Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

Организационный анализ каждой из четырех указанных компонент (см. рис. 8.1) должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны204.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

STEP-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. STEP-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы205.

О.С Виханский утверждает, что применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.206

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о силь-

ных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах207.

Задачи SWOT-анализа:

1.Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2.Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3.Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4.Сформулировать стратегию развития предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для неё, заключенных во внешней среде208.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объёма производства; защищённость (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области

204Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. пособие для вузов. М.: Экономистъ, 2006. 293 с.

205Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2008. 174 с.

206Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. пособие для вузов. М.: Экономистъ, 2006. 293 с.

207Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях. М.: Международные отношения, 2005. 165 с.

208Томпсон А.А., Стрикленд Стратегический менеджмент. М.: Банки и Биржи, 2006. 924 с.

171

издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой информации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Модель VOCATE

Values ценности;

Ownership собственность;

Customers потребители;

Actors заинтересованные лица, участники;

Transformation преобразования;

Environment окружающая среда.

Здесь также присутствуют ценности. Отличительной особенностью данного подхода является наличие факторов внешней среды – потребителей и окружения, как такового. Можно предположить, что изменяющиеся факторы находятся не только внутри организации, но и вовне.

Недостаток модели заключается в сложности нахождения общего основания для классификации факторов (собственно, нам и не удалось этого сделать). Вдобавок к этому – из модели не понятен алгоритм изменений.209

209 Малышева Л.А. Контроллинг организационных изменений: как не утонуть в море популярных концепций: учеб. пособие. Екатеринбург: ООО «Издательство УМЦ УПИ», 2010. 386 с.

172

Причинно-следственная схема Исикава. В Японии для работников первой линии производства процесс представляют как взаимодействие 4 М: Material – (материал) + Mashine – (оборудование) + Man – (оператор) + Method – (метод).

Причинно-следственную диаграмму можно представить графически (рис. 8.2). Такую диаграмму иногда называют «рыбья кость».

На рис. 8.2 приведена схема причинно-следственной диаграммы. Из рис. 8.2. характеристики качества, являющегося следствием, определяют различные причины – причину Строчные отверстия, Удлинения и т.д.

Рис. 8.2. Диаграмма причин и следствий 210

Эти причины являются, в свою очередь, следствием других причин: Фактор 1, Фактор 2 – для следствия Строчные отверстия и т.д.

При поиске причин важно помнить, что характеристики, являющиеся следствием, обязательно испытывают разброс. Поиск среди этих причин факторов, оказывающих особенно большое влияние на разброс характеристик (т.е. на результат), называют исследованием причин.

При составлении причинно-следственной диаграммы подбирают максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений.

В 1953 г. профессор Токийского университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов. Она получила название «схема

210 Электронный учебник по дисциплине: "Управление качеством" / Ю.К. Прохоров. СПбГУ ИТМО, кафедра «менеджмент».

173

Исикавы» (в японской литературе эту диаграмму из-за ее формы часто именуют «рыбья кость» или «рыбий скелет»).

Наклон и размер не имеют принципиального значения. Главное при построении схемы заключается в том, чтобы обеспечить правильную соподчиненность и взаимозависимость факторов, а также четко оформить схему, чтобы она хорошо смотрелась и легко читалась. Поэтому независимо от наклона стрелки каждого фактора его наименование всегда располагают в горизонтальном положении, параллельно центральной оси.

Выберите один показатель качества и напишите его в середине правого края чистого листа бумаги. Слева направо проведите прямую линию, которая будет представлять собой «хребет» будущей диаграммы Исикавы.

Запишите главные причины, влияющие на показатель качества; Соедините линиями («большими костями») главные причины с

«хребтом», расположив основные из этих главных причин ближе к голове «рыбьего скелета».

Определите и запишите вторичные причины для уже записанных главных причин.

Соедините линиями («средними костями») вторичные причины с «большими костями».

Проверьте логическую связь каждой причинной цепочки.

Нанесите всю необходимую информацию (надписи) и проверьте законченность составленной причинно-следственной диаграммы Исикавы.

Несмотря на относительную простоту, построение диаграммы Исикавы требует от ее исполнителей хорошего знания объекта анализа и понимания взаимозависимости и взаимовлияния факторов.

Анализ факторов с помощью собственного опыта или знаний возможен, но устанавливать их важность только на основе субъективных представлений или впечатлений опасно. Объективное установление важности факторов с помощью данных – более научный и логический подход211.

Пытайтесь постоянно совершенствовать причинно-следственную диаграмму.

Анализ поля сил К. Левина. Теория поля немецкого психолога Курта Левина (1890-1947) сложилась под влиянием успехов точных наук – физики, математики. Начало века ознаменовалось открытиями в физике поля, атомной физике, биологии.

Теория Курта Левина является оригинальной теорией в объяснении человеческого поведения. Согласно ей, протекание действий целиком сводится к конкретной совокупности условий существующего в данный момент поля. Свою теорию личности Левин разрабатывал в русле гештальтпсихологии, дав ей название «теория психологического поля». Он

211 Генри Минцберг, Джеймс Брайан Куинн, Сумантра Гошал Менеджмент. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. Издат. дом «Равновесие», 2005. 688 с.

174

диагностическая задача, временем, отпущенным на этап диагностики, и т.д. Любой метод может давать ложную информацию, если он неправильно употребляется. Выбор метода должен определяться тем, насколько он позволяет ответить на релевантные в данном случае вопросы. Проведение диагностического обследования, как правило, требует использования батареи методик, формирование которой определяется целями диагностики, контингентом обследуемых, ситуацией обследования, трудоемкостью методик и квалификацией консультанта.

Основные достоинства и недостатки методов организационной диагностики представлены в табл. 8.1212.

Таблица 8 . 1 Достоинства и недостатки методов организационной диагностики

Для анализа изменений в организации существуют различные методы, но лучше всего применять метод SWOT-анализа. Он является довольно широко признанным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe

212 Липатов С.А. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: учеб. пособие для вузов / под ред. Ю.М. Жукова. М.: Аспект Пресс, 2004. 256 с.

176

изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями.

Резюме

Организационная диагностика представляет собой систематический сбор и анализ информации о состоянии организации с целью выявления проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для их преодоления путем применения концептуальных моделей и методов социальных и поведенческих наук.

Определение структуры диагностики, конкретных методик, определяется поставленными задачами, организационным уровнем компании, временем, отпущенным диагностику и опытом того, кто ее осуществляет. И именно опыт и знания специалиста, проводящего диагностику, в первую очередь, будет влиять на качество, достоверность и применимость результатов диагностики.

Но даже если организация привлечет высококлассных специалистов для проведения диагностики, этого может быть недостаточно. Совершенно очевидно, что ценность потраченного времени и средств на диагностику заключается не столько в самом отчете, сколько в возможных результатах предлагаемых преобразований. Если использовать аллегорию, то сама диагностика это диагноз и примерный рецепт, но она не включает работу по устранению (курс лечения) выявленных проблем. Следовательно, желательно сразу после проведения диагностики, по ее итогам организовать работы по решению выявленных проблем. Задачами, которые используют результаты диагностики, могут стать проекты, направленные на:

•повышение эффективности;

•повышение результативности;

•органический и неорганический рост;

•развитие новых и сворачивания существующих бизнес-направлений;

•проведение технологического обновления.

Также стоит помнить о том, что в проведенной диагностике участвует большое количество сотрудников организации. Одним из побочных результатов этого участия, является рефлексия этих сотрудников на предложенные в диагностике темы, которая обязательно приведет к тому, что они будут ожидать от организации каких-то изменений. Другими словами, как правило, завершение диагностики для организации должно стать началом пути ее изменений.

Практические задания

1. Разработайте обязательные требования к каждому методу организационной диагностики.

177

2.Постройте причинно-следственные диаграммы для следующих показателей качества: низкое качество фотокопий; ошибка в машинописи; опоздание к назначенному сроку.

3.Проведите диагностическое исследование методом SWOT-анализа, на примере любой организации.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятия «Организационная диагностика».

2.Перечислите основные методы организационной диагностики.

3.В чем заключается суть метода «мозговой штурм»?

4.Каково предназначение и содержание методов организационного анализа?

5.В чем заключается отличие STEP-анализа от SWOT-анализа?

178

Глава 9. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Значение и задачи организационного проектирования

Уровни исследования проектирования изменений

Этапы проектирования организационных перемен

Анализ контекста перемен

«Без перемен в продукте или услуге, цене или способе распространения, любая стратегия будет бессмысленным потоком слов»

Джек Траут

Сегодня в России предприятия в интересах выживания, для гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг должны целенаправленно проводить организационные изменения.

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. В основе организационного проектирования лежит проект который обладает своими характеристиками:

–комплексная постановка целей;

–сжатый период времени и ограниченный объем;

–одноразовый характер;

–различные функции, ответственность и компетентность.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.

9.1. Значение и задачи организационного проектирования

При изменении содержания и направления деятельности организации часто возникают разные сложные проблемы и ситуации. Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы факторов:

– состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает организацию;

179

–технология работы в организации;

–стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

–поведение работников.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы213.

Организационное проектирование представляет собой процесс созда-

ния прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры214.

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

При этом им выделяются следующие основные задачи:215

–подобрать элементы системы в количественном и качественном отношениях;

–разместить элементы в пространстве;

–установить структуру системы как горизонтальную (технологическую), так и вертикальную (управляющую);

–разработать регламент процессов, происходящих в системе;

–установить характер информационных взаимосвязей элементов системы;

–спроектировать технологию управленческих процессов. Заслуженный деятель науки и техники Мильнер Б.3. в своей книге

«Теория организаций» дает следующее определение: «Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности»216. Однако известный американский экономист Гелбрейт Д. (Galbraith J. К.) определил проектирование организации как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных». Необходимость перемен в содержании и направлении деятельности организации ставит руководство перед настоящим вызовом. Тем не менее,

213ЗайцеваО.А., РадугинА.А., РогачеваН.И. Основыменеджмента: учеб. пособие. М.: Центр, 1998. 432 с.

214АрутюноваЛ.М., ПироговаЕ.В. Теорияорганизации: учеб. пособие. Ульяновск: Изд-воУлГТУ, 2007. 110 с.

215Воронин С.И. Организационное проектирование: учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001. 105 с

216Мильнер Б.З. Теория Организации: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. 864 с.

180