7398

2.4 Стратегические решения в системе планирования

Для достижения каждой стратегической цели разрабатывается набор решений, с учетом определенных условий и ограничений. Технология принятия решений практически одинакова для всех видов решений, однако, в стратегических решениях в силу повышенного уровня неопределенности высока вероятность появления материальных потерь при неудачном решении, поэтому, кроме технологических аспектов при принятии решения, большое значение уделяется интуиции, осведомленности руководителя и его умению реагировать и влиять на ожидаемые события.

Дерево решений – это схематично представленный комплекс направлений возможных путей (методов) решений по достижению заданной цели.

Например, достижению цели обеспечить финансирование трехлетней программы развития в сумме не менее 3 млрд. руб. могут способствовать несколько вариантов направлений решений:

∙выбор амортизационной схемы накопления денежных средств;

∙активизация маркетинговой деятельности для увеличения объема продаж и соответственно роста прибыли;

∙рациональное управление денежными поступлениями (выручкой) и выплатами для обеспечения положительного роста производительности;

∙уменьшение долговых обязательств.

Перечисленные и возможные другие направления решений показывают пути организации финансирования за счет внутреннего потенциала предприятия – за счет собственных средств. Однако, собственных средств, как правило, не хватает для реализации программы развития, поэтому используются и другие источники.

Сами решения по каждому направлению должны характеризоваться конкретными цифрами (или диапазоном величин показателей) исходя из предварительного анализа состояния предприятия и результатов прогноза (например, ежегодный рост производительности должен составлять 3-5 % в планируемый период).

Кроме финансирования из собственных ресурсов, можно использовать другие источники – заемные, привлекательные. Так как заемные средства (банков и других финансово-кредитных структур) не являются привлекательными для долгосрочного финансирования из-за высокой процентной ставки, то нужно

использовать привлекательные средства, т.е. возможны решения по источникам финансирования, связанные с:

∙выпуском корпоративного облигационного займа;

∙увеличением уставного капитала;

∙участием на фондовом рынке со свободными средствами (портфельные инвестиции)

Рассмотрим построение дерева решений на конкретном примере:

ЦЕЛЬ : Обеспечение финансирования 3-х летней

программы развития

управление денежными инвестиции)

потоками 4. Привлечение инвесторов

4.Повышение эффективности использования ресурсов

5.Рост добавленной стоимости

6.Рост стоимости

капитала фирмы

Рис. 2.4 Дерево возможных решений по достижению заданной цели

Каждый вариант решения содержит как позитивные, так и негативные составляющие, необходимо провести соответствующую аналитическую работу по повышению обоснованности и выявлению условий, при которых позитивные последствия решения будут преобладать.

Для генерации идей по решению возникающих проблем применяются различные известные экспертные методы: мозговой штурм (атака), морфологический анализ, методы диаграммы идей, ситуационное или имитационное моделирование и др.)

Необходимо при выборе решений учитывать также затраты, связанные с реализацией возможного решения. В основном это трансакционные (операционные) издержки, так как они выполняют роль ограничений при принятии решения (например, выпуск корпоративных облигаций экономически целесообразен по критерию трансакционных затрат при величине эмиссии не менее 30 млн. руб.)

Оценка возможных решений может осуществляться по методу с полным перечислением, когда анализируется весь перечень возможных решений, а затем по принятым критериям выбираются

лучшие. Если вариантов решений достаточно много и каждая оценка требует больших временных затрат, то в этих случаях используется метод с ограниченным перечислением решений, т.е. из совокупности решений по предварительному отбору (динамическое моделирование, метод ветвей, приоритетная матрица) оставляются для последующей оценки наиболее приоритетные варианты.

При проведении оценки вариантов решений возникают ситуации, когда принимаемое решение эффективно в краткосрочном периоде, однако в долгосрочной перспективе такое решение приводит к негативным последствиям. В связи с этим необходимо оценивать последствия каждого решения как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах, что позволит избежать неэффективных решений.

По результатам подготовки решений формируются ключевые финансово-экономические показатели, являющиеся базовыми контрольными ориентирами при формировании планов и проведении упреждающего контроллинга. Контрольные цифры принятого решения являются также основой для разработки стратегического бюджета.

ГЛАВА 3. Оперативное планирование

3.1. Виды и методы оперативного планирования

Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени, поэтому стратегическое (перспективное) планирование должно подкрепляться тактическим (оперативным) планированием, обеспечивающим последовательное достижение стратегических целей.

Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами развития предприятия. Под оперативным планированием

понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов. В зависимости от содержания и сроков действия оперативное подразделяется на два вида: календарное и текущее. Оба вида оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных

показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок.

Текущее планирование предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В современном производстве распространены различные системы оперативного планирования, определяемые внешними и внутренними факторами.

Под системой оперативного планирования производства понимают совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарноплановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации.

К основным характеристикам системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениями предприятия, порядок согласованности и взаимоувязки работы цехов, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей и т.д. Выбор той

или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия. Наиболее распространены подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования. Оперативное планирование заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей хозяйственной деятельности предприятия. В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются методы: объемный, календарный, объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод предназначен для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства

отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на рынке. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.

Объемно – календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц. С его помощью рассчитывается продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Метод используют для разработки месячных производственных программ.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие планово-расчетных показателей: сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии, предполагает построение плановграфиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов.

Текущее планирование охватывает годовой период и включает в себя совокупность планов по различным видам деятельности предприятия.

Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или денежных количественных показателях. Прежде всего, при планировании ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы). После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявление несоответствий. Так как планы связаны, возникает необходимость внесения соответствующей корректировки.

Одним из главных ориентиров всех планов является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия. Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет (план расходов и доходов). В рамках годового планирования формируется продуктовая программа, устанавливаются текущие цели (задачи) и целевые мероприятия по функциональным сферам деятельности (маркетинговой, производственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной и др.) Кроме этого, реализуются отдельные проекты, связанные с развитием предприятия.

Деятельность предприятия невозможна без планирования ресурсов. Их можно разделить на четыре