книги / Управление бизнес-процессами (конспект лекций)

ления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов.

Шаг 2. Регламентация процессов

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования.

Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах.

Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ – это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача – сохранение информации в удобном для пользователя виде.

Создается документация по процессам. Определяется и со-

гласовывается взаимодействие между процессами (рис. 10). Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируетсяпорядок принятиярешенийруководителями.

Создается проект системы управления процессами.

При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. Опыт работы в организациях свидетельствует, что этот шаг является наиболее болезненным для руководителей.

Возникает несколько типовых управленческих проблем:

руководителям «анархического склада» не хочется заниматься «лишней бюрократией» («мы без этого жили раньше,

43

проживем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги»);

- - - - > Связи по управлению (отчетность вверх и управленческие решения вниз); Точки перехода между процессами, в которых производится согласование взаимодействия

Рис. 10. Шаг 2. Регламентация процессов

документирование взаимоотношений между процессами приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга или

к«перекладыванию ответственности» друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;

наступает понимание того, что ежедневная «текучка» постепенно привела в полную негодность существующие инструк-

44

ции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется много сил и времени.

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находятся полностью в руках высшего руководства компании.

Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется.

На этом шаге создаются только проекты документов, которые служат основой для улучшения деятельности и оптимизации процессов.

Шаг 3. Оптимизация процессов

Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует деятельности в части выполнения работ и ожиданий компании.

Только после оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ можно утверждать документы и работать по ним.

Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобства в работе.

45

5. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

5.1. Сегментирование деятельности организации на систему процессов

Процесс, бизнес-процесс, процессное управление, менеджмент качества – вот те понятия, которые многократно употребляются в последнее время как руководителями компаний, так и консультантами. Но, к сожалению, ни бизнес-процесс, ни процессный подход применительно к бизнес-целям компании не определены в какихлибо нормативных документах: стандартах, рекомендациях министерств и т.п. Исключение составляют, пожалуй, стандарты ИСО серии 9000:2000. Здесь вводится новое понятие сегментированного управлениябизнес-процессами(процессами) компании.

Базовым в рассматриваемой концепции управления является понятие процесса – деятельности, преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Такое определение процесса соответствует пониманию, сформулированному в стандартах ИСО серии 9000:2000.

Рассмотрим простейший пример (рис. 11).

Рис. 11. Пример цепочки работ

46

Представим себе комнату, в которой стоят три стола. За каждым столом сидит сотрудник, выполняющий некоторую работу по оформлению документа. На рисунке показан входящий «Документ А» и исходящий «Документ Б», который является результатом последовательной работы с документацией трех рассматриваемых сотрудников. Представим себе, что где-то в другой комнате сидит руководитель, которому подчиняются сотрудники. Можно ли называть цепочку последовательно выполняемых работ, представленную на рисунке, процессом? «Да, конечно, а как же еще это назвать?» – скажут многие. Хорошо. Теперь представим следующую картину: у сотрудников отбираются столы и стулья, ручки и бумага, в комнате выключается свет, открываются окна (за окном зима – температура – 15 °С). Кроме того, руководитель, которому подчиняются сотрудники, увольняется. Будет ли в этом случае успешно осуществляться деятельность по преобразованию «Документа А» в «Документ Б»? Конечно, нет. Приведенный пример наглядно показывает, что процесс некорректно рассматривать как простую цепочку работ. Процесс – это деятельность, для которой должны быть определены:

ценность этой деятельности для компании в целом;

ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних);

руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;

ресурсы, необходимые для выполнения процесса (персонал, оборудование, программноеобеспечение, среда, информация ит.д.);

технология выполнения;

показатели оценки: деятельности, результатов, удовлетворенности клиентов.

При сегментировании необходимо четко распределить по

процессам функции, выполняемые в подразделениях.

Может показаться, что это и так понятно. Но на практике при сегментировании процессов возникают ситуации, когда руководители разных процессов приписывают себе функции других

47

подразделений или, наоборот, исключают из своей зоны ответственности какие-либо функции.

Важно подчеркнуть, что сегментированию по процессам подлежит вся деятельность компании, в том числе и деятельность аппарата управления.

Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик –> потребитель».

Этот принцип означает, что у каждого процесса внутри компании есть процессы-поставщики и процессы-клиенты.

Основная задача процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом.

Для каждого процесса четко определяются поставщики / входы и клиенты / выходы, функции, выполняемые в процессе, и владелец процесса.

При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов: так, именно они реально управляют ресурсами, персоналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за результат выполнения функций, порученных подразделениям.

Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоправимый ущерб организации.

Предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершенствование существующей системы функционального управления и перестройка ее в направлении создания системы процессов организации.

При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будет меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.

48

5.2. Функции системы менеджмента процесса

Одной из самых больших проблем при попытках разработки и внедрения процессного подхода к системе управления организацией является понимание содержания видов деятельности, которые необходимы для этого преобразования.

Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно. Например, пять основных функций менеджмента, определенные А. Файолем [4]:

планирование;

организация;

контроль;

координация;

мотивация.

С позиции системы процессного управления все эти пять функций необходимы для управления процессом.

Единственное уточнение, которое можно сделать: функция «мотивация» входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами.

Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса.

Владелец процесса в ходе управления планирует (Р1аn) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. Ход выполнения (Dо) процесса исполнителями владелец проверяет (Сhеск) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, управляя (активно вмешиваясь в ход процесса – (Асt), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией.

49

Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый – в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Совмещение цикла Р – D – С – А и схемы процессного похода стандартов ИСО серии 9000:2000 изображено на рис. 12.

Замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга Р – D – С – А1 (Р1ап – Dо – Спес1с – Ас1): планирование – выполнение – проверка – управление (исправление). Методология Р – D – С – А представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.

На рис. 12 показан самый упрощенный алгоритм управления процессом. На практике при описании процессов приходится учитывать большее число факторов.

Рис. 12. Совмещение цикла Р – D – С – А и схемы процессного подход стандартов ИСО серии 9000:2000

Так, контур управления процессом раскладывается как минимум на двухуровневое управление:

50