия? Если ответ «да», то действие коснулось лишь симптома.

2)Необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справиться

сситуацией? Если ответ «да», то действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть время.

Осуществляя анализ данных, эксперт, решающий проблему, стремится установить причинно-следственную цепь, т.е. иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Эта цепь будет исследована подробно далее. При каждом шаге вдоль причинно-следственной цепи эксперт по решению проблемы должен быть абсолютно уверен в том, что причина реальная, а не предположительная. По-настоящему эффективное решение проблемы ведет к устранению исходных причин. Поэтому основной процесс состоит в поиске этих причин.

Принятие решений. Рано или поздно управляющие должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причины сужается до той точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, что не все действия мотивируются необходимостью реагировать на проблему. Основная идея состоит как раз в том, что хорошие управляющие следуют упреждающему подходу к проблемам. Они постоянно предприни-

мают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом текущих планов.

Природа неопределенности в процессе принятия решений радикально отличается от неопределенности в причинно-следственном ана-

21

лизе. Находясь в настоящем времени, управляющие сталкиваются снеобходимостьювыбиратьдействия,которыереализуютсявбудущем.

Проблема состоит в том, чтобы сравнить относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя узнать точно, что бы случилось, если бы была выбрана другая альтернатива. Управляющий должен рассмотреть альтернативы, с уверенностью занять позицию и заявить, что альтернатива N будет лучше удовлетворять поставленным целям, чем альтернатива X и Y. Однако это очень сложный процесс.

Задача преодоления неопределенности в процессе принятия решений может создать ряд очень интересных ситуаций. Одна из наиболее любопытных – смешение понятий «решительность» и «принятие» решений. Во многих компаниях управленцев оценивают и вознаграждают по тому, насколько те быстро и уверенно принимают решения. Неопределенность в этом случае не имеет права на существование, поскольку она рассматривается как признак слабости. От управляющего ждут стремительности суждений, высоко оценивается его готовность осуществлять решения, невзирая на трудности.

Решительность – это способность принять решение и претворить его в жизнь. Принятие решения – это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу.

Как и причинно-следственный анализ, процесс принятия решений требует логического и упорядоченного подхода. Управляющие принимают решения, которые сопряжены с определенными обстоятельствами и необходимостью претворения их в жизнь. Если решение принято, его трудно изменить. Следует, однако, учитывать, что шаги по выбору альтернатив при принятии решений отличаются от тех, которые мы выполняем при причинно-следственном анализе. Управляющие не могут предпринимать те же шаги при анализе сведений о событиях прошлого, какие они делают при анализе данных о настоящем и будущем.

22

Принятие решений предполагает следующую последовательность действий:

1)определение целей решения;

2)классификация их по важности;

3)разработка альтернативных вариантов решений;

4)оценка каждой из альтернатив в соответствии с установленными целями;

5)выбор альтернативы;

6)оценка выбранного решения с точки зрения возможных неблагоприятных последствий (рисков);

7)управление возможными последствиями.

Анализ плана. Принятие решений и выбор курса действий – противоречивый процесс. Теперь управленец обеспокоен не тем, какое решение выбрать, а тем, как его реализовать. Соответственно, внимание переключается с событий настоящего на события будущего. Эффективное планирование управленческой работы и является тем средством, которое позволяет перенести накопленный опыт управляющего в будущее и тем самым повысить действенность плана предстоящих действий. Как уже отмечалось, управленцы опираются на свой опыт при выработке версий причины возникшей проблемы. Однако максимальную отдачу опыт управляющего дает в тех случаях, когда удается избежать проблемы благодаря тому, что он используется для успешной реализации плана. Ведь управляющий должен упреждать события, а не реагировать на них.

Будущее состоит из двух частей – предвидимого и непредвидимого будущего.

Рассмотрим пример. Крупной нефтяной компании потребовалось перевезти оборудование для бурения морского дна из Индийского океана в Северное море. Перевозка осуществлялась по сложному плану, который включал формирование флота буксиров для транспортировки огромной бурильной платформы вокруг мыса Доброй Надежды и до Северного моря. Выполнение этой задачи было сопряжено с совершенно фантастическими приключениями.

23

Каждый день в компании начинался с попыток угадать, что еще стрясется. И как только что-то действительно разлаживалось, посылались тучи телеграмм, все впадали в панику, демонстрировались всевозможные иррациональные реакции на неопределенность. После того как транспортировка была завершена, хронику задокументировали и зафиксировали все проблемы, с которыми пришлось столкнуться экипажу. Отдел подготовки и повышения квалификации кадров компании решил использовать этот проект в качестве практического управления при обучении других управляющих. На основе зафиксированных фактов создали учебную модель и сформировали группы из работников, не знавших подробностей данной истории. Слушателями курсов стали управляющие из финансовых, сбытовых, административных служб и подразделений нефтеразведки. Они получили исходный план перемещения буровой платформы, а затем им предложили перечислить все проблемы этого дела, которые, по их мнению, заслуживали особого внимания. Слушатели назвали примерно 50 % реально имевших место проблем. Другими словами, по крайней мере половина проблем была предвидима. Но разве кто-нибудь в свое время взял на себя труд вникнуть в первоначальный план и оценить вероятность нежелательных последствий?

Процесс анализа плана управленческой работы имеет две основные цели.

1.Выявить потенциальные проблемы, ответив на вопрос «Что может пойти не так при осуществлении данного плана?», и на этой основе предусмотреть действия по уменьшению вероятности наступления нежелательных последствий соответствующих проблем.

2.Выявить потенциальные благоприятные возможности, ответив на вопрос «В каких аспектах дело может пойти лучше, чем ожидается, при осуществлении данного плана?», и на этой основе предусмотреть действия по повышению вероятности и усилению воздействия благоприятных возможностей на всю ситуацию.

Процесс анализа плана состоит из следующих шагов:

1.Краткое изложение плана, включая описание желательного конечного результата.

24

2.Перечисление и рассмотрение этапов плана и выявление критических моментов.

3.Выявление потенциальных проблем и возможностей.

4.Определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей.

5.Выработка предупредительных или содействующих мероприятий.

6.Выработка подстраховочных мероприятий.

7.Предусмотрение условий для введения в действие подстраховочных мероприятий.

История применения метода Кепнера–Трего насчитывает уже более 40 лет. Вот некоторые из примеров его успешного применения на практике.

Пионерами применения этой методики в Европе являются американские дочерние компании IBM, SEL, «Форд». В 80-е годы менеджеры компании Opel применили метод в процессе планирования запуска новой модели автомобиля «Рекорд-2». Это позволило предусмотреть многочисленные потенциальные проблемы, и при выпуске продукции экономия составила сотни тысяч рабочих часов. Предварительно методу было обучено 1 500 руководителей и специалистов, участвующих в проекте.

Директор одного из химических концернов говорил об успехах применения метода следующее: «Из наших документов видно, что сотрудники с помощью применения системы Кепнера–Трего за первый год сэкономили пятьсот тысяч марок. Соотношение вложений

кэффекту 1:10».

В Европе метод применяют более 600 компаний, в том числе такие крупные, как «Сименс», «Бош», «Ксерокс» и др.

Всего же в мире метод применяют более половины миллиона руководителей из 36 стран.

2.3. Отработка навыков опережающего управления

Методы опережающего управления не заменяют способностей и профессиональных знаний руководителя. Они помогают перераба-

25

тывать информацию – внутренне ее структурировать, т.е. получать необходимые данные, анализировать их, классифицировать и оценивать. Эффективное решение проблемы включает в себя выбор метода, наличие достоверной информации, выработку и оценку вариантов с учетом степени риска, выработку предупредительных и подстраховочных мероприятий. Взаимосвязь процессов опережающего управления отражена на рис. 2.2.

Как следует из рис. 2.2, для решения слабоструктурированных проблем можно применять три метода:

1.Анализ проблем (АП).

2.Анализ решений (АР).

3.Анализ потенциальных проблем (АПП).

Поскольку каждый из методов имеет свою систему упорядоченных действий, то важно знать, какой из них необходимо применить в конкретной практической ситуации. Для этой цели служит вспомогательный метод – анализ ситуаций (АС).

Каждый из вышеперечисленных методов занимает определенное место в цикле опережающего управления (см. рис. 2.2). Причем цикл может быть начат с любого из четырех методов.

Рис. 2.2. Взаимосвязь процессов опережающего управления

26

2.3.1. Метод «Анализ ситуации»

Метод помогает оценить ситуацию и проблемы; установить приоритетность решения и с помощью ответа на ряд вопросов определить один из трех методов решения проблемы: анализ проблем, анализ решений, анализ потенциальных проблем. В управлении важна системность – регулярность действий по мониторингу и оценке управленческих ситуаций. Для этого необходима упорядоченная система, которая сообщала бы о возможных сбоях объекта управления задолго до их появления – действуем на опережение.

Последовательность анализа ситуации следующая:

1.Формулировка ситуации и проблем.

2.Установление приоритета решения проблем (табл. 2.1).

3. Выбор метода решения ситуации:

27

Задание 1

Проанализируйте ситуацию обеспечения ритмичного выпуска продукции (оказания услуг) в компании. Результаты анализа занесите в форму АС (табл. 2.2).

Упражнение 1

1. В каждом из трех методов решения проблем дается ответ на вопрос: «В какой последовательности и как должны решаться проблемы?»

Варианты ответов:

а) анализ решений (АР) б) анализ ситуаций (АС)

в) анализ потенциальных проблем (АПП)

28

2.Какой метод необходимо выбрать, если имеют место следующие вопросы: «Должно ли быть принято решение?», «Имеется ли выбор альтернатив?»

Варианты ответов:

а) анализ проблем (АП) б) анализ решений (АР)

в) анализ потенциальных проблем (АПП)

3.Какой метод следует применить, если дается положительный ответ на следующий вопрос: «Может ли что-то пойти не по плану?»

Варианты ответов: а) АП б) АР в) АС г) АПП

4.Какой метод следует выбрать, если имеют место следующие вопросы: «Имеются ли отклонения?», «Известна ли причина отклонений?», «Необходимо ли знать причину отклонений?»

Варианты ответов: а) АП б) АР в) АС г) АПП

5.Какая деятельность поможет узнать, к какому из методов (АР, АПП, АП) следует прибегнуть при решении возникшей ситуации?

а) опрос сотрудников б) составление сетевого графика

в) интервьюирование потребителей г) анализ конкурентов д) анализ ситуации

29

2.3.2.Метод «Анализ проблем»

Спомощью метода «Анализ проблем» находятся причины отклонений и принимается решение о сборе недостающей информации.

Под проблемой понимается превышение допустимого значения отклонения. Причем отклонения могут быть нежелательным как

в«положительную» сторону, так и в «отрицательную» (рис. 2.3). Основным этапом принятия последующего решения является

этап определения и описания проблемы – локализация проблемной области, установление истинных причин проблемной ситуации.

Для выработки гипотез и дальнейшего их тестирования проводится сравнительное описание области с проблемой и области без проблемы по четырем критериям: что, где, когда, сколько (табл. 2.3).

Рис. 2.3. Момент возникновения проблемы

Таблица 2.3 Сравнительное описание областей с проблемой и без нее

30