книги / Создание систем менеджмента качества в организации
..pdfЗатраты, вычисленные по приведенным формулам, дают возможность проанализировать эффективность процессов, действующих на предприятии.
Анализ затрат на процессы проводится по следующим направлениям:
анализ суммарных затрат на качество по предприятию в целом в сравнении с экономическими показателями его работы;
анализ структуры суммарных затрат на качество по предприятию в соответствии с классификационными группами;
анализ затрат по подпроцессам (этапам) жизненного цикла определенного изделия;
анализ затрат по отдельным процессам в соответствии с классификационными группами.
Рассмотрим подробнее первые два наиболее важные направления анализа.
Суммарные затраты на качество в сравнении с показателями бизнеса анализируются следующим образом. Величина суммарных затрат на качество (Ск) представляется в виде следующих отношений:
затраты на качество как процент от продаж; затраты на качество в сравнении с прибылью;
затраты на качество по изделиям, выпускаемым предприятием; затраты на качество в сравнении с себестоимостью продукции; затраты на качество по подразделениям предприятия.
Анализ структуры суммарных затрат на качество по классификационным группам выполняется на основе использования результатов расчетов, полученных по приведенным формулам, которые применяются для определения следующих показателей:
а) затрат на нормальное функционирование процессов по предприятию в целом
Р = 1
б) предупредительных затрат по предприятию в целом
Ся = 1 ^ ;
P = I
в) затрат на контроль и испытания по предприятию в целом
т
с = у с р •
КМ 2 —, ^ КН J
р =1
г) |
затрат, вызванных внутренними потерями по предприятию в |
целом |
|
|
с.„ = Е с« ; |
д) |
Р=* |
затрат, вызванных внешними потерями по предприятию в |
целом
Сt
ё) суммарных затрат на процессы по предприятию
Результаты расчетов по пунктам а - е сводятся в сравнительную таблицу, в которой вычисляется удельный вес каждого из пунктов а - г в суммарных затратах е. Подобные таблицы могут быть построены при необходимости по каждому подразделению предприятия.
6. БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРИЕНТИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Успех и эффективность перехода предприятий России на новое семейство международных стандартов ИСО 9000:2000 зависит от понимания восьми принципов, положенных в основу создания систем менеджмента качества (СМК) [16]. Важнейшим из них является пятый принцип — системный подход к менеджменту.
Стандарты ИСО версии 1994 года не представляли особых требований к обеспечению системного подхода к менеджменту, что привело к ряду негативных последствий. Это проявилось прежде всего в нарушении связи между сертификацией систем качества на соответствие требованиям стандартов ИСО и реальными достижениями в области качества продукции. В работе [33], например,
отмечается, |
что сертификат |
соответствия не обеспечивает |
|
лидерство |
в области качества |
и нет |
значительной разницы |
между |
сертифицированными |
и |
несертифицированными |
товаропроизводителями в надежности поставок, качестве продукции и числе претензий. Сертификация еще не гарантирует высокого качества товаров и сервиса [7]. Как уже отмечалось в гл. 1, отдельно взятая система качества, поддерживаемая в основном специалистами по качеству, может привести к несогласованным действиям и быть даже вредна с точки зрения бизнеса. Управление качеством в этой связи должно быть интегрировано с системой управления бизнесом. На российских предприятиях действует в основном организационно управленческая технология, плохо совместимая со стандартами управления MRP/ERP, принципы которых положены в основу ИСО 9000 [34]. На предприятиях нашей страны до настоящего времени не
определены и не документированы бизнес-процессы. Российский менеджмент, таким образом, оказался органически не совместим с концепциями и методами TQM [11].
Принцип системного подхода в МС ИСО 9000:2000 направлен на разрешение упомянутых проблем. В соответствии с этим принципом задача создания системы качества должна рассматриваться как задача изменения технологии управления предприятием в соответствии со стандартами управления MRP/ERP. Принцип системного подхода к менеджменту ориентирует на переход от менеджмента качества к качеству менеджмента предприятия. На рис. 21 показана смена направленности ключевых понятий стандарта ИСО 9000:2000 года по сравнению с его предыдущей версией 1994 года. В стандартах ИСО новой версии заметна тенденция к расширению самих понятий, в соответствии с которой управление качеством связывается с общим менеджментом предприятия. Понятия качество, управление качеством, система качества неразрывно связаны с улучшением бизнеса путем совершенствования технологии управления.
Рис.21. Переход от менеджмента качества к менеджменту управления
Принцип системного подхода к менеджменту, ориентируя на интеграцию системы качества с системой управления организации, требует при этом применения процессного подхода к менеджменту. Стандарт ИСО 9004:2000 распространяет процессный подход на управление всей организацией, т.е. принципы менеджмента процессов лежат в основе любой деятельности, где выполняется работа. Для эффективного функционирования в этой связи необходимо определить многочисленные и взаимосвязанные процессы и управлять ими.
Когда процесс затрагивает управленческие функции с различной иерархией, то он называется межфункциональным [10]. Среди множества межфункциональных процессов особое внимание уделяется бизнес-процессам [34]. При создании системы менеджмента качества руководство организации должно идентифицировать бизнес-процессы, которые непосредственно относятся к реализации продукции или услуг. Однако в стандартах ИСО 9000 новой версии понятие бизнеспроцесса не определено. В литературе это понятие трактуется также неоднозначно.
Конкретизируем понятие бизнес-процесса, рассматривая его с разных точек зрения: получаемого эффекта, функциональности и структуры организации [21]. С точки зрения получаемого эффекта бизнес-процесс — это деятельность, добавляющая ценность для потребителя и конвертирующая возможности рынка в финансовые средства для производителя (рис. 22).
Финансовые
средства
Рис. 22. Бизнес-процесс с точки зрения получаемого эффекта
С точки зрения функциональности бизнес-процесс можно рассматривать как это показано на рис. 23. Входы и выходы бизнеспроцесса могут взаимодействовать с некоторым другим процессом во внешнем окружении организации, но не с другим внутренним процессом [35]. Бизнес-процесс ориентируется на создание потребительской ценности для индивидуального потребителя, оплачивающего продукт или услугу.
Рис. 25. Бизнес-процесс ориентированная система менеджмента качества
Теперь рассмотрим процессы системы менеджмента качества, обеспечивающие качество и эффективность бизнес-процесса выпуска изделия (группы процессов: система менеджмента качества, ответственность руководства, менеджмент ресурсов и др., показанные на рис. 25 сверху и снизу бизнес-процесса). Каждый из этих процессов, определенный стандартом ИСО 9001:2000, должен быть выделен и описан путем построения информационной и функциональной моделей процесса по методике, описанной в гл. 4. При этом каждый из процессов системы менеджмента качества, входящих в группы: ответственность руководства, менеджмент ресурсов, процессы жизненного цикла продукции, измерение, анализ, улучшение, согласовывается с конкретным процессом ЖЦП через элементы его модели (входы, выходы, управляющие воздействия и ресурсы). Таким образом, может быть построена единая сеть взаимосвязанных процессов организации, внедряющей стандарты ИСО серии 9000 новой версии 2000 года. Такую организацию в дальнейшем будем называть бизнес-процесс ориентированной (БП-ориентированной) организацией. Принципы управления такой организацией существенно отличаются от принципов управления традиционной (функциональной) организацией.
Понятно, что новая структура организации накладывает и новые требования на схему отношений между подразделениями. Рассмотрим распределение обязанностей в БП-ориентированной организации [35], (рис. 26). В бизнесе, основанном на процессах, можно выделить несколько типовых функциональных ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной функциональной роли или сразу в нескольких. На рис. 26. перечислены обязанности основных категорий сотрудников, которые являются характерными для организаций, основанных на процессном подходе. Владельцы процессов «закупают» ресурсы у владельцев ресурсов, разрабатывают и внедряют свои процессы. Операторы выполняют работу в процессах.
Обязательства и профессиональный рост каждого оператора в организации могут регулироваться различными соглашениями, в том числе следующими:
• Личный план профессионального роста, описывающий основные курсы, которые должен освоить оператор процесса, а также его возможные продвижения в компании на ближайшие один - три года.
• План участия в процессах, указывающий, какой процент
