книги / Экономика химической промышленности. Кадры, производительность труда и организация заработной платы на предприятиях химической промышленности

Для характеристики работников появляется новый термин – человеческий капитал. Человеческий капитал представляет собой совокупность социокультурных и личностно-психологических качеств, свойств работников. К ним относятся знания, навыки, способности к осознанным действиям, постоянному совершенствованию и развитию, т.е. по существу человеческий капитал – это интеллектуальный капитал.

Как капитал, он требует инвестиций, как человеческий капитал– особого отношения к выбору направлений этих инвестиций, методов управления ими, изученияего как особогообъекта управления.

Человеческий капитал в отличие от других экономических ресурсов сохраняется и увеличивается по мере своего использования, а не изнашивается (как, например, материальные ресурсы). Происходит такое возрастание за счет приобретения нового опыта и знаний.

Управление человеческим капиталом предполагает:

−осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;

−индивидуальный подход ко всем работникам, установление условий, при которых создается не противоречие, а единство интересов их и фирмы;

−создание благоприятного социально-психологического климата на производстве;

−справедливое вознаграждение персонала;

− осуществление стратегии занятости, обеспечивающей

еереальные гарантии;

−обеспечение участия работников и их представителей

вуправлении фирмой;

−отказ от представлений о персонале как о даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие.

Вложения в человеческий капитал – это вложения в охрану здоровья, отдых, повышение квалификации, улучшение условий

21

труда и т.п. Содержание и масштаб этих вложений должны определяться конкретной производственной ситуацией, особенностями коллектива и стоящими перед ним задачами.

В связи с повышением роли персонала одной из ключевых функций современного менеджмента стало управление персоналом. В соответствии с этим на предприятиях потребовалось создание специальных служб и специализированное обучение работников этих служб. Во многих случаях такие службы возглавляются лицами, занимающими вторые места в управленческой иерархии.

Суть управления персоналом, кадровая стратегия фирмы может быть сформулирована следующим образом: «Нужный человек, в нужное время, в нужном месте». Для реализации такой стратегии необходимо создать:

−систему подбора кадров;

−систему оценки и продвижения персонала;

−систему обучения и повышения квалификации персонала;

−систему оплаты труда и мотивации персонала. Перечисленные системы направлены на решение следующих

четырех задач:

1.Разработку условий, которые создадут возможность для оценки деловых и личностных качеств специалиста и соотнесения их

стребованиями успешнойработы в соответствующей должности.

2.Обеспечение комплекса мероприятий по обучению и саморазвитию работника на основании результатов его оценки.

3.Создание системы планового продвижения специалистов по мере их профессионального роста.

4.Рациональную организацию заработной платы персонала.

Каждый человек обладает определенными способностями, о их наличии можно судить по его личностным и деловым качествам. Однако и к каждой должности предъявляются определенные требования. Естественно, что их соблюдение необходимо для эффективного выполнения работы, закрепленной за этой должностью. Задача управления персоналом заключается в том, чтобы

22

способности человека, назначаемого на определенную должность, соответствовали этим требованиям. Должен быть разработан профиль должности: что должен работник уметь, знать, какие иметь способности. Отсюда задача управления персоналом заключается в том, чтобы выявить способности человека – кандидата на эту должность – и установить требования, которым должен удовлетворять человек, занимающий эту должность. Установление этих требований и способностей характеризует профиль требований к определенной должности, который и должен быть разработан. Профиль требований оформляется к каждой должности. Например, для руководящих должностей профиль требований может выглядеть следующим образом:

−профессиональные знания;

−качества, располагающие к руководству: сила убеждения, способность добиваться своего, готовность к сотрудничеству, чуткость, интуиция, коммуникабельность;

−способности и опыт: аналитическое и системное мышление, творческие способности, способность к логическим выводам, способность оценить экономическую ситуацию, самостоятельность действий;

−поведение, ориентированное на выполнение работы, способностьпротивостоять стрессам, лояльность, здоровый карьеризм;

−административные способности: способность к планированию, способность принимать решения, организационные способности. При этом каждый руководитель должен быть ответственным и обеспечивать справедливое отношение к персоналу.

Профессиональное обучение, подготовка и переподготовка работников

Профессиональное обучение персонала предприятия связано с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также максимального использования и развития всех его

23

способностей. Занятые на производственных предприятиях работники постоянно находятся в процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы, осуществляется реорганизация производства и управления и т.д.

Основные причины, обусловливающие необходимость профессионального обучения и переподготовки персонала:

−недостаток квалифицированной рабочей силы на национальном или региональном уровне;

−увеличивающаяся стоимость рабочей силы как важнейшего производственного ресурса;

−конкуренция, требующая сокращения затрат и более эффективного использования трудовых ресурсов;

−технологические изменения, предполагающие овладение новыми знаниями и переподготовку работников;

−появление новых производственных процессов;

−укрупнение производства, требующее новых навыков управления и координации деятельности внутренних подразделений предприятия;

−подготовка к занятию более высокой должности;

−развитие потенциала работников;

−рост объема производства и реализации продукции;

−социальная ответственность предприятия за своих работ-

ников.

Выделяют две основные формы обучения персонала – внутрипроизводственную (непосредственно на рабочем месте) и вне-

производственную. Внутрипроизводственное обучение осуществ-

ляется в процессе работы непосредственно на рабочем месте. Эту форму подготовки отличают тесная связь с повседневной деятельностью предприятия и его внутренних подразделений, оперативность и более низкие затраты. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются производственный инструктаж, направленное приобретение опыта, смена (ротация) рабочего места, делегирование части функций и ответственности и др.

24

Обучение вне рабочего места (внепроизводственное обучение)

связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от выполнения служебных обязанностей; однако зачастую оно является более эффективным за счет проведения занятий опытными специалистами, использования современного оборудования и информации. Как правило, методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для приобретения теоретических знаний, обучения решению проблем, принятию решений и др.

В процессе обучения следует выделять образование, подготовку и профессиональное развитие кадров. Образование связано с получением теоретических знаний и осуществляется в школах, высших и средних специальных учебных заведениях; подготовка связана с использованием и применением знаний к той или иной конкретной работе, а профессиональное развитие кадров – с по-

вышением уровня (степени) овладения приемами и навыками применительно к конкретной профессии.

На большинстве крупных российских предприятий руководство подготовкой и повышением квалификации кадров возлагается на главного инженера. В его подчинении находятся отделы или бюро технического обучения или отдельные работники, выполняющие аналогичные функции, а также соответствующие учебные подразделения (курсы, школы, учебно-производственные комбинаты и др.). Специалисты по техническому обучению имеются и в крупных цехах. Кроме того, значительную работу по обучению персонала осуществляют линейные руководители предприятия, особенно мастера и старшие мастера.

Обучение, подготовка и переподготовка кадров на предприятии осуществляются с учетом категорий и групп работающих. Обучение рабочих на производстве является преобладающей формой их подготовки. Обычно выделяются три основных вида подготовки: подготовка новых рабочих (ранее не имевших профессий), переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям (в случае их высвобождения, расширения их профиля или потреб-

25

ностей производства) и повышение квалификации (последовательное совершенствование профессиональных знаний и навыков по имеющейся профессии). При этом подготовка осуществляется обычно по курсовой, групповой ииндивидуальной системам обучения.

Служащие на производстве могут обучаться самостоятельно, для чего на предприятиях создаются библиотеки и бюро технической и экономической информации, а также в вечерних высших и средних специальных учебных заведениях и на специальных курсах по тем или иным проблемам управленческой деятельности. В процессе обучения работников предприятия применяются и такие способы и методы обучения, как инструктаж, использование тренажеров, ролевые игры, изучение прецедентов, лекции, дискуссии, фильмы и телепередачи, ротация кадров, создание кадрового резерва.

Карьера

Под карьерой обычно понимается индивидуально осознанное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Планирование карьеры представляет собой заранее спроектированное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест с момента принятия работника на работу и до его предполагаемого увольнения. Управление карьерой осуществляется через программы продвижения и высвобождения персонала.

Программы профессионально-квалификационного продвиже-

ния работников представляют собой предлагаемую фирмой совокупность форм, методов и средств планомерного и заранее спроектированного обучения и перемещения работников от простого к сложному, более содержательному труду. Основными формами профессионально-квалификационного продвижения работников является внутрипрофессиональное, или квалификационное, межпрофессиональное, административное и социальное продвижение работника.

26

Высвобождение персонала – это процесс сокращения персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения. Он носит объективный характер

изависит от целого ряда внутренних и внешних факторов, связанных с деятельностью фирмы. При этом выделяют частичное высвобождение персонала, при котором уменьшаются объемы выполняемой работы без сокращения численности работников (отмена сверхурочных, сокращенное рабочее время, уход в неоплачиваемые отпуск и др.), и абсолютное (сокращение штатов, досрочный выход на пенсию, увольнение).

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

−независимость, позволяющая делать все по-своему, в рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;

−профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

−безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

−власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной

иответственной работой, привилегиями;

−возможность проявлять предприимчивость, деловую ини-

циативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивается должностью в высшем руководстве;

−потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

27

− стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи; это обеспечивается, с одной стороны, высокооплачиваемой, с другой – дающей свободу передвижения, распоряжения своим временем должностью. Такая должность называется синекурой;

−материальное благосостояние, доставляемое должностью,

связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

−работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и пр.).

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей, целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Методы оценки персонала

Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

28

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.

На практике существует два основных подхода к оценке персонала:

−как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;

−как к условию поиска путей совершенствования работы

исамореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».

Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.

Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью критериев и показателей оценки.

Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.

Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах.

К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать по возможности

29

типовые формы анкеты для всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно (не реже одного раза в три, максимум в пять лет) и состоит из трех этапов.

На подготовительном этапе составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.

Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов – низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.

К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.

Отзыв подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на переобучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

30