7398
.pdfМатрица Ансоффа (матрица «продукты-рынки»), позволяет в общем виде сформулировать маркетинговую стратегию компании.
Матрица Портера – позволяет представить и сформулировать продуктовые стратегии в двух измерениях: уровня затрат и диапазона охвата продуктового ряда.
Разработка стратегий. Это самый
«бюджетоемкий» этап формирования стратегии. Главная его задача - определить, какие ресурсы, в каком количестве и в какие сроки необходимы для движения по «стратегической траектории».
Реализация стратегий. В процессе реализации стратегии детально планируется фактическое использование соответствующих ресурсов. Здесь усиливается роль этапа исполнения бюджета, а также контроля за его выполнением.
4.3 Постановка бюджетирования на предприятии.
Первым этапом постановки бюджетирования является осознание руководством необходимости комплексного планирования деятельности предприятия. Существует три довода для принятия данного решения: желание и настоятельная потребность упорядочить работу в целом и финансовые потоки предприятия ив частности; стремление увидеть, к каким последствиям в будущем приведут те или иные
действия и предполагаемые изменения в функционировании предприятия; обеспечение условий достижения поставленных целей посредством разработки плана, направленного на такое достижение, и разделение ответственности за его выполнение. Последняя причина по существу наиболее значима, и ее отличие вынуждает к наиболее последовательной и комплексной организации бюджетирования.
Выделяют следующие этапы постановки бюджетирования:
∙структуризация бизнес -процессов и выделение центров ответственности;
∙описание и паспортизации бизнес – процессов;
∙создание бюджетного комитета;
∙разработка бюджетного регламента;
∙разработка организационно – финансовой модели бюджетирования;
∙автоматизация разработки бюджета;
∙создание системы мотивации достижения бюджетных показателей.
При планировании деятельности любого объекта необходимо понять, из каких частей он состоит, какие функции призвана выполнять каждая из них. Необходимо выделить структурные подразделения и единицы, занимающиеся производством, обслуживанием производства, продажами, управлением. Далее на их основе могут быть сформированы центры ответственности и определены места возникновения затрат. Бюджетирование должно проходить в разрезе центров ответственности. Это позволит повысить управляемость процесса
достижения целей организации, теснее увязать структурные подразделения и единицы предприятия в едином хозяйственном процессе.
Структуризация бизнес-процессов позволяет провести их дальнейшее детальное описание. Под описанием понимается определение перечня операций, разрядов работ, условий труда и т.д., характеризующих каждый процесс, и времени каждой операции. Выполнение данных процедур желательно для всех бизнес-процессов, но как минимум это следует сделать для производственных процессов и продаж. Описание бизнеспроцессов включает перечень и основные характеристики используемых машин о оборудования. Описание, сформированное по установленной форме, представляет паспорт бизнеспроцесса. Паспортизация необходима для планирования затрат ресурсов по каждому бизнес – процессу и является основой создания нормативной базы бюджетирования.
Бюджетный комитет – это рабочий орган,
призванный осуществлять общее руководство процессом бюджетирования, разрабатывать его методическое обеспечение и регламент, обобщать данные частных бюджетов, подготавливать совместно с соответствующими функциональными подразделениями проект бюджета и представлять его на утверждение руководства. Бюджетный комитет является основой организационного обеспечения процесса бюджетирования.
Бюджетный регламент – это утвержденная процедура разработки бюджета, включающая свод положений об основных бюджетах (о сводном
бюджете, бюджетах продаж, производства, запасов, затрат, доходов и расходов, денежного потока и др.), о порядке обмена информацией между функциональными подразделениями, контроля и оценки исполнения бюджета, стимулирования. Разработка бюджетного регламента позволяет поставить бюджетирование на системную основу, обеспечить включение в этот процесс всех подразделений предприятия и направить его на достижение целей предприятия.
В процессе бюджетирования могут использоваться различные алгоритмы разработки частных и сводного бюджетов, что определяется прежде всего производственными и организационными особенностями предприятия. В совокупности эти алгоритмы формируют организационно-финансовую модель бюджетирования. Модель должна определять перечень показателей, методы их расчета, очередность расчетов, характер их взаимосвязи.
Организационно-финансовая модель бюджетирования лежит в основе автоматизации разработки плана деятельности предприятия, а также бюджетного регламента.
Укрупненная организационно-финансовая модель бюджетирования включает:
∙центры ответственности, в разрезе которых предполагается формировать бюджет;
∙номенклатуру продукции, которая будет планироваться при разработке бюджетов продаж и производства. Главный вопрос – степень агрегации номенклатуры;
∙номенклатуру затрат по различным группировочным признакам, прежде всего, перечень затрат, относимых к переменным и постоянным, прямым и косвенным, производственным и накладным;
∙формат бюджетирования, под которым понимаются сроки бюджетирования и функциональный состав бюджетов, которым предполагает оперировать предприятие. Где-то будет делаться месячный бюджет, где-то квартальный или годовой, пятилетний и т.д.;
∙перечень планируемых ресурсов. Он зависит от желаемой степени детальности планирования. Например, можно планировать стоимостной объем материальных затрат в целом по нормативу на рубль продукции, можно по видам этих ресурсов в натуральном выражении не натуральную единицу продукции;
∙элементы фонда оплаты труда. Заработную плату можно планировать с разной степенью детализации: как фонд оплаты труда в целом, в разрезе основной и дополнительной частей, как фонд окладов и тарифных ставок, сдельного приработка, доплаты, премиальный фонд и т.д.;
∙планирование численности работающих и их средней заработной платы по отдельным категориям работающих. Возможны варианты выделения видов работ, профессий и должностей;
∙планирование поставок для отдельных потребителей или их групп для планирования
продаж и денежных поступлений. Детализация расчетов в этой части может быть различной;
∙планирование закупки сырья, материалов, комплектующих в разрезе отдельных складов;
∙систему внутренних поставок продукции. Знание ее важно для определения показателей внутреннего и чистого оборота продукции.
В процессе планирования необходимо учесть большое число показателей и их взаимосвязь. Любое изменение отдельно взятого показателя по цепочке взаимозависимостей отражается изменением других показателей. Таким образом, ручная разработка многовариантного бюджета практически невозможна. Важным моментом является автоматизация анализа исполнения бюджета, в том числе интеграция программного продукта для бюджетирования с программой для бухгалтерского учета.
Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений (центров ответственности). Могут быть выделены следующие типы центров ответственности:
∙центры издержек
∙центры выручки
∙центры прибыли
∙центры инвестиций
Центры издержек – это подразделения, которые несут ответственность за затраты. Характерной особенностью этих центров является то, что объем выполняемых ими работ очень трудно, а часто
невозможно измерить: это обслуживающие производственные подразделения, отделы заводоуправления. Например, чтобы выразить количественно объем работ планового отдела, можно учитывать работы, выполняемые данным отделом для других подразделений, каким-либо образом относить на эти подразделения его затраты, используя различные нормативы. Но будет это неточно и условно. Поэтому целесообразно планировать затраты рассматриваемого подразделения и контролировать превышение отдельных статей бюджета затрат. Экономия не всегда уместна, так как в ряде случаев она может привести к недостаточному выполнению необходимых функций подразделения. Данные центры иногда называются местами возникновения затрат.
Центры выручки. Некоторые подразделения призваны обеспечить реализацию продукции предприятия. Они не занимаются производством, поэтому не могут отвечать за связанные с ним затраты. Прежде всего, это отделы сбыта, маркетинга, торговые дома, магазины и т.д. От них зависит выбор рынков, потребителей, цен и других параметров, характеризующих продажи. Но одновременно планируются затраты на содержание подобных центров, т.е. они являются центрами одновременно и выручки, и затрат, но эти показатели относятся к разным объектам.
Центры прибыли. Подразделение, которое может контролировать и нести ответственность и за продажи, и за затраты, связанные с производством продукции, может быть центром прибыли. Это могут
быть самостоятельные предприятия, филиалы. Проблема для них заключается в определении цены и учете затрат. Фактор цены особенно важен при использовании трансфертных цен.
Центры инвестиций. Некоторые подразделения наделяются правом принимать инвестиционные решения. Устанавливается предельный размер инвестиций, который находится в компетенции руководителя центра. В большинстве случаев такие центры наделяются финансовыми ресурсами или правом их самостоятельного привлечения. Они могут быть названы также центрами финансовой ответственности.
На практике формирование центров ответственности во многом связано с принятой организационной структурой и характером взаимоотношений между подразделениями. Если предприятию присуща высокая степень централизации и функциональная структура управления, то большинство его подразделений – это центры издержек (места возникновения затрат), а отдел сбыта (маркетинга, коммерческий отдел) – центр продаж. Центр прибыли и инвестиций является предприятие в целом. Поэтому руководители подразделений, выполняя бюджет затрат, внося свой вклад в прибыль предприятия, но опосредованно, а в целом на ее размер повлиять не могут. Если на предприятии используется децентрализованная форма управления, то выделяются отдельные части предприятиядивизионы, ответственные за производство определенных видов продукции. Они возглавляются менеджерами, которые
осуществляют полное или почти полное управление по всем аспектам деятельности. Управление внутри дивизионов построено по функциональному принципу. Некоторые дивизионы могут стать полноценными центрами прибыли, а также инвестиций. При этом часть подразделений останутся центрами издержек. Какие-то подразделения, использующие трансфертные цены, будут центрами квазиприбыли (расчеты осуществляются по внутренним ценам установленным централизованно).
В производственных системах, имеющих сложную организационную структуру, большое число зависимых от них дочерних предприятий, филиалов, объединенных в единое целое, центры ответственности строятся по иерархическому принципу, т.е. имеют вертикальную соподчиненность. Вместе с тем центры ответственности строятся по функциональному принципу. Предприятие разбивается на блоки, которые включают подразделения, объединенные по общности выполняемых ими функций (производственный блок, коммерческий блок). При формировании центров ответственности следует стремиться к тому, чтобы модель центров ответственности была сквозной, причем за каждым центром должны быть закреплены соответствующие места возникновения затрат. В целях такого закрепления строится матрица соответствия мест возникновения затрат центрам ответственности.
Бюджетный регламент – совокупность процедур, стандартов, нормативно-методических документов, определяющих организацию процессов бюджетирования, документооборот, временные рамки
разработки бюджетов и состав участников этого процесса.
Бюджетный регламент включает:
∙положение о разработке бюджета, в ряде случаев отдельные положения о разработке сводного бюджета и частных бюджетов;
∙положение о бюджетном комитете;
∙методические материалы по бюджетированию;
∙положение о контроле исполнения бюджета;
∙положение об оценке деятельности и стимулировании выполнения бюджетных показателей;
∙другие положения в зависимости от специфики
предприятия Бюджетный регламент должен определять структуру
сводного, операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.
Сводный бюджет – комплексный план деятельности предприятия, связывающий воедино плановые показатели маркетинговой (сбытовой), производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. Состоит из комплекса частных бюджетов: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет включает бюджеты продаж, запасов производства, прямых переменных затрат (материалов, затрат труда и т.д.), общепроизводственных затрат, коммерческих расходов и управленческих расходов.
Инвестиционный бюджет предназначен для обобщения данных об инвестиционных проектах с