книги / Учебно-методический комплекс развития компетенций лидеров по управлению инновационными проектами в рамках проектно-ориентированных программ подготовки

ППЛ ориентирована на достижение совместного синергетического результата для участвующих сторон. В качестве важнейшего условия достижения результата выступает способность образовательного учреждения организовывать процессы взаимодействия с целью достижения согласованности в целях, действиях и оценке результатов.

На реализацию ППЛ существенным образом влияют позиция и мотивация менеджера, осуществляющего руководство реальным проектом, характеризуемая как лидерство, уровень проектного менеджмента направляющей организации, готовность заинтересованных сторон к сотрудничеству и зрелость процессов взаимодействия. Готовность профессорско-преподавательского состава инициировать ППЛ и осуществлять новые роли эксперта, консультанта, коуча, наставника выступает ведущим фактором успеха всей ППЛ.

2. ПРОЕКТ В ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ ПОДГОТОВКЕ ЛИДЕРОВ И ЭТАПЫ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ

В ППЛ, как было отмечено выше, проект занимает центральное место. Под проектом мы понимаем временное мероприятие, предназначенное для создания уникальных: продукта, услуги или результатов. Проект осуществляется в рамках направляющей организации, имеет для нее важное стратегическое значение, а компетентность менеджеров – руководителей проектов рассматривается как доминирующее условие успешности проекта. Это является основным условием. Таким образом, в рамках программы сопровождаются проекты любого типа, значимые для конкретной организации, для которых ведется поиск необходимых критериев эффективности, в том числе и традиционные – NPV и IRR, и осуществляется содействие успешности проекта.

Следовательно, реальный проект в ППЛ исполняет важнейшие образовательные роли, являясь:

– средой подготовки, т.е. «практической площадкой» для наращивания управленческой компетентности руководителей проек-

11

тов, или практико-ориентированной основой, содержащей опыт управления реальными проектами на многих площадках (группа участников ППЛ, носителей реального опыта) и лучшую мировую практику;

–технологией подготовки, т.е. процесс в ППЛ выстраивается как последовательность этапов, отражающих жизненный цикл (ЖЦ) реального проекта: инициирование; предпроектные исследования; концептуализация; разработка; внедрение и завершение и включающих методы отработки управленческих приемов для каждой фазы проекта;

–отражением результативности подготовки через процедуры оценки результативности проекта, при этом основой результативности подготовки в ППЛ являются взаимная заинтересованность и мотивация в ее результатах всех включенных участников – это обеспечивает связь обучения с его результатами;

–языком взаимодействия заинтересованных сторон, так как проект имеет общепринятую методологическую основу и исключает проблемы взаимопонимания участников.

В работе с портфелем реальных проектов в рамках ППЛ важное значение имеют такие характеристики проекта, как реализуемость и сложность.

Реализуемость проекта может оцениваться экспертным путем на разных этапах работы с ним на основании позиций, представленных в табл. 2

Таблица 2

Оценка реализуемости реального проекта в рамках ППЛ

12

Представленные позиции или условия реализуемости проекта отражены в порядке их типичного появления, тогда реализуемость проекта может характеризоваться в нарастающем порядке, как ее уровень. Вместе с тем перечисленные условия могут иметь место в ином порядке, например, есть только лидер проекта и перспективная проектная идея на данном этапе, тогда можно применить веса для каждого из условий для экспертной оценки. Уровень реализуемости проекта определяет стратегию работы с проектом в рамках ППЛ с учетом существующих ограничений и в зависимости от этапа программы подготовки. Отметим, что оценка реализуемости проекта носит здесь рекомендательный характер и является перспективным предметом исследований как для ППЛ, так и для профессиональной практики.

Сложность проекта, с одной стороны, так же дает информацию о его реализуемости с учетом имеющихся ограничений в рамках ППЛ, задает на старте представление о проекте, с другой – позволяет оценивать и наращивать ключевые компетенции ППЛ и ее потенциал в конкретном образовательном учреждении.

Таблица 3

Сложность инновационного проекта и критерии ее оценки

Окончание табл. 3

Для оценки сложности проекта предлагается использовать матрицу LEVEL (табл. 3), которая позволяет оценить пять критериев, характеризующих сложность проекта. Одновременно при оценке сложности можно судить об области сложности данного проекта. Так, например, одна из них – инновационность. Инновационные решения, осуществляемые методом проектного управления, характеризуются новизной, внедренностью и полученным эффектом и являются сегодня приоритетным направлением развития в условиях модернизации экономики регионов.

Принимается, что чем выше сложность, тем больше риски реализуемости, связанные с неопределенностью, и больший запрос на инновационные решения. Способность решать такие задачи предлагается развивать через снятие стратегических рассогласований целей компании и подготовкой ее менеджеров для данных целей на основе сотрудничества.

ППЛ охватывает практически весь жизненный цикл проекта, где образовательное учреждение осуществляет обучение, и экспертное сопровождение (научно-практическое руководство) руководителя проекта, а также осуществляет общую координацию всего процесса. Особенностью ППЛ как группового формата подготовки является од-

14

новременная работа с большим количеством разноплановых проектов, которые на момент начала программы и в процессе подготовки находятся на разных стадиях ЖЦ. Однако итоговая аттестация может осуществляться при условии завершенной стадии – «разработка проекта». При этом достижение этапа реализации или частичной реализации приветствуется как показатель результативности ППЛ (требования Президентской программы). Таким образом, для обеспечения динамики подготовки и сопровождения проектов, а также достижения результатов требуется скоординированная групповая работа руководителей проектов, преподавателей и организаторов программы. Также очевидно, что уровень реализуемости может быть на порядок выше, если обеспечить взаимодействие участников на протяжении всего цикла проекта, а стабилизация результатов подготовки и неизменная их положительная динамика невозможны без выхода за рамки образовательного учреждения и проявления инициативности преподавателей и организаторов во взаимодействии с направляющими организациями. На рис. 2 представлена схема реализации подготовки в виде последовательности технологических этапов развития компетенций руководителя проекта, спроецированных во времени на ЖЦпроекта.

Рис. 2. Технологические этапы развития компетенций руководителя проекта (*ПО – сокр. «предметная область»)

15

На рис. 2. выделены основные этапы ЖЦ проекта, отражающие минимальное участие ОУ в реализации проекта, включающие (например, согласно требованиям Президентской программы): предпроектные исследования, концептуализацию, и разработку проекта. Следовательно, для итоговой аттестации должна быть представлена, как минимум, разработка проекта. При этом приветствуются факты внедрения и завершения проекта, но с точки зрения минимальных условий они необязательны.

Каждый технологический этап работы с проектом и развития компетенций сопровождается информационно-документальным представлением проекта. Данные документы позволяют отслеживать «реальность», актуальность для организации и ход выполнения проекта. В табл. 4. представлены основные документы сопровождающие технологические этапы развития компетенций руководителей проектов.

Таблица 4

Информационно-документальное представление проекта

PNRPU

Окончание табл. 4

Методологические основы и уточнение места и роли проекта в ППЛ предоставляют возможность для конкретизации методов, инструментов и ресурсов для развития компетенций лидеров – руководителей инновационных проектовнаправляющих организаций.

17

3. КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА, ИХ ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ В ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ

ПОДГОТОВКЕ ЛИДЕРОВ

Модель компетенций участников ППЛ предложена в «Методике проведения оценки компетенций специалистов в период обучения в российских образовательных учреждениях в рамках государственного плана подготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации» (2007 г.). Отметим, однако, что в указанной методике не выделены особенные компетенции, связанные с управлением проектами. При этом именно наличие практического опыта, достижение значимого результата в первую очередь сегодня характеризуют компетентность руководителя и являются основой его карьерного продвижения. Данный подход принимает большинство современных компаний.

Для управления компетентностью в ППЛ нами принята модель, отражающая основные профессионально важные качества современного руководителя проекта и акцентирующая особое внимание на результативность. При этом модуль «РП» прежде всего концентрирует свои усилия на развитии результативности.

Согласно принятой модели компетентность профессионального управляющего оценивается следующими критериями:

–личностно деловые профессионально важные качества (ЛДПВК) – личные способности, поведенческие особенности и навыки, определяющие успешность профессиональной управленческой деятельности;

–образовательный статус (ОС) – характеристика образова-

тельного пути, включающая специфику программ подготовки

иполученных там знаний и умений;

–опыт управления (ОУ) – характеристика имеющегося опыта управления, учитывающая его сложность и продолжительность;

–соответствие глобальной динамике (СГД) – широта и глубина профессиональной эрудиции, способность опираться в своих решениях на современные тенденции развития мира;

18

– деловая репутация (ДР) – признание морально-этических аспектов и результативности профессиональной деятельности, достижений, фактической результативности.

В отличие от традиционной подготовки ППЛ позволяет гармонично развивать все аспекты управленческой компетентности и, соответственно, проводить их оценку. Так, в табл. 5 представлена критериальная структура компетентности руководителя проекта, где особо подчеркнута деловая репутация, описанная здесь перечнем компетенций относительно каждого этапа работы с проектом. Ориентация на характеристики деловой репутации и, прежде всего, на результативность инициирует подтягивание других аспектов компетентности.

Блок работы над реальными проектами оказывает существенное влияние на развитие компетенций и по другим критериям, например, развитие ЛДПВК прежде всего отражает необходимость брать на себя ответственность, занимать лидерскую позицию и проявлять инициативу для достижения результата. Развитие ОС усиливает вероятность успешного завершения ППЛ. ОУ позволяет активизировать формирование специфического опыта (результативный опыт управления проектами), являющегося важным конкурентным преимуществом при назначениях на должность.

Каждый этап работы над проектом в рамках подготовки предполагает конкретный перечень задач, которые должен решить руководитель проекта в процессе работы с ИППР. При этом решение каждой задачи сопровождается приобретением важных компетенций и контролируется. Кроме того, как показывает практика рабо-

20