8526

Рис.9. Дивизиональная структура управления

Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:

∙бoлee тecнaя cвязь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa

измeнeния вo внeшнeй cpeдe;

∙yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;

∙вoзникнoвeниe y пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.

Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:

∙pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;

∙дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy

зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;

∙дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. С начала 60-х

гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

60

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая".

Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур –

матричные и проектные.

Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo

пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны – нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c

дpyгoй – py кoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн

нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм (рис.10).

Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c

пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

61

Рис. 10. Матричная структура управления

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

∙лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;

∙бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;

∙вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй

твopчecкoй дeятeльнocти;

∙гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;

∙ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee

элeмeнты;

∙вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;

∙oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;

∙вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Сyщecтвyют нeдocтaтки:

∙пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;

∙тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;

62

∙вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в

фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;

∙тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;

∙вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx

пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности,

осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими

факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

характер производства (массовый, серийный, единичный);

сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом

следующих принципов:

соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

единство структуры и функции управления;

первичность функции и вторичность органа управления;

рациональное сочетание в структуре управления централизации,

специализации и интеграции функций управления;

63

соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

8. Управление конфликтами в организации

Конфликт определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, а также как наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия,

заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Существуют различные взгляды на конфликты, их природу и социальную роль. Зачастую конфликт рассматривается как явление однозначно нежелательное,

которого следует, по возможности, избегать и немедленно разрешать. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Последователи школы

“ человеческих отношений” также были склонны считать, что конфликтов желательно избегать. Но если конфликты в организациях присутствовали, то это расценивалось как признак неэффективной деятельности и плохого управления.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Во многих случаях конфликт помогает вскрыть накопившиеся противоречия, выявить разнообразие точек зрения, дает определённый толчок к развитию социальной системы.

Таким образом, конфликт может быть функциональным (конструктивным)

и вести к развитию взаимоотношений в группе, принятию обоснованных решений и,

в целом, содействовать повышению эффективности деятельности коллектива

(организации). Или он может быть дисфункциональным (деструктивным) и

приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Проанализируем структуру конфликта. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Это слова, действия (или

64

бездействие), способные привести к конфликту. На конфликтоген, направленный в наш адрес, мы бессознательно стараемся ответить ещё более сильным конфликтогеном. Это так называемое явление эскалации конфликтогенов.

Формула конфликта складывается из трёх составляющих:

КОНФЛИКТ + КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. Во многих случаях участники конфликта оказываются вовлечёнными сразу в несколько конфликтных ситуаций. Конфликтная ситуация всегда предшествует проявлению конфликта. Выявить её и устранить – это нелёгкая задача, но это единственный эффективный путь к урегулированию конфликта. К сожалению, в реальной жизни люди часто не вникают в суть конфликтной ситуации, ограничиваясь исчерпанием инцидента.

Инцидент – это стечение обстоятельств, которое становится поводом для проявления конфликта.

Конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, т.е. ни одно из них не является следствием или проявлением другого. Разрешить конфликт – значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

В современной литературе существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям. В частности, в зависимости от масштаба конфликта и характера его участников выделяют внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые конфликты.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочие перегрузки, противоречивые требования руководства и т.п. В данном случае участниками конфликта являются не отдельные индивиды, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства). Одной из форм внутриличностного конфликта является ролевой конфликт. Он возникает, когда одному человеку приходится одновременно принимать на себя несколько социальных ролей, не соответствующих друг другу. Например, роль заботливой матери нелегко совместить с ролью преуспевающей бизнес-леди, всё время и силы отдающей развитию своего дела.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов,

воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении ценностей, целей, поведения или др. Причиной подобных конфликтов люди, как

65

правило, склонны считать несоответствие характеров. Следует отметить, что определённые характерологические особенности действительно способны буквально притягивать к человеку конфликты. Речь идёт о повышенной агрессивности,

эгоцентричности, чрезмерной обидчивости и стремлении к превосходству. Однако провоцировать межличностные конфликты могут и внешние факторы, возникающие,

в частности, в результате ошибок управления в организации. К таким факторам можно отнести отсутствие справедливой системы вознаграждений; ограниченность ресурсов, необходимых сотрудникам для исполнения своих обязанностей;

отсутствие чётких инструкций, регламентирующих права и обязанности работников и т.п.

Конфликт между личностью и группой часто проявляется как противоречие между ожиданиями и требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Примером может служить неприятие группой нравственного облика и характера руководителя или неготовность нового сотрудника принять правила нового трудового коллектива.

Межгрупповые конфликты – это конфликты между формальными группами коллектива (например, между отделами), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами. Межгрупповые конфликты часто порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации. Они часто носят интенсивный характер и требуют обязательного вмешательства руководства. Если подобная ситуация пускается на самотёк,

последствия могут быть катастрофичны.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на

кратковременные и затяжные. По источнику возникновения выделяют

объективно обусловленные (спровоцированные сложной, противоречивой ситуацией) и субъективно обусловленные (связанные с личностными особенностями конфликтующих).

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов (на уровне

организации):

∙ограниченность ресурсов, подлежащих внутриорганизационному распределению;

∙взаимозависимость результатов работы;

∙различия в целях;

∙отсутствие справедливой и «прозрачной» системы мотивации (прежде всего,

денежной);

66

∙отсутствие чётких инструкций, регламентирующих права и обязанности работников;

∙различия в представлениях и ценностях;

∙различия в деловой культуре и манере поведения;

∙неэффективные коммуникации.

Основные подходы к урегулированию конфликтных ситуаций в трудовом

коллективе предполагают следующее:

∙разъяснение требований к работе;

∙координационные и интеграционные механизмы (соблюдение принципа единоначалия; организация совещаний; введение координаторов проектов и т.п.);

∙общеорганизационные комплексные цели (объединение усилий для достижения общей цели - система скоординированных целей);

∙структурирование системы вознаграждения (система мотивации должна поощрять действия, нацеленные на поддержку общеорганизационных, а не локальных целей).

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом в организации. Эти методы предполагают внесение изменений в структуру организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. В группу этих методов входят:

∙методы, связанные с использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, указания и т.п.);

∙методы, связанные с «разведением» частей организации, ставших участниками конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.п.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

∙методы, связанные с созданием определенного резерва в работе взаимозависимых подразделений (например, формируется запас материалов и комплектующих);

∙методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор,

координатор или т.п.);

∙методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, отдел труда и заработной платы может быть

67

интегрирован с отделом кадров, и в итоге сформирован отдел развития персонала, основной целью которого становится профессиональное развитие сотрудников).

Выделяют две базовые стратегии разрешения конфликтных ситуаций:

партнерство и напористость, а также пять возможных тактик поведения:

-избегание (отрицание конфликта, избегание ответственности за принятие решения и т.п.);

-уступка или приспособление (низкие значения напористости при высоком стремлении к партнерству): готовность уступить, пренебрегая собственными интересами;

-противоборство (соперничество или конкуренция);

-компромисс;

-сотрудничество.

9. Самоменеджмент и имидж руководителя

9.1. Способности к управленческой деятельности

Способности не даются человеку от природы в готовом виде. Как уже обсуждалось в п. 2.3, человек рождается с задатками, врожденными особенностями организма. Из этих задатков под влиянием воспитания, жизненных обстоятельств и деятельности человека развиваются способности.

Специальные исследования и обширная практика показывают, что главное в развитии способностей руководителя – это накопление практического опыта управленческой деятельности и стремление к самосовершенствованию.

Личностные особенности, обусловливающие склонность человека к управленческой деятельности, называют менеджерскими характеристиками. В

строгом смысле слова к менеджерским характеристикам относят не только способности, но в любом случае, они тесно взаимосвязаны. К менеджерским характеристикам относят возрастной фактор, фактор пола, культурно-

образовательный уровень и социально-экономический статус (это общесоциальные и биографические характеристики). К собственно личностным качествам эффективного менеджера Р. Стогдилл относит: доминантность, уверенность в себе,

эмоциональную стабильность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость,

общительность и социабельность (потребность и умение устанавливать широкие социальные контакты).

68

В теории управления существует много перечней подобного рода. Одно из исследований приводит следующий набор менеджерских характеристик:

А. Концептуальные способности и стандарты поведения:

1.Широта взглядов, глобальный подход.

2.Долгосрочное предвидение, гибкость.

3.Энергичность, инициативность и решительность.

4.Упорная работа и постоянная учеба.

Б. Личностные качества:

1.Четкая формулировка целей и установок.

2.Готовность выслушивать чужое мнение.

3.Бескорыстие, беспристрастность, справедливость.

4.Личное обаяние.

5.Умение создать коллектив и благоприятный психологический климат в

нем.

6. Здоровье.

Успешность управления зависит от того, насколько руководитель может обеспечить и согласовать между собой три основных «измерения» управленческой деятельности:

I. Организационно-административное измерение требует развитых общеуправленческих способностей:

1)быстрая ориентация в ситуациях и оперативный выбор наиболее эффективной модели поведения;

2)способность заинтересовать людей делом, найти действенные стимулы к

труду;

3)способность учитывать степень срабатываемости и личностной совместимости людей при комплектовании рабочих групп;

4)способность решать практические вопросы с учетом имеющихся человеческих ресурсов;

5)способности, обеспечивающие успешное выполнение отдельных управленческих функций: способность к постановке целей, способность к планированию своих действий и действий подчиненных, способность к принятию управленческих решений, способности к осуществлению функций контроля и коррекции и т.д.

II. Кадровое, «личностное» измерение управленческой деятельности требует способностей, обеспечивающих эффективное межличностное взаимодействие,

управление людьми:

69