Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

2)концепция «О» – изменения, направленные на развитие Организационных способностей (осуществляются «мягкими» методами).

Теория Е исходит из приоритета финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации149.

Руководители, применяющие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители – приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Понять различия концепций «Е» и «О» поможет их сравнение по нескольким ключевым аспектам корпоративных изменений (табл. 5.1).

Таблица 5 . 1 Сравнение теорий «Е» и «О» («жесткого» и «гибкого» управления

изменениями) по ключевым аспектам150

149Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. / Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с. (с.103105).

150Beer M. and Nohria N. Cracking the Code of Change // Harvard business review. may-june 2000. URL: http://ibcm.biz/Nauchnye-stati/teorii-izmenenij-je-i-o-mbijernnofia.html

121

Большинство компаний, которые изучались Биром и Нориа, использовали сочетание обеих концепций. Однако такое сочетание является крайне сложным, и во многих случаях может привести к провалу проекта введения изменений. Более простым и надежным является применение одного из этих подходов в определенный период времени.

Случайные смешения концепций «жесткого» и «гибкого» управления изменениями приводят к худшим показателям и дестабилизации по сравнению с использованием их в отдельности.

Способ объединения теорий на практике – последовательность их применения (когда вначале используется одна, а потом другая). Например, Джэк Уэлч в GE вначале провел реструктуризацию и сокращение, а потом занялся корпоративной культурой.

Но можно добиваться улучшения экономических показателей при одновременном изменении корпоративной культуры, если применять теории «Е» и «О» вместе. Это требует воли, мастерства и мудрости151.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА КОНЦЕПЦИИ «Е» или «О»

Основной вопрос, возникающий в результате осуществленного анализа относительно теорий Е и О проведения организационных изменений, заключается в том, какими критериями необходимо руководствоваться при

выборе той или иной модели поведения? К таким критериям можно отнести следующие152:

♦характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными финансовыми или другими проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего подойдет подход теории Е организационных изменений;

♦личностные характеристики сотрудников организации. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования и безынициативные не смогут помочь руководству при этом подходе. В этой ситуации более уместным, очевидно, будетподходтеорииЕпроведенияорганизационныхизменений;

♦характер и содержание работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. В такой ситуации необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для теории Е. Напротив, в тех случаях, когда требуются творчество и нестандартный подход к принятию решений, необходимо осуществлять развитие организационных способностей и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует теории О;

♦ценностные ориентации руководства и стиль лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать

151Теории изменений Э и О (М.Бир, Н.Нориа) // Международное бюро управления изменениями. URL: http://ibcm.biz/Nauchnye-stati/teorii-izmenenij-je-i-o-mbijernnofia.html

152Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с. С.103-105.

122

скорее всего теорию Е; социально ориентированный руководитель – теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет теорию Е, демократичный – теорию О.

Возникает вопрос: можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений? Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что комбинировать данные методы могут лишь наиболее талантливые и подготовленные лидеры, поскольку между этими теориями лежат крайние противоречия. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них153.

5.5. Модель В.А.Гончарука для выбора последовательности изменений

При проведении изменений придется ответить еще на один важный вопрос: какую последовательность изменений выбрать? В этом поможет модель консультанта по управлению развитием предприятий Валерия Анатольевича Гончарука154.

Основываясь на обширном практическом опыте консультирования предприятий и внедрения изменений, автор предлагает придерживаться следующей логики при осуществлении изменений (рис. 5.7).

153Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с. С.103-105.

154http://www.goncharuk.ru

123

Автор поясняет модель следующим образом155: «В контексте главной стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие выживанию фирмы. Затем вводятся изменения, востребованные персоналом. Путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется непопулярный, но необходимый основной блок. Каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются с выходом на оперативную коррекцию планов».

Наиболее сложными являются третий и четвертый этапы.

Здесь применимы модель Курта Левина, «жесткий» и «мягкий» подходы.

Гончарук справедливо замечает: «Силовое давление требует тщательного непрерывного контроля, приказ выполняется по-минимуму, но выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность – появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс. Бартер есть сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но – за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями)»156.

В выборе стратегий руководителя ограничивает ситуация и стиль управления. Например, ввод технологических изменений на предприятии с конфликтующими группировками невозможен через убеждение и согласование. Необходимо либо сначала решить политические проблемы, либо внедрять технологии насильственно – иначе конфликт получит подпитку, а изменения застопорятся. «Семейную» структуру сложно реформировать в принудительном порядке, поскольку это нарушает принципы и традиции организации (если быть точным, принуждение не сработает на первом этапе – принятии стратегий, последующие шаги должны быть поддержаны, в т.ч. силовыми методами). У автократа трудности вызовут убеждение и компромисс (договариваться можно с чужим или равным, свои «давно куплены» и «обязаны выполнять указания»), демократ не всегда способен отдать приказ и настоять на его исполнении. Тем не менее, некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться – приложить все усилия к убеждению сотрудников и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой в части, где соглашения не достигнуты.

С кем и как договариваться? Прежде всего, нет необходимости завоевывать симпатии большинства: большинство ничего не решает, даже не голосует, если по сложному вопросу получено «всеобщее одобрение», значит либо вопрос не поняли, либо решение неадекватно. (Или третий вариант – изменения невостребованы, в них не верят, их не ждут и не будут проводить в жизнь). Политику в фирме делают руководители на ключевых

155Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Маркетинговое консультирование. 2001. URL: http://www.goncharuk.ru

156Там же.

124

постах, лидеры неформальных групп и «звезды» – авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Именно они должны быть в фокусе усилий по убеждению и принуждению, в их воле управление массами, они могут поддержать или провалить изменения.

Первым шагом в убеждении должно стать четкое обозначение ситуации руководителем. Руководителю следует понимать, что целостная картина ситуации складывается лишь в его голове, поэтому даже очень подробный разовый доклад не обеспечит сотрудников нужной информацией – скорее всего, будут восприняты наиболее яркие факты в объеме 10-30 % желаемого. Для достижения более полного результата здесь можно пойти двумя путями:

а) сепаратным обсуждением отдельных аспектов ситуации со специалистами по областям (это обеспечит плотное согласование позиций

вчастностях и некоторое приближение к целому, если руководитель выйдет за рамки узкоспециальных тем);

б) поручением одному-трем наиболее компетентным сотрудникам подготовить доклад по текущей ситуации с последующим его обсуждением. (Подробное выступление руководителя, таким образом приобретает статус ознакомительного).

Вариант «б» более продуктивен, т.к. инициирует включение персонала

впроблематику, но может быть реализован лишь при наличии заинтересованных компетентных специалистов, обладающих авторитетом на предприятии.

Вкачестве одного из наиболее важных моментов управления изменениями, В.А. Гончарук отмечает график внедрения: «Первым важным решением по срокам изменения является выбор момента начала внедрения. Спешка, как и медлительность, в состоянии погубить проект независимо от степени его проработки. Повторить попытку внедрения всегда сложнее, чем выполнить ее в первый раз. С другой стороны, бесполезны решения, «подвешенные» ради тщательной детальной разработки плана: во-первых, внедрить все сразу и в полном объеме невозможно; во-вторых, в процессе разработки у персонала формируются определенные ожидания, готовность к изменениям, которая сменяется безразличием, если исполнение плана откладывается. Т.е. затянутые решения так же лишают руководителя кредита доверия у сотрудников, как и поспешные отмененные. Начинать внедрение следует, если решены принципиальные вопросы (делаем,

именно это, с назначенной целью), проработан начальный этап и критерии замера результата»157.

Преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и

глобальными подтверждается многими специалистами. Женевские

157 Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Маркетинговое консультирование. 2001. URL: http://www.goncharuk.ru

125

консультанты по управлению приводят следующий график зависимости результата от динамики внедрения (рис. 5.8)158.

Х

Кривая внедрения с интервалами

Единицы

улучшения

показателей Кривая непрерывного внедрения работы

0

Рис. 5.8. Сравнение эффективности непрерывного внедрения и внедрения с интервалами

Порционные изменения позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, довести технологии до привычки и затем двигаться дальше, тогда как движение непрерывное накапливает усталость и способно приводить к срывам. Для экономии времени небольшие изменения могут вводиться параллельно для разных групп и отделов, смыкаясь на совместных технологиях в заранее определенное время. Единственным исключением из данного правила является система материального стимулирования, которая должна выстраиваться сразу: порционные изменения в оплате труда дезориентируют персонал, лишают усилия определенного смысла.

Изменения с наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для персонала встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа (сотрудник всегда способен загубить проект, даже буквально следуя инструкции). Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение руководителей, ужесточение требований) с гарантиями неснижения зарплат и сохранения новой иерархии в будущем вызывает кратковременный (2-3 дня) шок у персонала, но действительно позволяет более плотно контролировать ситуацию. Уменьшению негатив-

158 Управленческое консультирование: в 2-х т. Т.1: пер. с англ. / под ред. М. Кубра. М.: СП «Интер-

эксперт», 1992. 319 с.

126

ных последствий способствует пропагандистская работа руководителя и специальные меры компенсации – свободный доступ сотрудников к информации, консультации с руководством без ограничения времени и тем, благодарность и ценные подарки менеджерам, смещаемым из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям.

Заявления об уходе, написанные под влиянием момента, здесь должны игнорироваться, даже если исходят от малоценных сотрудников (кадровые решения могут быть приняты позже, когда чье-либо увольнение уже не сможет стать катализатором напряженности). Разумеется, гарантии стабильности, заявленные руководителем, впоследствии необходимо выполнять.

Подводя итоги, автор модели (В.А. Гончарук) делает следующее заключение: «Нет универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений – все определяется ситуацией конкретного предприятия в конкретный период времени. Найти свой собственный вариант, изучив

опыт коллег, но не копируя его слепо, – вот главная задача руководителя»159.

Резюме

Говоря о моделях управления изменениями, прежде всего упоминают 3-этапную модель социолога Курта Левина. Она включает три последовательных шага, которые необходимо предпринять для проведения изменений: 1) расшатывание групповых стандартов («размораживание») – если это необходимо; 2) переход (изменение); 3) фиксация на новом уровне («замораживание»).

Одним из эффективных методов совершенствования деятельности компании может служить использование цикла PDCA. PDCA – это аббревиатура, составленная из первых букв английских слов, обозначающих последовательные этапы непрерывного улучшения процессов: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act).

Взглянуть на изменения с «высоты» всей организации позволяет концепция организационных изменений Л.Грейнера, которая включает 6 этапов: 1. Давление на высшее руководство. 2. Посредничество на высшем уровне руководства. 3. Диагностика проблемной области. 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. 5. Эксперимент с новым решением. 6. Подкрепление на основе положительных результатов.

Даже тогда, когда ясна сама последовательность процесса изменений, возникает вопрос: какой подход (или арсенал методов воздействия) выбрать для их осуществления. Преподаватели Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria) считают что

159 Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Маркетинговое консультирование. 2001. URL: http://www.goncharuk.ru

127

возможны два противоположных подхода: «жесткий» и «мягкий». В теории управления изменениями эти концепции получили название: концепция «Е» и концепция «О».

При проведении изменений придется ответить еще на один важный вопрос: какую последовательность изменений выбрать? В этом поможет модель консультанта по управлению развитием предприятий Валерия Анатольевича Гончарука.

Основываясь на обширном практическом опыте консультирования предприятий и внедрения изменений, автор предлагает придерживаться следующей логики при осуществлении изменений: 1) решаются проблемы, угрожающие выживанию фирмы; 2) вводятся изменения, востребованные персоналом; 3) внедряется непопулярный, но необходимый основной блок;

4)каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются;

5)проводится корректировка планов.

Универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений нет. Найти свой собственный вариант, изучив опыт коллег, – вот главная задача руководителя.

Практические задания

1.Составьте программу изменений для какого-либо процесса (можно взять элементы учебного процесса в вашей группе: например, выполнение домашнего задания или процедура ответа на занятии) с учетом изученных моделей и концепций изменений.

2.Испытайте на практике изученные методы и концепции управления изменениями (в группе друзей, в организации студенческого самоуправления, в семье и др.). Сделайте анализ того, какие трудности при этом возникли и как вы их преодолевали.

Контрольные вопросы

1.Какие методы и концепции управления вам известны? В чем они заключаются?

2.Обозначьте области применения каждого из методов и каждой из концепций? Они повторяют друг друга, противоречат друг другу или дополняют одна другую? Ответ обоснуйте.

3.Какие методы и концепции следует применять в первую очередь, какие – во вторую, третью и т. д. ?

128

Глава 6. КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Концепция «обучающейся организации»

Индивидуальное и организационное обучение

Теория создания организационного знания Нонаки и Такеучи

Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации

Чем больше организация развивается, тем больше могут расти ее сотрудники

Питер Друкер, американский ученый, экономист, теоретик и практик управления

Одной из важнейших целей современной России является повышение эффективности деятельности предприятий. Для того чтобы организации смогли выжить и сохранить свои позиции в динамично изменяющихся, конкурентно жестких рыночных условиях, они должны обладать качествами адаптивности и гибкости.

Организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения успешности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и, соответственно, не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую интерпретацию организационного обучения.

6.1.Концепция «обучающейся организации»

Впоследнее время термин «обучающаяся организация» привлекает все большее внимание со стороны менеджеров компаний, консультантов, преподавателей и исследователей.

Понятие «обучающаяся организация» широко используется в теории и практике менеджмента. Оно означает коренные изменения в организационной культуре, позволяющие сделать процесс глубинных организационных изменений устойчивым и необратимым.

В1990 году американский ученый Питер Сенге положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» . В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди

129

постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе160.

Определение, которое часто цитируется и, наверное, известно лучше других, было предложено американским исследователем М. Педлером и его коллегами и возникло как результат их исследования обучающейся компании: «Обучающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает в процессе трансформации»161.

Обучающаяся организация по сути своей отлична от традиционной. В то время как традиционная организация опирается на власть, обучаю-

щаяся полагается на лидерство. Можно перечислить ряд основных различий между ними162:

Таблица 6 . 1 Отличия традиционной организации от обучающейся организации

160Румизен М.К. Управление знаниями. М.: Изд-во «Астрель», 2004. 318 с.

161Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с.

162Обучающаяся организация // Сообщество HR-менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/article/ obuchayushchayasya-organizaciya

130