книги / Управление бизнес-процессами (конспект лекций)
..pdf
Рис. 2. Владелец процесса как часть процесса
Рис. 3. Преобразование входа процесса в выход, а затем в ресурс основного процесса
Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.
21
Для выполнения процесса используются ресурсы. Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые длявыполнения процесса, находятся в его распоряжении.
Таким образом, владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты
иэффективность процесса.
Врассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является необходимым условием.
Для того чтобы вести управление процессом, его владелец должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.
Процесс не может осуществляться отдельно от организации. Для выполнения процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показате-
лей результативности и эффективности процесса.
Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов, он определяет:
состав функций;
последовательность работ в процессе;
показатели и критерии эффективности;
мониторинг процесса;
ответственность за мероприятия по повышению эффективности процесса.
Сквозной (смежный) процесс – это бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выпол-
22
няемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.
Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии.
Важно, что вся без исключения деятельность рассматривается в виде процессов.
4.2.2. Построение цепочки процессов в организации
Любую деятельность можно рассматривать на разных уровнях детализации.
Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В то же время оформление накладной также может рассматриваться в качестве процесса.
Чтобы не вводить сложных искусственных определений ти-
па «макропроцесс», «бизнес-процесс», «операция» и т.п., цепоч-
ку процессов предприятия определяют следующим образом: сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии.
Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся без исключения деятельность рассматривается в виде процессов.
Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.
Такое определение процессного подхода в МС ИСО 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом.
К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при помощи двух-трех слов. Необходимо описать ша-
23
ги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 МС ИСО 9001:2000, « ... организация должна:
а) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;
б) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
в) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;
г) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
д) наблюдать, измерятьиосуществлятьанализэтих процессов; е) реализовать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих
процессов.
Для целей построения процессного управления из пункта «а» целесообразно убрать слово «качество», так как в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности.
4.2.3. Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть
«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (рис. 4, 5).
Структура подразделений организации, безусловно, может оказаться не оптимальной для целей бизнеса. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, создающих ценность (т.е. продукты и услуги).
24
Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом
Именно поэтому предлагается начинать описание процессов организации с процессов, выполняемых структурными подразделениями.
Только в редких случаях, когда с первого взгляда на организационную структуру становится очевидным ее несоответствие задачам бизнеса, рекомендуется начинать с описания сквозных процессов с последующей радикальной перестройкой структуры.
В то же время нельзя просто объявить каждое функциональное подразделение процессом, так же как нельзя противопоставлять «функциональную» организацию «процессной» организации.
25
Рис. 5. Сеть процессов предприятия
Данное разделение не может являться дискретным.
Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов.
Они есть в любой организации.
Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны.
Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование организации в определенной перспективе.
Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления.
26
Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.
Поэтому проект выделения в организации процессов и построения системы эффективного управления ими носит характер внедрения изменений, протяженных во времени.
После завершения проекта изменения в организации не прекращаются, но они производятся в рабочем порядке на основе анализа деятельности процессов и предназначены для дальнейшего повышения эффективности организации.
В первом приближении, привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:
1)однозначного определения границ процессов (по входам / выходам, выполняемым функциям подразделений);
2)однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия:
3)однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.
Иногда такое выделение процессов вызывает негативную реакцию у консультантов. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде.
Но дело в том, что:
1)некорректно противопоставлять функциональный подход процессному, так как процессы являются основой любых организационных систем, независимо от «навешиваемых» на различные управленческие подходы ярлыков;
2) между «подразделением» и «процессом» не ставится знак равенства, строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено не-
27
сколько процессов, а деятельность процесса, в свою очередь, может затрагивать несколько субподрядчиков);
3) обеспечивается четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам / выходам, тем самым создаются условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.
Проект внедрения процессного управления в организации является одним из самых сложных и длительных.
Руководству организации предстоит пересмотреть всю систему управления.
Оставить без изменения то, что эффективно работает и соответствует всем предъявляемым требованиям.
Найти части системы управления, нуждающиеся в изменениях, разработать и внедрить эти изменения.
Руководству предстоит наладить систему регулярного поступления информации для всех уровней управления и систему регулярного принятия решения по этой информации.
В каждой организации существует несколько различных циклов планирования с разной периодичностью, соответственно циклы контроля выполнения планов также будут различаться и будут привязаны к циклам управления и планирования.
Периодичность планирования и контроля зависит от уровня управления, на котором рассматривается данный объект управления. Даже у владельцев процессов может быть несколько циклов планирования и контроля: ежемесячное планирование, контроль и отчетность перед вышестоящим руководителем; еженедельное планирование и контроль и даже ежедневный контроль хода процесса с принятием управленческих решений по фактам отклонений показателей процессов от установленных значений.
Руководителям и владельцам процессов придется учесть все эти циклы при построении системы поступления информации и регламентации управленческой деятельности.
28
Степень сложности такого проекта можно в некоторой степени представить себе, разобравшись со схемой системы управления процессами организации.
Технология бизнес-процесса – средства выполнения бизнес процесса (документация, регламентирующая ход процесса).
Ресурсы бизнес-процесса – документация, регламентирующая управление ресурсами (персоналом, оборудованием, связью, информацией и т.д.).
На сегодняшний день организации, которые заинтересованы во внедрении процессного подхода, имеют действующую иерархическую организационную структуру. В организации существуют определенные взаимоотношения. Вносить резкие изменения достаточно опасно.
4.2.4. Правила выделения процессов в организации
Цель описания бизнес-процесса ни в коем случае не надо путать с целью самого бизнес-процесса. Это разные этапы работы.
Цель описания бизнес-процесса – это задача, которая стоит перед вами. Например, это может быть автоматизация процесса продажи, автоматизация приема заявки, процесса управления снабжением и т.д. Также целью описания может быть не автоматизация, а реинжиниринг или, говоря проще, оптимизация биз- нес-процесса. В этом случае сначала понадобится сделать описание «как есть», и только потом его оптимизировать.
В описание процесса включаются:
владельца процесса – должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;
технологии процесса – порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;
системы показателей процесса – показатели продукта,
эффективности процесса, удовлетворенности потребителей;
управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;
29
ресурсы процесса информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.
Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:
1.Какие процессы должны быть в организации?
2.Где найти список «обязательных процессов»?
3.Сколько процессов должно быть в организации?
4.Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?
5.Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единуюсеть?
Нельзя сравнивать между собой процессы крупного металлургического комбината с численностью персонала в несколько тысяч человек и частную бензоколонку или парикмахерскую, но принципы процессного управления применимы и в том, и в другом случае.
Попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на провал.
Каждая система управления процессами организации является ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки.
Копирование и тиражирование системы управления организацией работает только в том случае, если организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений илибизнес-единиц.
Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены
ворганизации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления.
30