книги / Управление бизнес-процессами (конспект лекций)

Тема 5. Виды статистического контроля. Анализ надежности процесса.

Тема 6. Интегрированный подход к аудиту бизнес-процессов в логистике SCOR-LEAN-SIX SIGMA.

Теоретические вопросы к дифференцированному зачету

1.Определение категории «процесс». Классификация про-

цессов.

2.Процессы в логистике.

3.Система показателей для управления процессами.

4.Теория процессного подхода и этапы внедрения процессного подхода в организации.

5.Анализ основных подходов к определению бизнес-про-

цесса.

6.Основные средства описания бизнес-процессов.

7.Компоненты бизнес-процессов.

8.Иерархическая структура бизнес-процессов: понятие декомпозиции, основные принципы декомпозиции.

9.Функциональный подход к моделированию бизнеспроцессов: предпосылки, этапы, приемы, инструменты, достоинства и недостатки.

10.«Сквозной» подход к моделированию бизнес-процессов: предпосылки, этапы, приемы, инструменты, достоинства и недостатки.

11.Расхождения моделей бизнес-процессов, идентифицированных на основе «функционального» и «сквозного» подходов.

12.Комплексная регламентация процессов. Структура и содержание шаблона для регламентации.

13.Методология ARIS.

14.Разработка системы показателей процесса.

15.Моделирование системы, модель организационной структуры, структурыданных.

16.Основы функционального моделирования.

11

17.IDEF-модели, принципы построения и ограничения.

18.Модели основных и вспомогательных процессов.

19.Взаимосвязь моделей между собой. Карты процессов организации.

20.Понятие моделирования процессов.

21.Основные классы моделей бизнеса: статические и динамические модели.

22.Характеристика статических моделей бизнеса: основные направления применения и примеры.

23.Характеристика динамических моделей бизнеса: основные направления применения и примеры в логистике.

24.Задачи и основные области моделирования бизнеспроцессов при совершенствовании логистических систем

25.Этапы разработки программы аудита процессов, планирование аудитов, формулировка целей и задач, проектирование отчета о проведении аудита.

26.Мониторинг и контроль параметров процесса.

27.Анализ процессов. Методы анализа.

28.Выбор путей устранения проблем.

29.Внедрение корректирующих и предупреждающих дей-

ствий.

30.Технологии улучшения процессов.

31.Основы аудита бизнес-процессов в логистике.

32.Модели зрелости бизнес-процессов в логистике.

33.Аудит и определение направлений совершенствования бизнес-процессов в логистике на основе бенчмаркинга.

34.Аудит и определение направлений совершенствования бизнес-процессов в логистике на основе функционально-стои- мостного анализа.

35.Аудит и определение направлений совершенствования бизнес-процессов в логистике на основе SCOR-модели.

36.Аудит и определение направлений совершенствования бизнес-процессов в логистике на основе LEAN-SIX SIGMA.

37.Симптомы «дисфункциональности» процессов.

12

38.Основные подходы к оценке целесообразности реорганизации бизнес-процессов (в логистике).

39.Управление организацией на основе бизнес-процессов.

40.Планирование работы по улучшению процессов.

41.Разработка системы показателей процесса.

42.Основные подходы к моделированию бизнес-процессов: «функциональный» (сетевой) и «сквозной».

43.Выбор подходов к совершенствованию бизнес-процес- сов в логистике.

44.Кросс-функциональное взаимодействие: принципы и суть построения.

45.Типология расходов на бизнес-процессы.

46.Целеполагание бизнес-процессов.

47.Детерминанты (факторы) влияющие на бизнес-процессы организации.

48.Основные внутренние и внешние контрагенты / участники бизнес-процессов.

49.Уровни детализации бизнес-процессов.

50.Типология бизнес-процессов предприятия.

51.Этапы реализации бизнес-процессов.

52.Виды нотаций бизнес-процессов: суть, характеристика,

отличия.

13

4.ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

ВУПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИРЯТИЕМ

4.1.Процессная и функциональная системы управления: преимущества и недостатки

Подавляющее большинство организаций в настоящее время устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких (3–12) уровней управления: от генерального директора (президента) до простого рабочего.

Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации. Например: отдел продаж, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д.

Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархияот начальника верхнего уровня– кпростому исполнителю.

Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках функционального подразделения;

передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.

Недостатки функционального подхода:

границы функциональных областей – преграды для взаимодействия между отделами;

каждый отдел стремится расширить область своего влияния и полномочия и оптимизировать уровень показателей;

14

заинтересованность каждого подразделения в достижении своей локальной цели, а не глобальной цели организации;

в результате происходит конфликт целей и конфликт дей-

ствий;

длительность срока выработки управленческих решений из-за вертикального иерархического управления;

малая гибкость и приспособляемость к изменениям;

недостаточно эффективное использование ресурсов из-за конкуренции между структурными подразделениями.

Преимущества функционального подхода:

специализация сотрудников по направлениям (отделам);

снижение затрат вследствие централизации функций;

проще формировать организационную структуру и систему подчинения.

Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функциональноадминистративного управления необходимо построить еще одну систему – систему управления процессами.

Основные признаки процесса:

наличие цели;

взаимосвязь с другими процессами;

повторяемость и логическая упорядоченность.

Достоинства процессного подхода:

ориентированность всех подразделений на конечный результат;

более гибкая реакция на внешние и внутренние изменения;

сокращение времени реакции на нужды процесса;

возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более эффективное использование компетентностей сотрудников;

улучшение контроля результата деятельности вследствие встраивания качества процесса, а не продукции (услуги);

15

возможность внедрения механизмов непрерывного улучшения бизнес-процессов из-за более эффективного управления.

Недостатки процессного подхода:

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, необходимость освоения ими смежных профессий;

необходимость четкого распределения ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности.

Очевидно, что управлять сложным сквозным бизнеспроцессом один руководитель не в состоянии. Ему неизбежно придется брать себе заместителей и распределять между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за каждый сегмент за кем-то из них. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами.

В этом случае в организации появятся две параллельно существующие системы менеджмента: функциональная и процессная. Две системы управления потребуют две системы учета и отчетности, две системы распределения ресурсов и т.п.

Одним из решений этой проблемы может стать сохранение традиционной системы, но при этом необходимо изменить границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами.

При этом изменение границ структурных подразделений должно проводиться исходя из целей процессов – достижения наилучшего результата, а не для получения аппаратно-адми- нистративных выгод.

4.2. Выделение процессов в организации

4.2.1. Классификация видов процессов

Создание систем эффективного управления организации разного характера и сферы деятельности – одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом.

16

Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом.

Вчисло наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит процессный подход к управлению. Он заключается в выделении в организации сети процессов

иуправлении этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности организации.

По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Самыми главными объектами в любой системе управления являются:

– «объект управления» – то, чем управляют;

– «субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объ-

ектыопределяются терминами«процесс» и«владелецпроцесса».

Встандарте МС ИСО 9000:2000 дается общее определение процесса.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Стандарт ИСО 9001:2000 рекомендует представлять систему менеджмента качества в виде следующих групп процессов:

процессы управленческой деятельности:

формирование политики в области качества;

планирование деятельности;

распределение ответственности и полномочий;

анализ деятельности организаций, в том числе определение

ивыполнение требований потребителей;

управление документацией и записями;

определение и выполнение требований потребителей;

17

процессы обеспечения ресурсами:

управление персоналом;

управление инфраструктурой;

управление производственной средой;

процессы жизненного цикла продукта:

планирование процессов жизненного цикла продукции;

процессы, связанные с анализом требований потребителей;

проектирование и разработка;

закупки;

производство и обслуживание;

управление устройствами для мониторинга и измерений;

процессы измерения, анализа и улучшений:

мониторинг и измерение;

управление несоответствующей продукцией;

анализ данных;

улучшение системы менеджмента качества;

постоянное улучшение;

корректирующие действия;

предупреждающие действия.

Бизнес-процессы (БП) – это последовательность определенных действий, отвечающая следующим условиям:

процесс в конечном итоге направлен на производство продукта или услуги, обладающими ценностью для покупателя;

процесс происходит с участием людей (в противном случае это технологический процесс).

С точки зрения процессного подхода организация представляет собой совокупность процессов.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как разногласия между различными способами выделения процессов появляются уже на этом этапе.

На сегодняшний день выделяют три основные группы процессов:

сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие

18

границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют смежными процессами;

процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такиепроцессы называют внутренними процессами;

операции (действия) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, персонал, услуги и т.д. (рис. 1).

Рис. 1. Элементы процесса

Выход (продукт) процесса – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход процесса всегда должен иметь потребителя. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал, услуги и т.д. Выход процесса также может использоватьсяв качествересурсапри выполнении другого процесса.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

19

К ресурсам процесса могут относиться информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, связь, транспорт и пр.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственноезавыполнениепроцесса иего результат.

Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия.

Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет ка- кие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации.

Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является его неотъемлемой составной частью. Кроме того, он в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Допускается отнесение информации одновременно к входам и ресурсам процесса (рис. 2).

Существует несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов (рис. 3).

Ресурсы процесса:

находятся под управлением владельца процесса;

их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Входы процесса:

поступают в процесс извне;

их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

20