книги / Методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на концепции опережающего управления

31

Необходимо помнить, что от тщательности и достоверности описания отклонений зависит обнаружение возможных причин и дальнейшее их исследование.

Главными для поиска причин отклонений и формулировки гипотез являются выделение особенностей, отличающих область

спроблемой от области без проблемы, и формулировка изменений, которые связаны с фактами отличий. В основе концепций причинноследственного анализа лежит утверждение: «причина = изменение».

Объяснение отклонений через особенности и изменения позволяет сформулировать вероятностные гипотезы причин.

Проверка гипотез на истинность осуществляется путем постановки проверочных вопросов о справедливости гипотез для области

спроблемой и области без проблемы.

Правило теста следующее:

Влияет ли ______________________на _____________________

для ____________________ и не может быть ____________________

Если на вопрос можно ответить «да», то тест продолжается, если «нет», то гипотеза не верна. В случае ответов «да» и «нет» – предположение допустимо, но нуждается в дополнительной информации. На последнем этапе гипотезы, выдерживающие тестирование и объясняющие все факты, испытываются на практике для окончательной постановки диагноза.

Последовательность анализа проблем

1. Определение:

–что является объектом (проблемная область)?

–что является отклонением (дефект)?

2. Описание:

32

3. Особенности:

–какие особенности отличают область с проблемой от области без проблемы?

4. Изменения:

–какие произведены изменения, обусловившие особенности?

5. Гипотезы:

–объяснение отклонений через изменения и особенности. 6. Тесты:

–верна ли гипотеза для области с проблемой и области без проблемы?

«да» – положительный ответ – тест продолжается; «нет» – отрицательный ответ – гипотеза неверна;

не ясно – предположение допустимо (П/Д), но нуждается

вдополнительной информации.

7. Испытание:

– проверка на практике истинности верных гипотез.

Задание 2

С помощью метода «Анализ проблем» примите решение, касающееся выявления причин проблемной ситуации, отраженной в кейсе «Можете ли Вы проанализировать эту проблему?».

Свой ход размышлений отразите в таблице «Анализ решений» (табл. 2.4). Ответьте на вопрос, правильно ли директор завода Бургер проанализировал эту ситуацию. Вам предлагается обдумать ее и предложить собственный способ решения.

Кейс «Можете ли вы проанализировать эту проблему?»1

Вданной статье рассматриваются сложные вопросы, связанные

спроизводством, трудовыми отношениями и управлением персоналом. Руководитель, пытающийся решить проблемы такого рода, нуждается в вашей помощи.

1 Charles H. Kepner, Benjamin B. Tregoe. The Rational Manager, edited with an introduction byPerrin Stryker //HBRSeptember – October 1960, p. 115.

33

Долгое время считалось, что умение менеджеров решать проблемы и принимать решения приходит вместе с опытом. Однако пристальное изучение их деятельности показывает, что даже опытные менеджеры в таких ситуациях нередко действуют бессистемно. Часто они принимают решения наугад или основываясь на неверных заключениях, что делает неверными и сами решения.

Несколько лет назад социальный психолог Чарльз X. Кепнер и социолог Бенджамин Б. Трего, заметив, насколько малоэффективно менеджеры используют информацию, разработали систематический подход к решению проблем и принятию решений. В настоящее время более 15 тыс. опытных менеджеров крупнейших компаний изучили эти методы анализа проблем и принятия решения. Сокращенное изложение этих методов вскоре должно появиться в виде отдельного издания.

Практически каждый менеджер, прошедший такое обучение, был шокирован, поскольку осознал крайнюю неэффективность собственных методов при решении проблем и принятии решений. Поэтому мы предлагаем читателю проверить свои способности к логическим рассуждениям на примере решения нижеописанных проблем, основанных на реальных событиях.

Перрин Страйкер

Бракованные панели

Проблемы, которые нам предстоит решить, описываются в беседах нескольких менеджеров завода, выпускающего передние панели – элементы кузова, защищающие переднюю часть автомобиля, включая колеса, и наиболее уязвимые при столкновении. На заводе работают 3000 человек. Завод выпускает не только передние панели, но и прочие детали и компоненты для двух моделей автомобилей, которые собирают в одной из автомобилестроительных компаний, входящих в «большую тройку».

Панели изготавливают на четырех отдельных производственных линиях, в начале каждой из которых стоит мощный гидравлический пресс, штампующий стальные заготовки. Листовая сталь до-

34

ставляется от нескольких различных поставщиков по железной дороге; после разгрузки листы специальным резаком режут на части одинакового размера. Автопогрузчик подвозит эти заготовки к прессам на поддонах стопками по 40 штук. Работа организована таким образом, что перед началом утренней смены в наличии всегда имеется небольшой запас заготовок.

Действующие лица

Поскольку эта проблема, как и любая другая проблема менеджмента, затрагивает различных людей, полезно будет дать краткую характеристику действующих лиц, имена которых были изменены.

•Оскар Бургер, директор завода. Около шестидесяти лет, жесткий руководитель, известный, однако, своей готовностью выслушать чужое мнение. Считается врагом профсоюза.

•Роберт Полк, главный технолог. Человек суровый и невоздержанный на язык. Прекрасно разбирается в технике. Имеет любимчиков среди подчиненных и также считается врагом профсоюза.

•Бен Питерс, начальник отдела контроля качества. Сдержанный, тихий человек. Очень осторожно себя ведет с другими людьми. Абсолютно доверяет своим цифрам.

•Ральф Коггин, менеджер по трудовым отношениям. Типичный менеджер по персоналу, с сочувствием относится к рабочим. В общении с профсоюзом придерживается подхода, основанного на «человеческих отношениях».

•Энди Пателла, цеховой профсоюзный уполномоченный. Враждебно относится к руководству и всячески подчеркивает свое влияние, для чего заключил союз с Ральфом Коггином, менеджером по трудовым отношениям.

•Джордж Адамс, мастер линии № 1. Обстоятельный, спокойный человек, пользуется уважением рабочих. Джеймс Фаррелл, мастер линии № 2. Вспыльчивый, честолюбивый, иногда чрезмерно строгий. Резко отрицательно относится к профсоюзу.

35

•Генри Доусон, мастер линии № 3. Терпеливый, добросердечный, пользуется искренней любовью подчиненных.

•Отто Хеншель, мастер линии № 4. Надменный, хладнокровный, немного занудный. Рабочие относятся к нему нейтрально.

Утреннее происшествие

Среда, 11:00. Экстренное совещание в кабинете директора завода Оскара Бургера. Пятьдесят минут назад главный технолог Боб Полк сообщил директору, что отдел контроля качества забраковал почти 10 % панелей, сходящих с конвейерных линий № 1 и 2, по причине появления заусенцев и других шероховатостей.

Бургер: Я вызвал вас, потому что у нас возникла серьезная проблема. Если мы не решим ее в срочном порядке, нас ждут крупные неприятности. Компания остро нуждается в панелях, чтобы удержаться на рынке новых моделей. Обе новые модели, Panther и Cheetah, идут прямо-таки нарасхват, и если мы снизим выпуск панелей, наш старик в Детройте мне голову оторвет. Так что давайте выкладывайте свои предложения. Мы должны покончить с этим до обеда. Боб сказал, что конвейер № 1 начал гнать брак через три минуты после перерыва в 10 утра. То же самое происходит на конвейере № 2 начиная с 9:30. Боб, расскажи нам все, что тебе известно.

Полк: Вы сами почти все рассказали, Оскар. Фаррелл, мастер линии № 2, сказал, что несколько раз проверял качество листов, но не обнаружил ничего подозрительного. Под пресс идут отличные гладкие листы, а панели все в заусенцах. Отдел контроля качества доложил, что количество бракованных панелей за последний час увеличилось с одного–двух до восьми–девяти в час. Джордж Адамс утверждает, что на линии № 1 творится то же самое, причем он не находит этому никаких объяснений – просто после перерыва количество брака резко возросло.

Бургер: Значит, у Фаррелла и Адамса нет никаких объяснений? Полк: Ну, Фаррелл уверен, что штамповщики делают это намеренно, но он не может схватить их за руку. Мастер утверждает, что достаточно положить заготовку чуть-чуть криво, и все крыло будет

36

в заусенцах и царапинах. Еще он говорит, что рабочие на его линии вне себя из-за того, что вчера он отстранил от работы Джо Валенти. Сегодня утром у него опять была стычка с Валенти: тот самовольно вышел на работу и попытался встать к прессу, так что Фарреллу пришлось вызвать охрану, чтобы его вывели с территории завода.

Бургер: Это еще что такое? Я об этом не слышал. Почему Валенти отстранен от работы? (Поворачивается к Коггину, менеджеру по трудовым отношениям.) Ральф, в чем дело?

Коггин: Думаю, виноват не только Валенти. Как вам наверняка известно, они с Фарреллом уже давно на ножах. Валенти считает, что начальство слишком много себе позволяет. Фаррелл видел, как он ходил в инструменталку вчера после обеда, и клянется, что у того была при себе бутылка. Если вы помните, в прошлом году Фаррелл застал Валенти пьяным в рабочее время. И теперь он жалеет, что тогда его не уволил, а лишь отстранил от работы. Вы же знаете, как Фаррелл относится к выпивке, особенно в рабочее время. Как бы то ни было, он уличил Валенти в повторном случае пьянства на работе, изругал его и отправил домой до конца недели. Энди Пателла, цеховой профсоюзный уполномоченный, естественно, тут же опротестовал решение Фаррелла.

Полк: Ральф, Фаррелл ни в чем не виноват, он просто выполняет свою работу.

Бургер: Давайте вернемся к проблеме брака. Какое отношение к этому имеет Валенти?

Коггин: Ну, я говорил с Пателлой, и он утверждает, что рабочие всех четырех линий очень недовольны. Вчера они резко высказались насчет отношения Фаррелла к профсоюзу, а после того как он выставил Валенти сегодня утром, ругают его на чем свет стоит. Когда отдел контроля качества доложил Фарреллу о том, что пресс № 2 гонит бракованные панели для модели Panther, он отправился к машинисту пресса и указал тому, как нужно правильно укладывать заготовки. Пателла утверждает, что машинист лишь злобно посмотрел на Фаррелла и ничего не сказал, так что мастеру в конце концов пришлось уйти. Процент брака не снизился, а во время перекура ра-

37

бочие всех линий собрались и говорили только о Валенти. По словам Пателлы, Пит, младший брат Валенти (он сварщик на третьей линии у Доусона), подбивал рабочих на забастовку, и некоторым понравилась эта идея, хоть они и подписали контракт. Правда, таких было немного. После перерыва линия № 1 начала выдавать большой процент брака.

Бургер: Скажи, Ральф, а что об этом думает Адамс?

Коггин: Он не поддерживает идею Фаррелла о саботаже, но согласен, что других объяснений пока нет. Ремонтная бригада осмотрела пресс и не нашла никаких неисправностей. Штамп в порядке, гидравлика тоже. Они отрегулировали захватное устройство, которое снимает крыло с пресса, только и всего.

Бургер (поворачиваясь к Бену Питерсу, начальнику отдела кон-

троля качества): Бен, а ты что скажешь?

Питерс: Сложно назвать причину. Мы проверили листы, полученные от Zenith Metals (мы как раз пустили их в работу сегодня утром), но заготовки, которые выходят из-под резака, в полном порядке. Скорее всего, дело в прессах № 1 и 2 – заусенцы появились только на этих двух линиях.

Полк: Специалисты проверят прессы, но я готов поставить последний доллар на то, что с ними все в порядке.

Бургер: Да, Бен, забудь о прессах. Резчики тоже никогда нас не подводили. И все же, Боб, пусть проверят как следует и то и другое. Тем временем я предлагаю... (Входит секретарь Бургера и передает Питерсу записку.)

Питерс: Черт возьми! Мой помощник Джерри сообщает, что четвертая линия только что начала выдавать брак. Вот уж чего я точно не ожидал. Я понимаю, на новых скоростных линиях могут возникнуть проблемы, но на четвертой линии у Хеншеля стоит старое надежное оборудование, которое выдает всего около 50 панелей в час.

Полк: Похоже, теория, которую я хотел выдвинуть, никуда не годится. Раз линия № 4 тоже гонит брак, скорость пресса тут ни при чем. Думаю, на линии Доусона с минуты на минуту начнется то же самое.

38

Коггин: Возможно, с линией № 3 ничего и не случится. Если, конечно, то, что Пателла говорит о Доусоне, правда. Он утверждает, что люди Доусона души в нем не чают. Думаю, Пателле не удастся настроить их против компании.

Бургер: А что он затевает?

Коггин: Да все то же. Говорит, что компания специально дискредитирует профсоюз перед пересмотром трудовых договоров в следующем месяце. В этом году он распустил слух, что компания грозится ликвидировать завод и перебазироваться в другой штат, если профсоюз не согласится на предлагаемый ею пакет социального обеспечения.

Бургер: Какая чушь! Когда наконец этот чертов профсоюз образумится и рабочие начнут как следует выполнять работу, за которую мы им платим? Так, прекращаем болтовню и думаем о браке. Проверьте все, что считаете нужным. Мы не можем остановить даже одну линию, ведь панелей для модели Panther и так в обрез. Очередная встреча сегодня в 16:00.

Неофициальный разговор

Совещание заканчивается, и Полк отправляется в цех проверять прессы и резаки. Питерс просматривает записи в своем журнале в поисках прецедентов такого высокого процента брака. Менеджер по трудовым отношениям Коггин дает Пателле задание проверить, как Фаррелл относится к Валенти и другим рабочим на своей линии. В столовой во время обеда происходит неофициальный разговор между главным технологом Бобом Полком и мастерами всех четырех линий.

Фаррелл: Я надеюсь, Боб, ты все объяснил шефу насчет брака. У этого Валенти полно друзей, так что нужно проследить за ними, чтобы уличить их в порче заготовок.

Хеншелъ: Я это уже слышал! У меня на линии есть парочка закадычных приятелей Валенти, и после того как в 11:20 появились первые бракованные панели, они были очень осторожны. Но я выявил по крайней мере три случая брака, которые можно на него повесить.

39

Полк: Присматривайте за теми, у кого больше всех брака. Может, все дело в том, что несколько парней вышли на работу с похмелья?

Адамс: Вы, ребята, похоже, твердо решили кого-нибудь сцапать. А я все же думаю, что дело в технике. На моей линии пресс сегодня шумит громче обычного, и мне это кажется странным. А сейчас, Боб, я хочу попросить тебя разобраться с ночной сменой – чтобы они не оставляли у прессов столько заготовок. Мне вполне достаточно двух стопок по сорок штук в каждой, а сегодня утром их оказалось целых четыре, так что у пресса было не развернуться.

Полк: Я посмотрю, что можно с этим сделать.

Хеншелъ: Я с тобой согласен, Адамс. Мне самому пятый день подряд оставляют четыре стопки. У меня старое оборудование, так что мне хватило бы и одной. У Фаррелла же, как я заметил, стоит две стопки, а у Доусона вообще одна. Чем они лучше нас?

Доусон: Брось, Отто, тебе просто не дает покоя мой новый скоростной пресс. Самому-то тебе приходится работать на этой рухляди. Лучше бы ты прекратил штамповать панели для Panther и помог мне с панелями для Cheetah. Еще было бы неплохо, если бы ты научился время от времени улыбаться, когда кто-нибудь из твоих людей шутит. Помнишь поговорку: «Кто пренебрегает мелочами, того мелочи и погубят».

Фаррелл: А мне, Доусон, приходит на память другая поговорка: «Пожалеешь розгу – испортишь ребенка». Это правда, что твои люди поедут на Бермуды, если будут паиньками и не станут гнать брак?

Адамс: Перестань, Фаррелл. Не все такие крутые, как ты. Фаррелл: Ладно, я рад, что Доусону не пришлось сегодня во-

зиться с Валенти. Наконец я избавился от этого алкоголика. Прекрасно помню, как в прошлом году он помог Пателле пустить слух, что, если на панелях появятся заусенцы, можно будет надавить на руководство и улучшить условия контракта. Я не удивлюсь, если Валенти и Пателла сговорились снова использовать эту уловку.

Адамс: Остынь, Фаррелл. Ты не можешь это доказать. Рабочие не настолько глупы, чтобы поверить Пателле. Ведь в прошлом году

40