•• збір інформації про персонал;
•• визначення мети планування діяльності;
•• перевірка інформації про персонал на її відповідність меті планування виробництва;
•• визначення можливості реалізації мети кадрової політики;
•• планування потреб у персоналі;
•• проектування процесу залучення, адаптації та вивільнення персоналу;
•• визначення використання персоналу;
•• розробка плану навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу;
•• планування ділової кар'єри, службово-професійного просування;
•• розгляд майбутніх витрат на персонал;
•• здійснення регулярного контролю та забезпечення розвитку окремих видів планування.
31.Набір та відбір персоналу.
Мета набору кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого готельний бізнес відбирає найбільш відповідних для нього працівників. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності готельного господарства.
Відбір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді та вибору із сукупності претендентів найбільш відповідної з урахуванням кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам готельного господарства.
Основне завдання відбору - знайти такого співробітника, який зможе вирішити поставлені перед ним завдання, внести свій внесок у досягнення стратегічної мети готельного бізнесу.
Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбору і відбору кадрів, є:
•- постановка чітких цілей готельного бізнесу;
•- розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цієї мети;
•- наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями готельного бізнесу і організаційною структурою управління. Кадрове планування - це фундамент політики відносно персоналу, що забезпечує систематичний підхід до підбору і відбору кадрів.
При відборі кадрів прийнято керуватися такими принципами:
•- орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких в природі не існує, а найбільш відповідних для даної посади;
•- відмова в прийомі нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо потреби в них немає;
•- забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, обсягу роботи, що висуваються (освіта, стаж, досвід, а у ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан);
•- орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри (хороший фахівець, скільки б йому не платили, завжди обходиться дешевше, ніж поганий), але не більш високої кваліфікації, ніж цього вимагає робоче місце.
Критеріїв відбору не повинно бути дуже багато, інакше він виявиться проблемним. Основними вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особи кандидата, його потенційні можливості.
32.Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі.
Всю сукупність чинників, що визначають потребу в персоналі можна поділити на дві групи за ознакою напряму дії:
Першу групу складають зовнішні фактори. В групі зовнішніх чинників виділяють підгрупу факторів безпосереднього впливу на стан ринку праці, звідки до організації надходить робоча сила. Цю підгрупу складають чинники, що визначають макроекономічні характеристики ринку праці. До них відносять такі як темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зрушення.
Друга група складають внутрішні фактори. Вони тісно пов’язані з цілями організації, а тому вони поділені на три групи: стратегічні, середньострокові та поточні. В організації, орієнтованій на стратегічну ціль, потреба у робочій силі є стабільною . Планування персоналу за таких обставин не є складною проблемою. Організації, де стратегічний курс піддається частим змінам, пов’язаним з переходом на випуск нової продукції, пошуками нових ринків; скороченнями окремих сфер бізнесу, іншими частими реорганізаціями тощо, мають значні проблеми з визначенням потреби у працівниках та з встановленням їх якісного рівня.
33.Аналіз наявної чисельності та структури персоналу.
В цілому ж головне завдання аналізу полягає в тому, щоби кількісно визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період часу, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки
раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також встановити міру його відповідності потребам організації.
За ознакою існуючого на підприємстві поділу праці, розділяють на дві великі групи: промислово-виробничий і непромисловий персонал.
Першої групи складають працівники зайняті в:
-основних підрозділах;
-допоміжних підрозділах;
-лабораторіях;
-дослідних установах;
-апараті управління;
-підрозділах охорони.
До другої групи відносять працівників зайнятих в підрозділах неосновної діяльності (невиробничий персонал). Ці працівники житлово-комунальної служби, медичного підрозділу, культурного закладу, навчальних центрів, закладів соціальної спрямованості.
Аналіз чисельності працівників розумової праці здійснюється аналітичним чином також у відповідності з модифікаціями їх спеціальностей.
Аналіз повинен встановити наявність відповідності між фактично утвореною та нормативною або розрахунковою величинами трудового потенціалу. Для цього в ході аналізу по всьому складу показників трудового потенціалу їх планові величини порівнюються з тими, що склались на практиці. На цій основі складається загальна величина досягнутого рівня використання трудового потенціалу, а її відхилення від запланованого показника вказує на ефективність його використання у звітному періоді.
Аналіз чисельності та структури персоналу організації виступає важливим інструментом діагностики стану та динаміки трудового потенціалу. Визначаючи в кожний конкретний період часу, в якому стані знаходяться ресурси праці, організація отримує цінну інформацію, необхідну для прийняття рішень по поліпшенню становища в справі використанні кадрів, прогнозовані їх майбутнього розвитку.
34.Методи визначення потреб організації у персоналі.
Визначення потреби у працівниках певної якості в сфері розумової праці потребує опрацювання матеріалів, пов’язаних з організацією виробництва, праці та управління, а саме: оргструктури управління, загальної оргструктури та оргструктури підрозділів; штатного розпису; посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців, професіоналів, керівників. Ці
матеріали складають основу розрахунків трудомісткості виконання посадових функцій.
Визначення потреби у чисельності персоналу складається з трьох моментів:
вибору методу розрахунку чисельності співробітників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку та виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках.
При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники і почасовики. Їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою
формулою:
де Чр – чисельність робітників; Тн – трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;
Тк – корисний фонд робочого часу одного робітника, годин; Кn – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
Разом з тим розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормочасах по такій формулі:
де n – кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі; Ni – кількість виробів і-ої номенклатурної позиції;
Ti – час, що витрачається на процеc (частину процесу) виготовлення даного виробу і-ої номенклатурної позиції;
Тнві – час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом і-ої позиції; Кв – коефіцієнт виконання норм часу
Розрахунок чисельності персоналу може здійснюватись також на основі статистичних методів. Умовно їх поділяють на дві групи: стохастичні та експертні.
Група стахостичних методів базується на аналізі взаємозв’язку між потребою в персоналі та найбільш впливовими на неї факторами, такими як вартість основних фондів, загальна кількість працюючих, обсяг виробництва та ін.
Метод експертних оцінок представляє собою засіб залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби у персоналі.
35.Методи професійного відбору та підбору кадрів.
До числа методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці відносять опитування на основі анкетування, інтерв’ювання
співбесіду, тестування, документальний та графічний методи, та т.і.
Опитування, що проводить організація для виконання конкретної мети - найму працівників, принципово відрізняється від опитування яке проводиться в традиційному розумінні цього слова. По-перше в цьому опитувані має місце рекламний аспект діяльності організації і безпосередньо професій, які на даний час потрібні організації. Якщо організація вміло посередством цього методу пропонує роботу, то тим самим вона збільшує свою привабливість для майбутніх рекрутів. По суті наступним етапом найму, що слідує за набором кадрів є відбір, виконаний з тією чи іншою мірою прискіпливості, відповідно ступеню відповідальності виконуваної роботи.
Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв’ювання, та доволі слабким але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів.
Відбіркова бесіда залишається найбільш поширеним методом відбору кадрів, вірогідно від того, що при її проведенні відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.
Досить популярним методом, на основі якого проходить відбір кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбору кадрів.
Важливо зазначити, що на відміну від співбесіди тестування в значній мірі позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв’ює рів.
Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважають відбіркову співбесіду найбільш реальним методом відбору кадрів.
В організації в ході набору і відбору кадрів важливо чітко розрізняти функції спеціалістів кадрового менеджменту і лінійних менеджментів. Кадрові менеджери вносять суттєвий внесок в процес відбору. Вони добре розуміють яких працівників шукає організація. Суттєву роль тут також відіграють лінійні менеджери, оскільки вони до тонкощів розуміють зміст роботи, що перебуває під вакансією.
36.Загальна характеристика розвитку персоналу.
Розвиток персоналу представляє собою багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємопов’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем.
розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з оцінювання кадрів з метою здійснення виробничої адаптації і атестації персоналу, планування трудової кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.
Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращення результатів фінансової діяльності організації. В таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування любої організації, її конкурентоспроможності на ринку.
37.Форми професійного навчання персоналу.
Професійне навчання персоналу — це цілеспрямований процес формування у працівників організації теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних методів і форм, необхідних персоналу зараз чи в майбутньому. Воно спрямоване на забезпечення трудової самореалізації особистості, формування у неї поглиблених професійних знань, умінь та навичок, здобуття першої чи нової професії або спеціальності на основі наявного освітнього рівня і досвіду попередньої практичної роботи, що сприяє підвищенню конкурентоспроможності персоналу в умовах ринкової економіки.
Форми проф.навчання персоналу поділяються на дві групи: навчання безпосередньо на робочому місці та навчання поза робочим місцем в організації та за її межами.
Навчання безпосередньо на робочому місці включає в себе:
Інструктаж – роз'яснення й демонстрування прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він може проводитись як працівником, який кваліфіковано виконує певні функції, так і інструктором виробничого навчання. Для інструктажу характерний нетривалий термін навчання, він спрямований на оволодіння конкретними операціями чи прийомами, що входять до професійних обов'язків учня або слухача; на його проведення компанії не потрібно витрачати значні кошти.
Учнівство (копіювання) – традиційна форма навчання працівників, які, працюючи поряд з майстром, кваліфікованим фахівцем, опановують професією за допомогою копіювання дій і поступово переходять до самостійного виконання виробничих завдань. Ця форма застосовується й нині, причому для підготовки не лише робітників, а й фахівців (лікарів, управлінців тощо). Вона є доволі результативною в процесі оволодіння працівниками вміннями й практичними навичками, необхідними їм для вирішення поточних завдань, характеризується низькими витратами на здійснення навчання.
Ротація – форма самостійного навчання, за якого працівника послідовно переводять з одного робочого місця на інше для оволодіння додатковими знаннями, уміннями та навичками для розширення виробничого кругозору. Для ротації характерний нетривалий термін навчання, вона використовується для підготовки працівників широкого профілю, які володіють кількома професіями.
Наставництво – заняття досвідченого працівника з молодим робітником чи фахівцем у процесі щоденної роботи. Наставник допомагає своїм вихованцям оволодівати секретами професійної майстерності, передовими методами праці, залучає молодь до технічної творчості. Для наставництва характерний здебільшого директивний підхід, оскільки наставник володіє більш високим рівнем професійної майстерності та досвідом роботи порівняно зі своїм вихованцем.
Коучинг – мистецтво сприяти підвищенню продуктивності, навчанню і розвитку іншої людини [15, с. 48]. Його роль суттєво підвищується саме в умовах становлення економіки знань, для якої притаманний процес посилення інтелектуалізації праці. На відміну від наставництва, для коучинга характерний недирективний підхід, тому він не може бути використаний в організації за авторитарного стилю керівництва.
Баддинг – метод навчання, що передбачає надання один одному інформації та (або) встановлення об'єктивного і чесного зворотного зв'язку між працівниками. Баддинг також можна визначити як допомогу, керівництво і захист однієї людини іншою. Іноді баддинг називають неформальним наставництвом або рівноправним коучингом. При цьому за допомогою баддингу вирішується завдання щодо підтримки працівника у досягненні цілей (особистих або корпоративних), а також у формуванні в нього нових навичок. Баддинг відрізняється від наставництва або коучингу цілковитою рівноправністю учасників [18].
Стретчинг передбачає надання працівникові можливості підвищувати свій професійний рівень шляхом делегування йому завдань, що виходять за межі його безпосередніх обов'язків. Працівник отримує завдання, яке:
•– виходить за межі його поточних можливостей;
•– змушує його вийти за рамки своєї звичної зони комфорту;
•– вийти на новий, більш високий професійний рівень;
•– подолати перешкоди, до яких людина поки не підготовлена;
•– дає можливість набути нові знання та навички у функціональних сферах, котрі поки не входять до компетенції і зони відповідальності працівника.
Стретчинг є дієвим інструментом розвитку персоналу, що застосовується прогресивними підприємствами.
Ускладнені завдання – спеціальна програма робочих дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягів завдань і підвищення їх складності. На завершальній стадії навчання учень чи слухач здатні вже самостійно виконувати виробниче завдання. Для досягнення високої ефективності цієї форми навчання потрібно забезпечити учнів і слухачів новим та своєчасним зворотним зв'язком про результативність виконання конкретних робочих дій і завдань.
Навчання на робочому місці порівняно недороге. Воно більш ефективне для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства. У процесі навчання працівники, виконуючи виробничі завдання, отримують доволі повний зворотний зв'язок про результативність засвоєння ними знань, умінь і практичних навичок. Проте навчання безпосередньо на робочому місці здебільшого неефективне для розвитку принципово нових знань, оскільки воно не дає можливості працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та вийти за межі усталеної трудової поведінки.
Навчання поза робочим місцем в організації та за її межами включає:
Уроки, лекції, контактні заняття, розгляд практичних ситуацій(кейсів), ділові ігри, моделювання, цільові проф.тренінги, рольові ігри, Самостійне та відкрите навчання, дистанційне, електроннне та інші форми навчання.