8526

основе личностных особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

4. Функции менеджмента

Как уже отмечалось выше, к основным функциям менеджмента относят планирование, организацию, мотивацию и контроль. Дополняют этот список функции коммуникации и принятия решения, играющие роль связующих процессов.

4.1. Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их достижения. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач,

выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов,

определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке. Алгоритм процесса планирования в общем виде представляет собой три этапа:

1.Определение текущей ситуации и её анализ. Стандартный инструментарий этого этапа – это STEP и SWOT-анализ. Задача этапа – определить сильные и слабые стороны предприятия.

2.Выбор целей.

20

3. Определение способов достижения цели. Планирование – это не одноразовое событие, это циклический процесс, который можно представить следующей схемой (рис.3):

Рис.3. Процесс планирования

Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.

Цели организации формулируются и устанавливаются в соответствии с её миссией на основе существующих в фирме ценностей, традиций и установок. Цели должны соответствовать ряду требований:

1)цели должны быть конкретными и измеримыми, представляющими, по возможности, не только качественные, но и количественные показатели;

2)цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях;

3)цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

4)поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они (цели) должны быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации;

5)цели должны быть совместимы друг с другом и иметь взаимно поддерживающий характер.

Широко применимая система постановки целей SMART предписывает следующий алгоритм целеполагания:

1)максимально возможное уточнение желаемого результата;

2)обоснование цели как необходимой, релевантной;

3)прогнозирование и оценка степени достижимости цели;

4)выбор критериев оценки достижения цели и целевых показателей;

5)определение срока достижения цели.

21

Прогнозирование – это процесс, технология разработки прогноза, научное исследование возможных, ожидаемых перспектив какого-либо явления, события.

Важная роль в прогнозировании принадлежит количественным методам обработки информации, информационным технологиям, экономико-математическим методам, моделированию, статистическим измерениям.

Среди основных принципов прогнозирования следует выделить объективность, адресность, научную и (или) прикладную значимость,

доказательность прогнозов. Методы прогнозирования подразделяют на

интуитивные и формализованные. Последние, в свою очередь, делятся на два типа

(класса) – изыскательские и нормативные. Изыскательские прогнозы показывают,

каким будет будущее состояние, если продлить сложившиеся тенденции, а

нормативные первоначально устанавливают конечное состояние на основании явно сформулированных целей развития, а затем определяют необходимую траекторию развития.

Интуитивные методы прогнозирования используются в тех случаях, когда невозможно количественно измерить влияние многих факторов на объект из-за значительной сложности, слабой изученности, неизмеряемости основных факторов,

влияющих на развитие объекта, недостоверной или недостаточной информации.

Функции прогнозирования и целеполагания, как правило, рассматривают в качестве элементов функции планирования.

Четыре основных принципа планирования были определенны еще Файолем

(он называл их общими чертами хорошей программы действия). Это единство,

непрерывность, гибкость и точность. Позднее к этим принципам был добавлен еще один – принцип участия.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный характер (например, любое изменение в планах одного из подразделений должно быть отражено в планах других подразделений). Все планы, созданные в организации – это не просто набор документов, это их взаимосвязанная система.

Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен вовлекать всех тех, чью деятельность он затрагивает. Такое планирование называют партисипативным.

Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур как кружки качества.

Принцип непрерывности заключается в том, что: планирование должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла; разработанные планы

22

должны непрерывно приходить на смену друг другу; неопределенность внешней среды делает необходимой постоянную корректировку и уточнение планов;

изменение представлений фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях также влечет изменения в планах.

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы или «надбавки безопасности» или

«подушки».

Принцип точности. Всякий план должен быть составлен настолько точно,

насколько это позволяет степень неопределенности внешней среды, степень неизвестности в той ситуации, в которой находится фирма. То есть они должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень ограничено, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В

планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей являются необходимыми.

Виды планов

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности выделяют планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др. В зависимости от структуры фирмы планы подразделяют следующим образом: план работы предприятия, секции,

филиала, отдела.

Процесс планирования осуществляется на разных уровнях организации. На высшем уровне осуществляется разработка стратегических планов. Их основное назначение состоит в том, чтобы определить долговременные задачи развития организации. Достижению стратегических целей подчинена вся система планов организации. Тактические планы («средний уровень») – это, прежде всего, планы подразделений. Каждый такой план включает в себя систему мероприятий, которую необходимо осуществить соответствующей службе для решения поставленных задач. На нижнем уровне организации разрабатываются оперативные планы, где определяются задания для каждой рабочей недели, каждого рабочего дня.

23

Стратегическое планирование, его сущность и назначение

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и

решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий.

Основные этапы стратегического планирования показаны на рис. 4:

Рис. 4. Процесс стратегического планирования

Миссия — это основная общая цель организации, чётко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия отражает философию фирмы и ее образ в глазах потребителей и персонала.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. Портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Он предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Широко применимым инструментом в процессе разработки стратегии является SWOT-анализ. Это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

24

В процессе SWOT-анализа:

•анализируются возможности и угрозы, рассматриваются слабые и сильные стороны деятельности предприятия;

•вскрываются причины эффективности (неэффективности) работы;

•анализируется соотношение достоинств и недостатков предприятия и конкурентов;

•определяется степень восприимчивости к внешним факторам.

При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные

методические процедуры, в том числе:

•ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

•разработка аналитических карт на основе экспертных оценок;

•построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;

•позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий,

включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос:

приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Эталонные (базисные) стратегии развития

Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

25

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,

чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими

конкурентами;

рынков для уже производимого продукта;

•стратегия развития продукта, - рост за счет производства нового продукта

иего реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

•стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет присоединения фирм поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

•стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,

находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи (сбытовые фирмы). Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

26

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов,

которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка,

наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике и т.п. Однако необходимо четко осознавать,

что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и

при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

27

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Бизнес-план: назначение, структура и содержание

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.

В бизнес-плане формулируются цели предприятия, дается их обоснование,

определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, он разрабатывается на несколько лет

(чаще на три – пять лет) с разбивкой по годам. При этом данные по первому году обычно даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы – в годовом исчислении. Часто при составлении планов действующих предприятий используется скользящий график, при котором ежегодно разрабатывается детальный план на предстоящий год, а также уточняется и продлевается еще на год общий бизнес-план.

Назначение бизнес-плана – показать реальные шансы реализации бизнес идеи. Он не только дает правдивую оценку возможностей и рисков, но показывает необходимость в привлечении дополнительных инвестиций, открытии кредитных линий. По сути, бизнес-план показывает успешность управления и пути развития предприятия для достижения поставленной цели.

Бизнес-план имеет две группы пользователей – внутренних (инициатор бизнес-идеи, учредители и персонал фирмы) и внешних (потенциальные инвесторы,

кредиторы, партнеры).

Бизнес-план должен отвечать ряду требований:

быть написанным простым и понятным языком с использованием кратких и четких формулировок;

его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц;

носить всеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по проекту,

представляющую интерес для инвестора;

опираться на реальные факты и обоснованные предложения;

иметь завершенный характер, т.е. содержать стратегию достижения поставленных целей;

28

обладать комплексностью, т.е. содержать производственное, маркетинговое,

организационное, финансовое обеспечение;

иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития;

обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок в разработанные программы;

иметь контролирующий характер, связанный с четкой характеристикой графиков работ, контрольных сроков и показателей.

Структура и содержание бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от цели составления этого документа и области применения (производственные,

сервисные, торговые и др. компании).

Можно выделить следующую типовую структуру бизнес-плана:

1.Титульный лист.

2.Резюме/Вводная часть.

3.Анализ положения дел в отрасли.

4.Сущность проекта.

5.План маркетинга.

6.Производственный план.

7.Организационный план.

8.Финансовый план.

9.Оценка рисков.

10.Приложения.

4.2. Функция организации

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-

организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

29