книги / Методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на концепции опережающего управления

они на это не купились. Что меня действительно беспокоит, так это заусенцы. Столько брака у нас никогда еще не было.

Хеншелъ: Меня это тоже беспокоит, но я считаю, что отдел контроля качества поднял слишком много шума вокруг этих заусенцев. Их можно легко обработать вручную. Поставьте пару лишних людей на каждую линию, и проблема будет решена.

Фаррелл: Может, и так, но ты же знаешь, что Бургеру не понравятся лишние расходы в придачу к падению объема производства. Еще ты забываешь, Хеншель, что наши скоростные прессы выдают на 30 панелей в час больше, чем твои. Ладно, я пойду посмотрю, как там ведут себя на моей линии приятели Валенти.

Частная беседа

Мастера уходят, не обратив внимания на то, что в углу столовой беседуют менеджер по трудовым отношениям Коггин и цеховой профсоюзный уполномоченный Пателла.

Коггин: Вот что я хотел бы узнать, Пателла: почему Валенти пытался выйти на работу сегодня утром вопреки приказу Фаррелла?

Пателла: А почему бы ему было не попытаться? Фаррелл вчера был не прав, отправив Джо домой и не сказав об этом ни слова ни мне, ни кому-нибудь еще. Я рад возвращению Джо, так как уверен, что этот сукин сын Фаррелл совсем съехал с катушек. Ты знаешь, что говорят люди? Они говорят, что Фаррелл бесится из-за своего сынишки-подростка, который вляпался в неприятности. Я ему сочувствую, но это не повод, чтобы срывать зло на других. Его бригада не станет это терпеть да и другие бригады тоже. Ты знаешь, что брат Валенти утром подбивал третью линию на забастовку?

Коггин: Да, я слышал об этом. А почему они не согласились? Пателла: Бригада Доусона слишком предана компании, к тому

же в ней много стариков, которые его просто боготворят. Но и они забастуют, если руководство не образумится и не начнет уважать их права.

Коггин: А как насчет того рабочего, что получил вчера травму, работая сверхурочно на разгрузке листов?

41

Пателла: Он работает у нас уже пару месяцев, но сказал, что не был знаком с методом обвязки листов, применяемым на Zenith Metals. Он пострадал несильно, но получит полную компенсацию.

Коггин: Разумеется. Насколько мы можем быть уверены в том, что Фаррелл не нашел никакой бутылки со спиртным в инструменталке, из-за которой он выгнал Валенти? Ты уверен, что не было свидетелей? Ты должен быть абсолютно уверен в своих словах.

Пателла: Я уверен, Ральф. Я уверен в этом на все сто процентов!

Вечернее совещание

Через три часа директор завода Бургер снова собрал совещание с участием главного технолога Полка, начальника отдела контроля качества Питерса и менеджера по трудовым отношениям Коггина.

Бургер: Сначала ты, Боб, расскажи нам, как прошла проверка прессов и резаков. Нашли что-нибудь, что могло бы вызвать появление заусенцев?

Полк: Ничего. С оборудованием полный порядок. Техники решили, что я свихнулся, когда заставил их проверить все еще раз. Бургер: Могу себе представить. Но мы не должны ничего упустить, а инженерно-технический отдел может думать что хочет. Кстати, Бен, процент брака и после обеда все так же высок?

Питерс: Даже выше. Линия № 1 выдает девять-десять бракованных панелей в час, линия № 2 – около дюжины, а линия № 4 – около семи.

Бургер: А что на третьей линии?

Питерс: Ничего. Линия Доусона пока в норме, но, поскольку там работает брат Валенти, неприятностей можно ожидать в любой момент.

Полк: А может, ничего и не случится. У Доусона всегда было меньше брака, чем у других.

Бургер: Вот как? И почему?

Коггин: Да потому, что он лучший мастер. Люди Доусона ответственнее других относятся к своей работе, и у них слаженная ко-

42

манда. Позавчера я слышал, как двое его рабочих говорили, что надо разобраться с одним парнем из их бригады, так они решили сделать это самостоятельно, чтобы не беспокоить Доусона. У плохого мастера не может быть такой дисциплины.

Бургер: Приятно слышать, что кто-то действительно работает хорошо.

Полк: Бригада Доусона в порядке. Один из его людей всегда предупреждает меня, когда у них кончаются заготовки, а вот ночная смена, работающая на этой линии, совершенно безответственна. Сегодня к началу утренней смены они оставили Доусону всего около двадцати заготовок.

Питерс: Кстати, Боб, ты слышал, что парни с других линий называют его людей «Доусоновскими любимчиками»? Ходят слухи, что панели для Cheetah штамповать легче и эту модель неспроста отдали Доусону. Кто-то ему явно покровительствует.

Полк: Глупости. Мы штампуем эту модель на линии Доусона просто потому, что так проще для транспортного отдела. Их делать ничуть не легче, и тебе это прекрасно известно.

Питерс: Да я-то знаю, но такие слухи существуют, и я хотел, чтобы ты был в курсе.

Коггин: Если люди считают, что выпуклые панели делать сложнее, то для этого наверняка есть основания. Я тоже об этом слышал,

ипрофсоюз наверняка попытается пересмотреть ставки оплаты этой работы.

Полк: Правда? Все это ерунда, и если до этого дойдет, пусть Пателла сам руководит цехом. Почему бы нам не спросить профсоюз: «А как быть с тем, что вторая линия полчаса стояла, пока Валенти спорил с Фарреллом из-за отстранения от работы?»

Коггин: Сначала спроси Фаррелла, почему он не посоветовался со мной, прежде чем отстранить Валенти. Фаррелл сам во всем этом

ивиноват!

Бургер: Что ты хочешь сказать, Ральф?

Коггин: То, что у нас большие неприятности. Пателла говорит, что, после того как Фаррелл выставил Валенти за дверь, он пошел

43

винструменталку и не нашел там никакой бутылки со спиртным. Еще Пателла клянется, что, когда Фаррелл предъявил Валенти обвинение в пьянстве на рабочем месте, никаких свидетелей при этом не было. Фарреллу не удастся доказать, что он действовал в соответствии со свидетельскими показаниями, а не просто по подозрению. Будьте уверены, что профсоюз врежет нам как следует, особенно

всвязи с предстоящим пересмотром трудовых договоров.

Бургер: Черт побери, Фарреллу следует быть умнее! У нас

ираньше были из-за него проблемы, так что ему следует научиться работать с людьми. Боб, поговори с ним прямо сейчас. Может, у него какие-нибудь неприятности? Побеседуй с ним, дай ему совет, пусть образумится.

Полк: Ладно, Оскар, но Фаррелл хороший парень, и мы должны поддержать его в этой ситуации.

Коггин: Если мы так поступим, то профсоюз возьмется за нас по-настоящему. Пателла говорит, что если мы не оправдаем Валенти

ине допустим его к работе, то он предложит объявить забастовку. При этом уверяет, что рабочие поддержат эту идею. Похоже, все они, за исключением людей Доусона, здорово настроены против Фаррелла и намерены добиваться своего. Это подтверждается тем, что процент брака сегодня резко подскочил.

Полк: Оскар, мы не можем бросить Фаррелла им на съедение! Если мы это сделаем, то сыграем на руку профсоюзу. Валенти явно договорился с Пателлой подставить Фаррелла и получить козырь для пересмотра договоров. Я считаю, мы должны обвинить профсоюз в саботаже и в том, что он подставил Фаррелла. Если они попытаются устроить забастовку, нужно будет немедленно издать

запрет на ее проведение, чтобы не подвести наших партнеров в Детройте.

Бургер: Не торопись, Боб. Для начала я хотел бы попытаться договориться с профсоюзом прежде, чем они всерьез заговорят о забастовке. Ральф, что это было за требование, о котором говорил профсоюзный уполномоченный, – дополнительные десять минут на то, чтобы помыться? Если мы пойдем им навстречу в этом вопросе,

44

удастся ли нам заручиться поддержкой Пателлы в этой проблеме с Фарреллом и Валенти?

Коггин: Вполне вероятно. Но следует позаботиться и о том, чтобы репутация Пателлы да и Фаррелла, не пострадала.

Бургер: Наверно, ты прав, но мы не можем позволить Пателле манипулировать, используя саботаж. Я хочу еще немного подумать, прежде чем дать ответ. Бен, продолжай следить за уровнем брака. А ты, Боб, проверь, как идут дела на линии № 3 и есть ли доля правды в слухах о том, что бригада Доусона пользуется особыми привилегиями. Ральф, поговори с Пателлой насчет этих десяти дополнительных минут, о которых упоминает профсоюз. На сегодня все. Завтра в десять утра встречаемся, чтобы принять решение.

Дилемма, стоящая перед Бургером

Совещание окончено, и менеджеры возвращаются на свои рабочие места. Директор завода Бургер, оставшись один, пытается решить непростую задачу. Он стоит перед выбором: поддержать Фаррелла, что повлечет за собой забастовку, которую, впрочем, можно подавить с помощью запрета, или избежать ее, отменив приказ Фаррелла, вернув на работу Валенти и призвав людей к сотрудничеству, чтобы прекратить поток брака. Ни один из вариантов его не устраивает, но Бургер надеется найти способ выбраться из этой ситуации. В концеконцовонрешает, чтоутровечерамудренее.

45

Окончание табл. 2.4

2.3.3. Метод «Анализ решений»

Процесс анализа решений показывает, почему одно решение лучше другого. Метод «Анализ решений» позволяет объективизировать субъективные суждения на основе анализа количественной оценки важнейшей информации. Применение метода побуждает к сбору необходимой информации.

Метод основан на концепции опережающего управления. Его использование позволяет заранее оценить степень достижения поставленных целей и возможные неблагоприятные последствия вариантов решений.

Важнейшей особенностью метода является возможность сочетания индивидуальной и групповой оценки при подготовке решения. Процесс поиска лучшего решения состоит из четырех шагов.

1-й шаг. Выбор целей-критериев

Объективный выбор вариантов возможен, если сформулированы все приемлемые критерии. В качестве критериев-целей выбираются те результаты, которые мы хотели бы иметь при решении проблемы. Кроме того, критерии ограничивают имеющиеся в распоряжении средства решения проблемы.

Для формулировки целей-критериев используются следующие вопросы:

–Чего, где, когда, в какой мере я хотел бы достичь?

–Чего, где, когда, в какой мере я хотел бы избежать?

–Какиесредства,где,когда,вкакоймереимеютсявраспоряжении?

46

Приведем примеры областей поиска критериев:

– Оборудование производительность гибкость стоимость размеры совместимость

и т.д.

После формулировки цели следует разделить на две группы. Обязательные цели – это цели, достижение которых должно

быть безусловно. Они определят жесткие границы принимаемого решения.

Желательные цели – цели, к достижению которых по возможности необходимо стремиться.

В свою очередь, желательные цели неравнозначны по своей значимости.

Для ранжирования желательных целей используется метод попарного сравнения. Для этого заполняется форма «Матрица приоритета» (рис. 2.4). Результаты первого шага АР заносятся в форму АР-1 (табл. 2.5).

47

Цели-критерии

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Желательные

цели

Приоритет

Вес (1–10)

Рис. 2.4. Матрица приоритета

48

2-й шаг. Формулировка и оценка альтернатив

Под альтернативой понимается возможный путь достижения поставленных целей. Альтернативы формируются на основе собственного или группового опыта.

В ряде случаев для поиска альтернативы может быть применен метод мозгового штурма.

Вначале альтернативы оцениваются на достижение обязательных целей.

К дальнейшему рассмотрению принимаются только варианты, прошедшие это испытание. Далее каждый вариант оценивается на удовлетворение желаемым целям по балльной системе (от 1 до 10). В итоге по каждой альтернативе получают сумму произведений веса цели на степень ее достижения. Вся процедура по оценке альтернатив (преобразование качественной оценке в количественную) производится в форме АР -2 (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Формулировки и оценки альтернатив (2-й шаг) (АР-2)

49

Окончание табл. 2.6

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Сумма степени удовлетворения каждой альтернативы «Желательным целям»

Общая сумма

Примечание: У – значение степени удовлетворения; П – значение произведения.

3-й шаг. Оценка риска

Каждый из вариантов принимаемого решения имеет определенную долю риска – не достигнуть поставленных целей.

Причиной этого является вероятностное поведение системы после принятия решения. При реализации выбранного варианта могут возникнуть отрицательные факторы, не позволяющие достичь желаемых результатов. Задача руководителя заключается, с одной стороны, в прогнозировании трудностей, с которыми можно встретиться при реализации каждого варианта, а с другой стороны, в оценке степени риска, которая определяется как сумма произведений вероятности появления отрицательного фактора (от 1 до 10 баллов) на величину возможных потерь (от 1 до 10 баллов).

50