Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

11.4. Подготовка и осуществление нововведения

Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты от крупнейших корпораций до малого бизнеса, убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Словосочетанием «управление изменениями» уже никого не удивишь – оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний. В этом отношении заметен прогресс. Особенно в контрасте с управленческими реалиями «застойных» лет советского периода.

Процесс осуществления изменений проходит в три этапа252:

–подготовка – обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям;

–непосредственное проведение изменений – работников убеждают в необходимости отказа от старых принципов работы;

–закрепление результатов – новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.

Процесс реализации изменений должен опираться на определенные принципы, а именно: открытость, вовлеченность, целенаправленность, ресурсообеспеченность, последовательность, документированность и информированность, поддерживаться соответствующими документами,

иметь определенные формы реализации и осуществляться конкретными исполнителями (рис. 11.2)253.

Как и в других областях управления, универсального алгоритма внедрения изменений не существует. Стратегия изменений выстраивается под конкретное предприятие, и только в этом качестве может быть успешно реализована.

Условия, которые необходимо создать до начала внедрения изменений254:

1.Готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели (это деньги, время, усилия, воля, власть – все, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо).

2.Готовность персонала к восприятию новых идей.

Преобразования нельзя проводить без сильного лидера, который часто первым осознает их необходимость. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования и в то же время трезвый расчет, предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Лидер

252Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие / под ред. Ю.П. Анискина. 3-е изд. М.: Омега-

Л, 2006. 360 с. С. 55.

253Поплавская В.А. Подход к реализации организационных изменений в системе управления организацией //Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2011. № 3 (1). С. 230–235.

254.Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000. 208 с.

221

собирает вокруг себя критическую массу сторонников, подталкивает к активным действиям остальных, организовывает, обучает новому, нейтрализует противников преобразований, берет на себя ответственность за последствия, формирует у членов организации готовность к изменениям. Такой лидер может быть выходцем из самой организации (его часто целенаправленно готовят к этой роли), а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки255.

Камерон Э. и Грин М. составили важную таблицу для руководства изменениями. Она показывает на сколько гибким должен быть лидер в управлении организацией и собой во время проведения изменений

(табл.11.1)256.

255Веснин В.Р. Менеджмент: учебник, перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. 512 с.

256Камерон Э. Управление изменениями. М. Грин; пер. с англ. М.: Добрая книга, 2006. 360 с.

222

Окончание табл. 1 1 . 1

Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит трансформационным лидерам или руководителям преобразователям, то есть менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций организации, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями, и попытаться увидеть картину в целом. Они стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

Необходимость организационных изменений обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Фактор нарушения равновесия вследствие появления противоречий выполняет роль своеобразного пускового механизма, инициирующего эволюционное развитие. Анализ периодичности нарушения равновесия позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в относительно равновесное состояние, но на качественно новом уровне.

223

11.5. Факторы неопределенности при осуществлении изменений

Успешность процесса осуществления изменений в организации во многом зависит от уровня неопределенности, которая может охватывать коллективы подразделений организации вплоть до ее руководства. В большинстве случаев в результате неопределенности у членов организации не создается целостного видения необходимых изменений, они не понимают их назначения и природы, что приводит к сопротивлению изменениям. Вместе с тем неопределенность в организации может не только приносить вред. С точки зрения руководителя, в ситуации неопределенности существуют и положительные моменты для проводимых изменений.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности257.

Неопределенность которая включает в себя разнообразные условия (экономические, социальные, политические), в которых действует организация. Если бы окружающая среда оставалась постоянной, не возникало бы никаких проблем, но она меняется и при принятии управленческих решений менеджеру необходимо учитывать динамику этих изменений, что на практике бывает очень сложно и не всегда реально. Принято различать факторы прямого воздействия, называемые также рабочей средой, и факторы косвенного воздействия, называемые общей средой. 258

К факторам прямого воздействия относят те условия, которые способны сразу и непосредственно повлиять на деятельность данной организации.

Факторы косвенного воздействия создают общие для всех условия деятельности. Их влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к конкретной организации.

Факторы прямого воздействия. Для большинства организаций внешними факторами, повышающими степень неопределенности внешней

257Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. М.: Изд-во РИОР, 2009. 362 с.

258Ременников В.Б. Управленческие решения. М.: МИЭМП. 2010. 141 с.

224

среды, являются поставщики, потребители, конкуренты, государство, контактные аудитории.

Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций: технической, политической, культурной и информационной.

Техническая неопределенность представляет собой самую большую опасность для проведения гибкой политики организации. Обычно этот тип неопределенности возникает тогда, когда руководители не представляют в деталях технологию проведения изменений259.

Политическая неопределенность появляется у руководителей обычно при изменениях в структуре организации. Неясность у руководителя при выполнении своих функций возникает при изменении состава коллектива подчиненных, при изменении того поля деятельности, где руководитель ранее считался экспертом.

Культурологическая неопределенность. Изменения в любой сфере деятельности организации неизбежно приводят к необходимости коррекции ценностных ориентации членов организации и изменению системы социальных норм260.

Информационная неопределенность. Эффективность деятельности любой современной организации во многом зависит от поступления в структурные единицы организации полной и неискаженной информации, как по формальным, так и неформальным каналам коммуникации. Если информации недостаточно для решения задач управления, обучения и выполнения заданий, это означает, что она работает в условиях информационной неопределенности.

Снятие информационной неопределенности может осуществляться путем создания и расширения внешних связей организации, развития самоорганизации в подразделениях, повышения эффективности внутренних коммуникаций, обучения персонала работе с информацией.

Современная организация развивается и функционирует в сложной и противоречивой внешней среде. За редким исключением организация должна постоянно реагировать на воздействие внешней среды путем приспособления своих целей, структуры, технологии и политики к изменениям внешних условий. В связи с этим любая современная организация должна быть ориентирована на изменения, а руководители должны понимать, что изменения не могут проводиться через приказы. Это означает, что организация в ходе изменений должна пройти все этапы инновационного процесса.

259Фролов С.С. Социология организаций: учебник. М.: Гардарики, 2001. 384 с.

260Там же.

225

Резюме

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Подготовка и осуществление изменений складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единый, комплексный процесс. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение, которое способствует повышению эффективности деятельности предприятия.

Внастоящий момент существует широкий набор концепций, подходов

иметодов, которые призваны способствовать решению проблем, связанных с процессом реализации изменений.

Однако необходимо помнить, что не существует единого верного пути внедрения изменений. Руководителю следует учитывать множество факторов, обладать достаточной подготовкой в области организационных изменений, чтобы принять эффективное решение о способе реализации нововведений. Ведь цена ошибки при осуществлении изменений очень велика и может повлечь за собой отрицательные результаты.

Практическое задание

1. Имеются следующие виды сдерживающих организационные изменения сил и причины их возникновения (табл. 11.2). Спрогнозируйте возможные последствия сопротивления персонала организационным изменениям и запишите их в третий столбец таблицы.

Таблица 1 1 . 2 Силы и причины сопротивления организационным изменениям

226

2. Опираясь на изученный материал, предложите рекомендации по реализации организационных изменений.

Контрольные вопросы

1.Как эффективно спланировать и осуществить проведение изменений в работе организации?

2.Перечислите наиболее важные качества руководителя-преобра- зователя.

3.Какие виды неопределенности можно выделить в деятельности современных организаций? Какое влияние они оказывают на процесс реализации изменений в организациях?

4.В чем заключается смысл понятия «стратегия проведения изменений организации»?

5.Каким образом можно избежать ошибок при осуществлении нововведений?

6.От чего зависит процесс перемен в организации?

7.Какое влияние оказывает принцип участия в управлении персонала фирмы на масштабы возникновения сопротивления изменениям?

227

Глава 12. КОНТРОЛЬ НАД УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРЕМЕНАМИ

Задачи контроля как функции управления

Особенности контроля при управлении изменениями

Оценка эффективности управления организационными изменениями

Не начинайте дела, конец которого не в ваших руках.

Василий Осипович Ключевский, знаменитый русский историк

Только кончая задуманное сочинение, мы уясняем себе, с чего нам следовало его начать.

Блез Паскаль, французский мыслитель, математик и физик

Контроль является «замыкающей функцией управления, и без него любое управленческое воздействие было бы неполным. Прежде чем рассмотреть особенности контроля в процессе управления изменениями, необходимо определить основные задачи контроля как функции управления.

12.1.Задачи контроля как функции управления

Вустоявшемся понимании, контроль является процессом обеспечения организацией своих целей261. Иными словами, осуществляя контроль, руководитель сравнивает фактические показатели с запланированными. В том случае, если существуют какие-либо отклонения, необходимо: во-пер- вых, выяснить причины, по которым цели не были достигнуты в запланированном объеме; во-вторых, принять решения относительно корректировки действий в будущем. Таким образом, контроль тесно связан с целеполаганием и планированием.

Что может помешать достижению целей? Возможных причин множество262: работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом или совершить ошибки при его выполнении; могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство; на рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей и т.д. Кроме того, зачастую планы составляются в условиях дефицита необходимой информации. Желаемое может выдаваться за действительное, а важные условия не приниматься во внимание. Если организация или подразделение берутся за

261Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 1999. 800 с.

262Там же.

228

работу в первый раз, до начала ее выполнения практически невозможно предугадать все, включая сроки и бюджет. По этому поводу у консультантов по управлению есть хорошая поговорка: умножь бюджет на два, сроки – на три, и получишь реальные цифры.

По этим причинам в успехе любой деятельности многое зависит от контроля. И если руководство окажется неспособным своевременно найти и исправить отклонения от первоначальных планов, то достижение целей (а в некоторых случаях – и сама жизнеспособность организации) будет поставлено под угрозу.

Контроль всегда должен выходить на корректировку целей и планов. Например, в результате обучения посредством промежуточного контроля знаний выясняется, что группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. Тогда в целях повышения эффективности процесса следует пересмотреть стартовые учебные планы: например, обеспечить прохождение большего объема материала, или осуществить более углубленную подготовку.

Таким образом, основными задачами контроля как функции управления являются:

–оценка фактического результата;

–сравнение фактического результата с плановым (либо со стандартом);

–осуществление управленческих действий для корректировки отклонений, целей (стандарта).

По мнению А.Н. Дятлова и М.В. Плотникова, контроль – это «процесс отслеживания (мониторинга) деятельности и исправления любых существенных отклонений для обеспечения гарантии того, что она ведется как запланировано и приведет к достижению поставленных целей». По их мнению основная задача контроля – облегчение выполнения организационных задач.

Менеджер располагает рядом средств измерения и контроля. Среди наиболее часто употребляемых можно выделить:

–личное наблюдение.

–статистические отчеты.

–устные отчеты.

–письменные отчеты.

Основными сферами контроля являются263:

–Ресурсы организации (персонал, финансы, физические ресурсы, информационные ресурсы);

–Организационная среда. (внутренняя – технологии, культура, структура и т.д.; внешняя –потребители, поставщики, конкуренты и т.д.);

263 Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций // Федеральный образовательный портал «Экономика, Социология, Менеджмент» [ecsocman.hse.ru]

229

–Организационные и управленческие процессы (производство,

продажи, снабжение, маркетинг; организация, мотивация и стимулирование и др.);

–Результаты деятельности организации (количественные и каче-

ственные характеристики товаров/услуг и процесса их производства; коммерческие результаты).

Руководство обычно устанавливает масштаб допустимых отклонений,

впределах которого отклонение полученных результатов от намеченных целей не заслуживает внимания.

Управление, при котором менеджера информируют только об отклонениях, которые превышают масштаб допустимых отклонений, называют управлением по принципу исключения.

Часто имеет место тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль.

В зависимости от этапов проведения контроль подразделяется на:

–предварительный контроль;

–текущий (или промежуточный) контроль;

–заключительный контроль.

Для того, чтобы система контроля была эффективной, она должна соответствовать следующим характеристикам264:

–точность;

–своевременность;

–экономичность;

–гибкость;

–простота и понятность критериев;

–стратегическая направленность;

–сочетание критериев разного рода;

–обеспечение информацией для корректировок;

–ориентация на результаты.

Согласно мнению А.И. Пригожина, управляющее воздействие на организацию может быть внутренним или внешним (рис. 12.1). Это относится и к контролю. Контроль необязательно должен исходить от руководства, он может быть и включенным в систему. Тогда контролировать деятельность организации и ее подразделений можно тремя способами265:

1)»внешним» или централизованным способом (контролирует руководитель);

2)посредством самоорганизации (контролирует сам коллектив);

264Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций // Федеральный образовательный портал «Экономика, Социология, Менеджмент» [ecsocman.hse.ru]

265Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 863 с.

230