Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. Так концепция «обучающейся организации» базируется на пяти «умениях организации»163:

Первое «умение» – мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников

вдвижении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе «умение» – это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены

внас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье «умение» – это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Четвертое «умение» – это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах – диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое «умение» – это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение – не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся».

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации164:

1.Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.

163Коротков Э.М. Концепция обучающейся организации // Центр дистанционного образования Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/2004/05/ 20/koncepcija_obuchajushhejjsja_organizacii.html

164Обучающаяся организация //Сообщество HR-менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/article/ obuchayushchayasya-organizaciya

131

2.Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.

3.Открытость информации. Организация открыта для информации извне и столь же легко предоставляет организацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.

4.Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.

5.Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.

6.Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.

7.Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.

8.Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.

9.Присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами – организация стремится к совместному обучению и совместным проектам.

10.Атмосфера способствует обучению. Сама корпоративная культура

воснове своей такова, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему нужный ресурс времени на обучение.

11.Возможности для саморазвития сотрудников. Обучение – важнейшая часть карьеры работника, оно планируется и поддерживается.

Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий.

В обучающейся организации происходит не простое накопление знаний, но опыт их использования, создаются новые идеи, представления и способы действий. Суть не в простом повышении квалификации, но в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности. Решая любую текущую задачу, обучающаяся организация ставит перед собой не только цель достижения нужного результата, но и обучение в процессе решения задачи. Такие организации также иногда определяются, как интеллектуальные организации, в том смысле, что им присущи высокие

132

способности получения информации, ее анализа, интерпретации, использование и, в конечном итоге, генерации новой информации, новых идей.

6.2. Индивидуальное и организационное обучение

На пути своего развития большинство компаний приходит к выводу, что обучение персонала является обязательным для дальнейшего продвижения.

В теории выделяется два подхода (уровня) обучения: индивидуальное обучение и организационное обучение. По сути, и тот и другой уровень предполагает усвоение обучающимся определенных знаний и формирование на их основе определенных умений.

Обучение – основной путь получения образования; процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д. В ходе обучения усваивается социальный опыт, формируется эмоционально-ценностное отношение к действительности. Развитие индивидуальных способностей, интересов учащихся осуществляется в процессе дифференцированного обучения и тесно связано с воспитанием. Ведется в учебных заведениях и в ходе практической деятельности.

Эффективные программы обучения и развития персонала обращаются ко всем трем типам ситуаций обучения. Используются знания о том, как обучение производится (функция), о том, что происходит, когда люди учатся (процесс), и о том, как участники эффективных программ развивают новые знания и навыки (продукт).

Индивидуальное обучение предполагает, что сотрудник получает знания вне организации по запросу, сформированному им лично, либо руководством организации. Сотрудник может обучаться за свой счет или за счет организации165.

Положительным моментом такого обучения является личное и профессиональное развитие обучаемого сотрудника, а также более широкий спектр получаемых знаний.

Более широкий спектр знаний является следствием того, что обучение проводится без учета специфики той организации, в которой работает обучаемый и в силу этого имеет более общий характер. Этот момент является также и отрицательным (для организации) в индивидуальном научении. Отрицательным является и то, что сотрудник, получивший индивидуальное обучение, может покинуть организацию, так и не применив полученные знания.

Второй подход – организационное обучение, позволяет избежать отрицательных сторон индивидуального обучения и имеет ряд преимуществ.

165 Соколов, М.П. Создание конкурентной организации // Сайт тренингового агентства Хабаровска Про-

Актив. URL: http://www.trening27.ru/articles/sozdanie-konkurentnoi-organizatsii

133

Этот подход предполагает более тесную интеграцию сотрудников и организационных процессов в ходе обучения. Организационное обучение предполагает получение знаний и формирование умений сотрудниками организации непосредственно внутри организации. Происходит это либо с привлечением обучающего лица со стороны, либо собственными силами. В организационном обучении принимают участие сотрудники всегда только одной компании. Поэтому это обучение всегда отражает организационную специфику. Также это обучение еще называют корпоративным166.

Основным положительным моментом этого подхода к обучению является то, что полученные знания практически всегда остаются внутри организации. Почему это происходит? Организационное обучение зачастую предполагает обучение сразу нескольких сотрудников, которые в ходе обучения обмениваются знаниями и опытом между собой. И поэтому даже если кто-то из сотрудников решит покинуть организацию, ценный опыт, которым обменялись обучаемые в ходе обучения, останется у всех остальных.

Дэниел Ким предлагает представить процесс обучения в виде постоянно вращающегося колеса, которое в упрощенном виде изображено на рис. 6.1. Затем рассмотрите рис. 6.2 и обратите внимание на то, что в первой половине цикла, когда мы испытываем наши концепции и наблюдаем за происходящим на опыте, мы приобретаем навыки.

166 Соколов, М.П. Создание конкурентной организации // Сайт тренингового агентства Хабаровска Про-

Актив. URL: http://www.trening27.ru/articles/sozdanie-konkurentnoi-organizatsii

134

Во второй половине цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, мы обретаем знания167.

В целом исследования по данному вопросу сосредотачиваются на трех областях эффективного обучения и развития персонала:

1)потребности и характеристики обучаемых;

2)характеристики целей программ обучения, их структуры, содержания и выполнение процесса;

3)организационные характеристики, которые влияют или поддерживают эффективное развитие персонала.

Обучение может преследовать различные цели и принимать разные формы:

Адаптивное обучение заключается в развитии способностей понимать новые ситуации и справляться с ними. Оно включает в себя анализ того, что было создано в прошлом с целью осуществления изменений, необходимых для удовлетворения специфических новых требований.

Генеративное обучение заключается в выработке способности поновому смотреть на мир и, в частности, на конкретную работу и организацию. Оно ориентировано в будущее, направлено на переоценку деятельности и выработку новых подходов.

Обучение на рабочем месте предполагает внимание к контекстам и процессам, а также к заданиям и желаемым результатам. Это означает, что:

обучение подразумевает развитие способности более глубокого

интуитивного понимания текущей обстановки.

умение отличить «чистую» теорию от применяемой на практике.

приобретение уверенности и способности к аналитическому и самокритичному мышлению.

умение идентифицировать взаимосвязи и взаимодействия систем и процессов, а не отдельные события, выявляя проблемы, лежащие за внешне заметными симптомами.

постоянная рефлексивная практика.

Знания каждого отдельного сотрудника должны быть доступны для всей организации. По мнению Криса Аргириса и Дональда Шона, в обучающихся организациях можно выделить два основных типа обучения:

1.Одинарный цикл обучения, когда акцент делается на разрешении проблем, а также идентификации и коррекции отклонений. Нормы и модели деятельности организации при этом в целом не изменяются. В основном обучение в организациях осуществляется по одинарному циклу.

2.Двойной цикл обучения, когда организация критически анализирует свою собственную деятельность и после этого изменяет свои нормы и

модели деятельности. Это более широкий и интегральный подход к

167 Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с.

135

решению проблем. При этом типе обучения изменяется не только стиль мышления сотрудников и их мировоззрение, но и то, как они действуют. Такой стиль обучения играет очень важную роль в обучающихся организациях.

Рис.6.3. Одинарный цикл обучения

Рис.6.4. Двойной цикл обучения

Однако приведенные концепции о связи между индивидуальным и организационным обучением не объясняет, каким образом в организации происходит создание совершенно нового знания. На наш взгляд, наиболее полный ответ на этот вопрос дает теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.

6.3.Теория создания организационного знания

И.Нонаки и Х. Такеучи

Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонаки (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) – общепризнанные эксперты в области бизнеса. Они первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания – создатель знания» они изложили свою теорию создания организационного знания.

136

Развивая концепцию Аргириса и Шона, Нонака и Такеучи (Nonaka & Takeuchi, 1995) выделяют четыре типа циклических процессов обучения168:

1.Социализация: копирование, следование примеру, имитация других

ина этой основе обучение методом проб и ошибок.

2.Экстернализация: произнесение вслух и документирование знаний при помощи метафор, аналогий, теорий и так далее (знания становятся явными). В управлении знаниями различаются явные (explicit) знания, которые можно документировать и сравнительно легко передавать другим,

инеявные (tacit) знания, которые в основном проявляются на опыте и могут даже не осознаваться самими носителями таких знаний. Соответственно, важными задачами управления знаниями становятся архивация явных знаний и перевод знаний из неявной формы в явную.

3.Комбинирование: изучение, сортировка, классификация и комбинирование существующих знаний.

4.Интерполизация: в том числе «обучение на опыте» и интеграция трех описанных выше процессов обучения.

Рис.6.5. Четыре модели трансформации знания

Создание организационного знания – это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (рис.6.6). Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом, или коллективным размышлением, происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое

168 Хуберт К. Рамперсад Стратегии обучения // Центр дистанционного образования Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/2006/03/22/strategii_obuchenija.html

137

неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже уществующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации169.

Рис.6.6. Спираль знания

Естественно, содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным (рис.6.7).

Рис. 6.7. Содержание знания, созданного четырьмя способами

Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.

Социализация создает так называемое дружественное знание, такое как общие интеллектуальные модели и технические навыки. Хороший

169 Нонаки Икуджиро, Такеучи Х. Компания создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ. А. Трактинского. М.: ЗАО «Олимп-Бизне», 2011. 384 с.

138

пример дружественного знания – неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное знание. Его пример – концепция Honda «верзила», созданная при помощи метафоры «эволюция автомобиля» и аналогия между сферой и концепцией «максимум человеку, минимум железякам». Комбинация способствует созданию системного знания, т. е. прототипов и новых технологий. Программа «Микроторговля» компании Kraft General Foods – пример системного знания, подразумевающего в данном случае управление методами продаж как его компонентами. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта и осуществлении политической линии. Реальный опыт работы по 150 часов в месяц в компании Matsushita – пример операционного знания в проведении новой политики170.

Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания. Дружественное знание о запросах потребителей, например посредством социализации и экстернализации, может превратиться в формализованное знание о концепции нового продукта. Подобное концептуальное знание становится направляющим в процессе создания комбинацией системного знания. Например, концепция нового продукта, в котором должны сочетаться только что созданные и уже имеющиеся компоненты технологии, задает направление комбинации с целью создания прототипа. Системное знание (т.е. моделирование производственного процесса, необходимого для выработки новой продукции) переходит в операционное знание массового производства того же продукта благодаря интернализации. И наконец, основанное на опыте операционное знание часто дает импульс новому циклу создания знания. Например, неформализованное знание пользователя о продукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершенствовать существующий продукт или разработать нововведение.

Итак, мы подошли к одному из основных аспектов создания знания организацией. Как уже говорилось, организация сама по себе знание создавать не может. Создание знания организацией основано на неформализованном знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать неформализованное знание, уже созданное на индивидуальном уровне. Это мобилизованное знание развивается организационными методами с использованием четырех способов трансформации и кристаллизуется на более высоком уровне. Нонака и Такеучи называют этот процесс спиралью знания. Он характеризуется расширением взаимодействия неформализованного и формализованного знания с каждым переходом на более высокий уровень. Другими словами, организационное знание создается по спи-

170 Широкова, Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с.

139

рали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни секции, отдела, сектора и организации (рис. 6.8)171.

Рис.6.8. Спираль создания знания организацией

Таким образом, предложенная И. Нонакой теория создания организационного знания, должна рассматриваться как не зависящая от размера организации, хотя, как показывают результаты исследований международного сотрудничества, чем более высокими являются культурные и организационные барьеры, тем более серьезно они могут влиять на процессы создания знаний. Вопрос об этих барьерах является источником критических замечаний, которые время от времени направляются в адрес И. Нонаки. Препятствия к обучению часто возникают в западных организациях в силу складывающихся в них внутриполитических ситуаций. Создание организационного знания, как предполагают И. Нонака и Г. Такеучи, зависит от отсутствия внутренних барьеров для взаимодействий с целью выработки знания (характерного для обследованных учеными японских фирм).

6.4. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации

Успешное проведение перемен требует наличия лидера, его вовлеченности и заинтересованности в проведении инициатив менеджмента в жизнь, способности создать команду объединить и направить людей на достижение общей цели.

171 Широкова, Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с.

140