книги / Управление проектами и системами в условиях цифровой экономики

♦регистрировать отклонения и представлять результаты структуре управления;

♦помогать структуре управления интерпретировать результаты и принимать «правильные» решения.

Управление работает с объектами, которыми можно управлять. Объект управления находится в пространстве состояний. Координатами n-мерного пространства состояний выступают параметры объекта управления, которые являются важными для достижения управленческих задач. Значения параметров показывают, насколько эффективно состояние объекта управления для достижения поставленных задач.

Цели, которых необходимо достичь, называют целевым вектором zp, а текущее состояние объекта управления описывается вектором za. Введем оценку d(za, zp), которая будет расстоянием между целевым и текущим состояниями объекта управления в рассматриваемом пространстве состояний. Состояние объекта управления является ключевым индикатором эффективно-

сти управления. Если zp = za, то цель достигнута и управление успешно справилось со своей задачей. Вектор z – в классическом понимании – карточка показателей, список индикаторов.

Практика показывает, что в управлении менеджеру необходимо знать не только показате-

ли эффективности управления, которые указывают на то, что цели достигнуты (zp = za). Для эффективной работы менеджеру нужно максимально возможное количество информации. У менеджера должны быть в распоряжении так называемые данные о «погоде» в организации, параметры, которые нельзя изменить, но которые важны для управления различными видами деятельности. Таким образом, n-мерное пространство состояний связано с объектом управле-

ния, которое предоставляет данную дополнительную информацию. Здесь ye – вектор ожидаемых данных о «погоде» в организации, а ya – вектор актуальных данных о «погоде» в организации. Решение управленческой задачи может быть намного сложнее, если ye ≠ ya, чем это было бы при условии, что ye = ya. Несмотря на это, достижение управленческих целей (zp = za) возможно даже в случае неблагоприятного внешнего положения дел (ye ≠ ya).

В крупных организациях менеджеры, отвечающие за показатели эффективности управления, являются специальными экспертами, которые выполняют данную предварительную работу. В более мелких организациях каждый менеджер должен сам отвечать за показатели эффективности управления. В целом показатели эффективности управления являются специальным аспектом управления.

Иерархия индикаторов. Система измерения показателей эффективности управления часто понимается как пирамида индикаторов, которые имеют между собой взаимосвязи. В итоге контролируется только одно измерение, представленное верхним показателем прибыли (рис. 7).

Рис. 7. Структура показателей и индикаторов ПрС

21

Рис. 8. Многоуровневая многоцелевая система

Наличие некоторой иерархии (горизонтальной или вертикальной) приводит к появлению нескольких элементов, принимающих решения (каждый на своем уровне), что при неправильном выборе индикаторов будет приводить к нарушению баланса. Например, при постановке задачи отделу тестирования софтверной компании в качестве индикатора количество найденных ошибок мы можем столкнуться с лавинообразным увеличением ошибок, а не с повышением качества выпускаемого программного продукта. В отдельных случаях такой показатель может приводить даже к появлению коррупционной составляющей, проявляющейся в договоренности с отделом разработки, который, как правило, получает заработную плату за отработанные часы.

Построение сбалансированной системы показателей является нетривиальной задачей, решение которой невозможно без должного опыта. При этом существуют рекомендации, которые могут упростить решение этой задачи. К таким рекомендациям следует отнести:

1)выделение типичных сегментов для индикаторов:

– клиенты или пользователи;

– необходимые услуги;

– организация и обеспечение деятельности, процессы;

– служащие;

– финансы;

– принципы управления, риски, безопасность;

– инновации и улучшения;

– поставщики и закупаемые услуги;

2)использование на сегмент не более 5 индикаторов и не более 20 всего.

При построении системы индикаторов не обязательным является использование именно приведенных сегментов и/или всех сегментов. Сами сегменты являются примером (построенным на основе рис. 7), а их выбор основывается на особенностях рассматриваемой организационной системы. Пример выбора сегментов и показателей приведен на рис. 9.

23

Рис. 9. Пример сбалансированного набора показателей для организации, работающей в области ИТ

Выделение индикаторов ставит вопрос о ролях людей и подразделений в реализации проектов. Для этого необходимо определить канву, в которой они работают (рис. 10).

Рис. 10. Контекстная модель ролей проекта

Каждой из ролей в соответствие может быть поставлен набор индикаторов (KPI). Рассмотрим пример для фирмы, разрабатывающей мобильное приложение для изучения английского языка (для подготовки к ЕГЭ), ориентированной на получение прибыли и целевую аудиторию из подростков, студентов и взрослых людей, изучающих язык, из России и других стран, для которых русский является родным. Приложение реализуется на платформе Android и iOS, размещено на маркет-плейсах Google Play и App Store. Цена приложения составляет 169 руб. вместе с 30 %, которые берет платформа. Фирма создана для приложения, на котором размещена информация о нем и ответы на часто задаваемые вопросы. Для такой фирмы может быть разработана система KPI (рис. 11).

Другим примером может быть повышение эффективности работы фабрики по производству рабочей одежды. Декомпозиция этой задачи может быть сведена к финансовой составляющей (рост прибыли, уменьшение затрат на производство, увеличение объема продаж), улучшению позиции на рынке (развитие клиентской базы, улучшение качества продуктов), реорганизации бизнес-процессов (сокращение времени производственного цикла, модернизации производственных линий), увеличению эффективности работы персонала (привлечение лучших соискателей, обучение и стимулирование персонала). Примером иерархии для такого предприятия может быть иерархия, приведенная на рис. 12.

В качестве ещё одного примера рассмотрим фирму, которая создает Online-доски для совместной работы распределённых команд. При этом пользование доской является бесплатным, а монетизация происходит за счет реализации подписок на различные сервисы (расширение функционала). Примером иерархии показателей в этом случае может быть иерархия, приведенная на рис. 13.

24

Рис. 11. Возможная иерархия показателей для IT-фирмы, разрабатывающей мобильное приложение для изучения английского языка (для подготовки к ЕГЭ)

25

25

Рис. 12. Возможная иерархия показателей для фабрики по производству рабочей одежды под заказ

Рис. 13. Иерархия показателей для фирмы, реализующей оnline-доски для совместной работы

26

В качестве последнего примера рассмотрим возможные KPI для компании, управляющей сетью ритэйла продуктов и бытовых компаний рис. 14.

Рис. 14. Возможная иерархия индикаторов для управляющей компании сетью магазинов

Как видно из представленных примеров, степень детализации KPI может быть различна.

1.2.2. Вопросы формирования альтернатив («оцифровки» стратегий)

Планирование следует рассматривать как непрерывный и иногда нерегулярный цикл будущих действий, приводящих систему к желаемому состоянию.

Такое понимание процесса планирования говорит о необходимости реализации плана в форме некоторого документа (программы развития) с выделенными промежуточными целями во времени.

Планирование может осуществляться на основе нескольких подходов.

Формальное планирование. При этом подходе сужается область проблемы, для того чтобы использовать количественные модели и технику оптимизации.

Инкрементальное планирование. В этом случае используют «здравый смысл» и качественные рассуждения, для того чтобы незначительно изменить используемые принципы управления, процессы, структуру. При использовании данной подхода полагаются на достижение компромиссов и согласия между лицами, принимающими решения.

Системное планирование. Это более широкий подход, при котором пытаются формулировать проблемы планирования на языке множества участвующих сил и отношений между ними.

Независимо от выбранного подхода решение задачи планирования будет состоять из нескольких этапов, наполнение которых может быть инвариантным.

1.Структурирование проблемы. Сначала нужно определить одну или несколько целей

иограничения, налагаемые на достижение этих целей (см. подразд. 1.1. Научно-техническое

27

прогнозирование). Ограничения могут быть политическими, экономическими, социальными, технологическими, окружающей среды и т.д.

2. Идентификация и оценка альтернативных действий. На этом этапе необходимо сформировать перечень возможных методов решения и оценить их «плюсы» и «минусы», осязаемые и неосязаемые, связанные с другими альтернативами на основе выделенных индикаторов (см. подразд. 1.3. Бенчмаркинг). Результатом выполнения данного этапа является формирование размеченного множества выбора.

Таким образом, планирование является процессом повторения двух процессов: 1) процесса проецирования вероятного будущего c опорой на то, что представляется разумным при существующих в настоящее время мотивациях действующих сил (акторов – субъектов управления/конкурирующих ПрС) и имеющихся у них технических, финансовых, интеллектуальных ресурсов; 2) процесса выдвижения гипотезы о желаемом будущем и стратегиях его достижения. Эти стратегии добавляют к множеству существующих и тем самым формируют множество выбора. Процесс продолжается в течение нескольких итераций, до тех пор, пока не станет ясно, что добавление новых стратегий не приближает нас больше к желаемому будущему. После чего можно переходить к его реализации (табл. 5).

Все планы имеют три общих компонента – начальное состояние, цель (или конечное состояние) и средства, связывающие эти два состояния. Цель процесса планирования – соединить компоненты за наименьшую цену, чтобы достигнуть наибольшего выхода, т.е. максимизировать эффективность.

Первый компонент любого плана – начальное состояние. Начальное состояние – обычно положение в настоящее время, определенные ресурсы, определенные допущения, не контролируемые нами определенные ограничения природы и окружающей среды, которые обусловливают границы плана. Следует произвести точный подсчет всех ресурсов и ограничений для обеспечения максимальной эффективности планирования. Хотя обычно это считается само собой разумеющимся, необходимо также тщательно выбрать момент, с которого начинается во-

28

площение плана, так как начальное состояние может отличаться от того, которое было во время исследования. Гораздо лучше оценка эффекта начального состояния получается, если все имеющиеся ресурсы и все критические ограничения явно описаны.

Вторым компонентом является цель. При условии, что остальные два компонента поняты правильно, этот компонент становится мишенью. Цели могут быть неясно определены или установлены для недостижимого состояния. Ставить цель не следует без точных знаний о силах и об их влиянии, которые действуют и формируют эту цель. Цель должна быть хорошо поставлена, достижима, а также пересмотрена и изменена в соответствии с требованиями обстоятельств.

Третьим компонентом плана являются средства. Этот компонент – сам план, так как, по существу, в нем содержится описание методов, с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели. Два первых компонента можно в основном рассмотреть теоретически; третий компонент, напротив, более конкретен. Он должен содержать: факторы, воздействующие на цель; внутренние и внешние силы, действующие на эти факторы; цели операции; сознательную последовательность шагов и вероятные состояния, пригодные для принятия решений, которые нужны для управления процессом. Факторы могут быть экологическими, экономическими, культурными, социальными, политическими, технологическими. Далее, факторы могут или до некоторой степени не могут контролироваться лицами, принимающими решения. Для выделения факторов нужно пользоваться любой имеющейся информацией.

Процесс планирования состоит из двух фаз:

1.Прямой процесс – процесс определения вероятного будущего. Результат этого процесса – список возможных исходов и вероятности их осуществления.

2.Обратный процесс – процесс оценки действий, необходимых для приближения к желаемому будущему. Результат оценки – список действий, которые необходимо претворить в жизнь.

Планирование начинается с определения наиболее вероятного будущего нашей системы. Это становится результатом первого прямого процесса, т.е. при планировании в прямом направлении мы отвечаем на вопрос: что будет? Для этого структурируем проблему: определяем действующих лиц, варианты их поведения, природные, экономические и другие факторы, важные для решения, возможные сценарии будущего и «вероятность» их реализации. Если результат нас не удовлетворит, т.е. наше вероятное будущее не совпадет с желаемым, мы должны изменить собственный способ действий, а если есть возможность, то и способ действий своих партнеров. Именно для определения этого изменения предназначен обратный процесс планирования. Он даст новый набор действий и приблизит нас к желаемому будущему. Второй прямой процесс уже ответит на вопрос: что будет, если мы изменим свои действия выбранным способом.

Для составления плана необходимо построить следующую иерархию:

1)Фокус проблемы. Общая задача, которую надо решить.

2)Первичные факторы. Факторы, априорно влияющие на нашу систему (физические законы, химические свойства, законодательство, социальные факторы и т.п.).

3)Акторы. Действующие лица. Здесь должны быть перечислены субъекты, которые имеют ощутимое влияние на поставленную проблему.

4)Цели акторов. Цели, которые акторы хотят достигнуть в рамках общей проблемы. Исходя из того, что каждый актор имеет влияние на проблему, следует учитывать его личные цели, так как они формируют его способ действий. В рамках нашей задачи цели акторов считаем неизменными.

5)Политики акторов. Политики – это способ действий, применяемый акторами для достижения своих целей. Одна политика может вести к нескольким целям. Политики могут изменяться и этим самым влиять на эффективность сценариев будущего системы.

29

6)Сценарии – планы/программы развития. Варианты решения проблемы. Это список возможных исходов, за которые борются акторы при достижении своих целей.

7)Обобщенный сценарий. Интегральное решение. Каждый исследовательский сценарий делает вклад в обобщенный сценарий, равный своей вероятности.

Философия прямого процесса планирования проста. Мы хотим понять, что нас ждет завтра – 1-й уровень. Какие существуют независящие от нас факторы, влияющие на наше будущее – 2-й уровень. Какой существует набор действующих лиц, включая нас, от которых также зависит наше будущее – уровень 3. Какие цели имеет каждое из этих лиц – 4-й уровень. Какая существует тактика достижения целей, т.е. набор политик – 5-й уровень. Как каждая из политик способствует развитию системы в определенных направления, т.е. по определенному сценарию – 6-й уровень. Чем выше приоритет определенного актора, тем выше приоритет его целей,

ачем выше приоритет его целей, тем больший вес имеют его политики, а значит, повышается вероятность развития сценариев, на которые влияют эти политики.

Прямой процесс дает ответ на вопрос: каково наиболее вероятное решение проблемы. Сценарий – это описание одного из возможных вариантов будущего. Для его формализа-

ции необходимо определить набор измеряемых индикаторов (KPIs). Реализация любого из сценариев по-разному влияет на значения индикаторов. Таким образом, различные наборы значений KPIs характеризуют различные сценарии будущего системы и формируют различные варианты планов/программ развития. Для сравнения планов необходимо оценить степень влияния каждого индикатора (значения из плана) на конечную цель. Как правило, такие оценки принимают значения в диапазоне –8…0…8. Значение 0 означает, что после применения сценария характеристика, соответствующая этой переменной, не изменится, значение –8 означает очень большое ухудшение состояния, значение +8 означает очень большое улучшение состояния. Рекомендуется определять переменные состояния таким образом, чтобы увеличение переменной означало улучшение состояния системы. А в случае совмещения прямого и обратного процессов это делать необходимо.

Переменные состояния исследуемой системы для различных сценариев удобно представлять в виде таблицы (табл. 6).

Таблица 6

Способ структурирования сценариев и индикаторов

Теперь можно получить некую обобщенную оценку вероятного будущего. Исходя из того, что ни один сценарий не будет реализован в точности, можно предположить, что в результате будет реализован вариант, который возьмет что-то из каждого сценария. С помощью построенной иерархии мы уже оценили вероятность реализации каждого из них. Эти величины и будем рассматривать как степень их вложения в суммарный вариант. А потом, с помощью специаль-

30