книги / Управление бизнес-процессами (конспект лекций)

стратегическое управление всей организацией со стороны высшего руководства (вышестоящего руководителя);

оперативное управление процессами организации со стороны владельцев процессов.

Номера и названия элементов цикла управления процессом даны в терминологии процессного подхода к управлению стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. (см. рис. 12). Так, блок под названием «5. Ответственность руководства» соответствует разделу5 «Ответственностьруководства» стандартаМСИСО9001:2000. Требования к руководителю по построению системы управления процессами изложены в данном разделе стандарта. Аналогично требования трех остальных разделов посвящены:

раздел 6 «Управление ресурсами» – ресурсам процесса;

раздел 7 «Выпуск продукции» – технологии процесса (учет требований потребителя, проектирование, закупки, выпуск продукции и т.д.);

раздел 8 «Измерения, анализ и улучшения» – организации мониторинга и улучшению процесса.

Термин «вышестоящий руководитель» сегодня в литературе точно не определен. Его необходимо ввести для реализации требований в части стратегического управления.

Вышестоящий руководитель – должностное лицо, которое планирует и несет ответственность за результаты деятельности сети процессов или ее части, осуществляет анализ информации о результатах и принимает управленческие решения для обеспечения максимальной эффективности деятельности.

Владелец процесса, как правило, получает плановые задания

ипоказатели процесса от вышестоящего руководителя.

Владелец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает вышестоящему руководителю проекты проведения корректирующих и предупреждающих действий, которые целесообразны для процесса, но выходят за границы компетенции и ресурсов владельца.

51

Часто употребляемый в литературе термин «границы процесса» устанавливает зону ответственности и компетенцию владельца процесса. Все, что пересекает эти границы, «входы», «выходы», «ресурсы», должно иметьспецификацию (еслиэто целесообразно).

Все то, что перечислено выше, входит в состав каждого процесса, но для построения системы управления совокупностью взаимосвязанных процессов организации (сетью процессов организации) этого недостаточно.

Всей сетью процессов управляет вышестоящее руководство, которое

планирует деятельность всей организации; определяет ответственность, полномочия и взаимосвязи между процессами;

ведет анализ входных данных о показателях процессов;

управляет сетью процессов, принимая решения по результатам анализа хода процессов.

Таким образом, вышестоящее руководство замыкает второй уровень обратной связи по управлению. Как правило, это уровень управления организацией по реализации стратегии.

Схема взаимодействия составляющих процессной системы управления приведена на рис. 13, где отражены следующие особенности управления сетью процессов:

ресурсы в зависимости от конкретного процесса могут поставляться от вспомогательных процессов или аутсорсинговых организаций в различной степени готовности к использованию их

впроцессах, поэтому стрелка «Ресурсы» начинается за границами процесса;

входы и выходы процесса изображены на границе процесса и являются одним из признаков для формирования сети процессов организации. Входом или выходом обычно является законченный продукт или полуфабрикат;

контроль выходов процесса производится практически всегда и является одним из основных источников информации о показателях продукта процесса;

52

Рис. 13. Схема взаимодействия составляющих процессной системы управления

данные удовлетворенности потребителя, как правило, существуют вне этого процесса, но владелец процесса должен создать у себя систему сбора этих данных и использовать их при управлении процессом;

границы процесса – понятие условное, но именно они должны совпадать с областью полномочий, ответственности и юрисдикции владельца процесса. Со стороны вышестоящего руководства будет некорректно возлагать на владельца процесса ответственность за события и работы, происходящие за пределами выделенной ему области управления;

обычно вышестоящий руководитель управляет несколькими владельцами сети процессов организации.

Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает в себя:

а) контроль результатов процесса, в том числе:

– контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта;

53

–контроль использования ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса;

–получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности клиентов процесса;

б) регламентированную систему анализа результатов процесса

ипринятия корректирующих ипредупреждающих действий;

в) введение принятых изменений в документацию процесса. Владелец процесса в ходе управления должен:

а) разработать и внедрить систему получения информации об удовлетворенности потребителя;

б) получитьинформациюо результатах внутренних проверок; в) вести мониторинг и измерение процесса; г) вести мониторинг и измерение продукции;

д) получать информацию от поставщиков процесса; е) вести анализ хода процесса;

ж) принимать управленческие решения для непрерывного повышения результативности СМК;

з) разрабатывать корректирующие действия по зафиксированным отклонениям;

и) разрабатывать предупреждающие действия по потенциальным отклонениям.

Передавая информацию вышестоящему руководителю, владелец процесса замыкает цикл обратной связи по управлению с вышестоящим руководителем.

Приведенные схемы дают один из вариантов структурного описания процесса и могут быть использованы для построения системы менеджмента качества, основанной на процессах.

5.3. Распределение функций между процессами

Виды деятельности, которые составляют процесс, делятся на две основные части (табл. 2):

технологии выполнения процесса или преобразования входов в выходы (способ выполнения деятельности – обычно хорошо регламентированная часть процесса);

54

система менеджмента процесса (способ управления деятельностью – обычно наименее регламентированный вид деятельности).

55

6.УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

6.1.Принципы управления бизнес-процессами

Для того чтобы построить в организации систему управления бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?

Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО 9000:2000, где сформулированы восемь принципов менеджмента качества.

Выполнение организацией этих принципов свидетельствует о том, что организация может создать у себя систему эф-

фективного процессного управления и достигнуть успеха.

Принципы приведены не в виде цитаты из стандарта, а в виде развернутого комментария.

Принцип 1. Фокус на потребителя. К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Появи-

лись два новых термина – заказчик и конечный потребитель.

Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма.

На сегодняшний день множество предприятий продают свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считают, что заботао продуктезаканчивается после получения занего денег.

Отсутствие взгляда вперед, на перспективу, приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка является краткосрочным, если предприятие не работает над выяснением, что нужно будет конечному потребителю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворяет потребности конечного потребителя. Чтобы этого

56

не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины неудач реинжиниринга заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг.

В соответствии с принципами ИСО 9000:2000 руководитель

обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения.

Типичная картина для российских предприятий: руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации.

На самом деле любое описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек – менеджер высшего ранга.

Описание процессов дает только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой компьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних условиях многие российские предприятия управляются по старинке «по понятиям», а не на основе точной информации.

Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он:

во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;

во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;

в-третьих, не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей самого верхнего уровня);

57

в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах.

Если бы деятельность сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, и он, как «палочка-выручалочка», решил бы все проблемы организации за ее руководителя.

Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип – вовлечение всего персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором успеха организации.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно

20–25 % персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие. Такое количе-

ство часто называют критической массой.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Процессный подход к управлению не является панацеей от всех проблем организации, но при грамотном применении помогает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией.

Процессный подход заставляет руководителя определить источники и систему поступления информации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель, и замыкает цепочку обратной связи для достижения наилучших результатов.

58

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявле-

ние взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.

Воснове деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления.

Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов иподразделений длядостижениямаксимальногоэффекта.

Управление любой организацией следует рассматривать как создание и управление системой взаимоотношений, согласованных по форме и времени.

При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации.

Проблемы появляются на несогласованных стыках. Характерная черта, отмечаемая зарубежными экспертами в российской промышленности, – нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы.

Руководители при этом идут по совершенно странному пути – вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять эти «проблемные» места под свой жесткий контроль.

Врезультате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции, руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем сами.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучше-

ние деятельности организации в целом следует рассматривать как

еенеизменную цель.

59

Система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации.

Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений.

Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их.

Качествопродукциисоставляеттолькооднотребованиеизтрех. Необходимо постоянно улучшать эффективность организа-

ции, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах.

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Будет относиться к вам как к стабильному потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.

Залог вашего успеха в сотрудничестве с поставщиками.

60