Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

приверженности на всех уровнях организации. Следует надеяться, что персонал захочет начать действовать и добиться тех преимуществ, которые вы рекламируете.

Что можно сделать:

Определить или принять на работу руководителей по управлению изменениями, основной функцией которых будет внедрить его.

Изучить организационную структуру, должностные обязанности, эффективность работы и систему поощрений, и проверить их соответствие вашему видению изменений.

Выявить и наградить тех, кто внес вклад во внедрение изменений.

Определить, кто препятствует этому процессу, и помочь им понять, что от них потребуется.

Принимать активные действия по незамедлительному устранению препятствий (как в виде человеческих ресурсов, так и других).

Этап 6: Создание маленьких побед

Ничто не вдохновляет больше, чем успех. Позвольте компании почувствовать вкус победы уже на первых этапах процесса. Важно, чтобы в короткие сроки (месяц или год в зависимости от характера изменения) были результаты, которые персонал может увидеть. В противном случае критика и противники могут заметно повлиять на прогресс во внедрении изменений.

Что можно сделать:

Подыскивать беспроигрышные проекты, которые вы можете выполнить без сильной критики изменений.

Первоначальные цели не должны требовать больших затрат. Необходимо добиться, чтобы все инвестиции в ваш проект были оправданными.

Тщательно проанализировать возможные достоинства и недостатки устанавливаемых целей. Неудача в достижении первоначальных целей может поставить под удар все предложение об изменении.

Поощряйте тех, кто помогает достигать цели.

Этап 7: Не останавливаться на достигнутом

Коттер считает, что многие проекты по внедрению изменений потерпели неудачу из-за того, что победа объявляется слишком рано. Настоящие изменения глубоко уходят своими корнями. Быстрая победа – лишь начало того, что необходимо сделать, чтобы добиться длительных изменений.

Каждый успех дает возможность совершенствовать правильный подход и выявлять области, подлежащие улучшению.

51

Что можно сделать53:

После каждой победы анализировать, что идет так, как надо, а что необходимо улучшить.

Устанавливать цели, позволяющие закрепить полученные резуль-

таты.

Изучить кайзен, теорию постоянного улучшения.

Сохранять идеи свежими путем привлечения новых специалистов по управлению изменениями и руководителей для команды по внедрению изменений.

Этап 8: Закрепление изменения в корпоративной культуре.

В результате необходимо закрепить изменение, для чего оно должно стать частью ядра вашей организации. Корпоративная культура часто определяет, что необходимо сделать, поэтому ценность вашего видения изменения должна чувствоваться в ежедневной работе.

Что можно сделать:

Говорить об успехах в достижении цели при малейшей возможности. Рассказывать случаи достижения успехов в процессе внедрения изменений, и пересказывать истории, о которых вы слышали.

Рассказывать о ценности изменений при принятии и обучении нового персонала.

Открыто хвалить ключевые фигуры первоначальной команды по внедрению изменений и принимать меры, чтобы остальная часть персонала – как новые специалисты, так и старые – помнили об их вкладе в общее дело.

Разрабатывать планы по замене ключевых руководителей по управлению изменениями в случае их ухода, что поможет добиться того, что их наследие не будет потеряно или забыто.

Если же говорить не об ошибках, а о необходимых шагах управления изменениями, то стоит обратить внимание на то, что этапы подготовки занимают в подходах всех рассмотренных специалистов наибольшее количество времени. Именно благодаря им и сокращается вероятность и сила сопротивления изменениям в организации. Особенно важно при этом обеспечить каждому участнику процесса возможность удовлетворить значимые лично для него потребности в процессе грандиозных изменений в организации. Менеджеры должны помнить, что управление изменениями – это, прежде всего, управление отношениями и эмоциональными состояниями людей.

53 Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 175 с. С.121.

52

2.6. Области организационных изменений

Организационные изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, в силу этого они затрагивают все стороны организации. Тем не менее, можно выделить следующие основные области организационных изменений: стратегия, бизнес-процессы, структура, технология, персонал и т.д. При этом изменения, происходящие в данных сферах напрямую взаимосвязаны друг с другом.

К организационным изменениям, происходящим в:

–основной структуре можно отнести: характер и уровень деловой активности, правовую структуру, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификацию, слияние, совместные предприятия;

–задачах и деятельности: ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиентов и поставщиков;

–применяемой технологии: оборудование, орудия труда, материалы и энергию, технологические процессы, канцелярскую технику;

–управленческих структурах и процессах: внутреннюю организацию,

трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

–организационной культуре: ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

–людях: руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивацию, поведение и эффективность в работе;

–эффективности работы организации: финансовые, экономические,

социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружаю-

щей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей54.

Структурные изменения – часть организационного процесса – относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации.

Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

При этом адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и

54 Дроздов И.Н., Терещенко Н.С. Управление изменениями и организационная культура: учеб. пособие. Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2002. 115 с. С.43.

53

комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.

Вобщем случае организационные изменения могут идти следующими способами:

1) путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

2) путем оперативной перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности.

Коренная перестройка организационной структуры предприятия со значительными кадровыми перемещениями часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Всоответствии с этим разрабатывается система мероприятий, направ-

ленная на преодоление возможного сопротивления персонала предприятия проведению организационных изменений (табл. 2.2).55

Вэтой связи представляется целесообразным взаимосвязанное решение трех основных задач (рис. 2.4):

1) переосмысление концепции развития предприятия с соответствующей корректировкой его стратегических приоритетов;

2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия;

3) осуществление структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

55 Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2005. 344 с. С.301.

54

Таблица 2 . 2 Примерный перечень мероприятий по преодолению сопротивления

персонала запланированным организационным изменениям на предприятии

Рис. 2.3. Принципиальное содержание стратегии организационных изменений на предприятии

55

Таким образом, области организационных изменений охватывают все стороны организации. При этом взаимозависимость каждого элемента предприятия обязывает обращать внимание и развивать все области, что непосредственно влияет на эффективность функционирования всего предприятия.

Резюме

С древнейших времен учение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является важнейшей частью научного знания. Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI в. слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций.

«Управление изменениями» – это структурированный процесс, задача которого – предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации.

Следует отметить, что существует достаточно большое разнообразие классификаций организационных изменений, благодаря чему возможно предвидеть реакцию персонала на предстоящие изменения и, соответственно, разработать программу преодоления сопротивления изменениям.

Любое изменение – это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений – это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Можно сделать вывод о том, что организации, являясь сложным организмом, могут уверенно развиваться, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, именно поэтому организации должны оперативно на них реагировать.

56

Практические задания

1.Какие конкретные изменения организационной структуры необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбранной стратегией развития предприятия?

2.В чем отличия моделей организационных изменений К. Левина и Д. Коттера? Опишите каждую из них.

3.Приведите пример проведения положительных и отрицательных организационных изменений на российских предприятиях.

4.К какому типу организационных изменений относится реинжиниринг бизнес-процессов? На каком уровне организации он осуществляется? Обоснуйте ответ.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение термина «организационное изменение».

2.Назовите основные факторы, ускоряющие изменения.

3.Покакимпризнакамклассифицируютсяорганизационныеизменения?

4.Какие факторы оказали непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития?

5.Назовите основные принципы процесса управления организационными изменениями.

6.Какова роль изменений в организации?

7.Что включает в себя примерный перечень мероприятий по преодолению сопротивления персонала запланированным организационным изменениям на предприятии?

8.Соответствует ли структура компании ее стратегии?

57

Глава 3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Взгляд на организацию как динамическую систему.

Система управления развитием организации.

Управляемые и неуправляемые процессы организационного развития.

Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями

Система надёжна настолько, насколько надёжен самый слабый её элемент.

Владимир Соловьев, российский журналист

Подход к объектам исследования как к системам выражает одну из главных особенностей современных научных исследований. В качестве объективного продолжения этой линии можно рассматривать многочисленные попытки построения новых подходов к изучению сложных объектов, характерные для современной науки, среди которых значительное место занимает общая теория систем. Ее развитие показало, что понятие «система» не имеет строго определенного смысла, и в этой связи в научный обиход вошли понятия «системный подход», «системное исследование», «системный анализ».

Сущность системного подхода помогает лучше понять важное положение о том, что система – это не только сумма составляющих ее элементов, а и нечто большее: организованная сумма составляющих ее элементов. Поэтому, рассматривая любой объект как систему, необходимо учитывать и изучать связи между элементами, влияние элементов друг на друга, сложные зависимости внутри системы, а также взаимодействие системы с внешней средой.

3.1. Взгляд на организацию, как на динамическую систему

Динамика – это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий. Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли.

Динамично развивающая система должна быть в состоянии устойчивого равновесия. Это не означает, что она находится в неподвижном

58

состоянии. Динамическая организация, стремясь к устойчивости, продолжает совершенствоваться и развиваться.

Динамическая организация представляется определенной последовательностью объединения действий, операций, стадий, этапов, фаз, циклов в общий процесс. В принципе любая организационная система заинтересована в переходе к стабильному, устойчивому состоянию своего существования.

Форма динамического существования организации – процесс – единое последовательное и качественно определенное движение системы. Процессы, в которых участвует система, могут протекать как в организованной, так и в неорганизованной форме. Неорганизованные процессы деструктивны. Они ведут к нарушению равновесия системы и ее разрушению. Сохранение равновесия и целостности системы обеспечивают организованные процессы. Формирование организованных, внутренне упорядоченных процессов определяется как динамическая организация или процессуализация56.

Составными частями процесса являются фазы (стадии), этапы, периоды, действия и операции.

Фаза – качественно определенная часть процесса. переход из одной фазы в другую предполагает существенные качественные изменения организации. Этап выделяются только в процессе, ориентированном на достижении результатов.

Действие – обладающая качественной определенностью элементарная часть процесса (например, беседа с поступающим на работу является действием в составе процесса собеседования, но не в составе процесса формирования персонала в целом). Операция – это целенаправленно осуществляемая совокупность взаимосвязанных действий (поиск партнеров, оформление документов).

Основными элементами блока ориентации процесса являются функции, задачи и проблемы. Функция – это качественно определенный вид динамического существования организации, обеспечивающий устойчивое получение значимого для системы результата. Именно функции создают устойчивую и долговременную ориентацию процесса, осуществляемого системой.

В осуществлении целенаправленной процессуализации важнейшее значение имеют универсальные и повторяющиеся циклы.

Универсальными являются циклы общие. При этом общими являются: состав стадий, последовательность их чередования.

Повторяющиеся циклы, многократно воспроизводясь, составляют соответствующие циклические процессы. При этом цикл включает полный кругооборот повторяющихся стадий.

56 Пригожин А.И. Методы развития организаций М.: МЦФЭР, 2007. 863 с.

59

Временной интервал – это промежуток между двумя моментами времени. Он устанавливает конкретное расположение процессов, стадий, этапов, периодов, операций и действий. Процедура – это определенная регламентированная последовательность осуществления процесса. Она устанавливает ход самого процесса, чередование стадий, операций, действий.

В своем существовании каждая живая система проходит определенный жизненный цикл, включающий фазы от образования до гибели системы. Для каждой фазы жизненного цикла характерны свои качественно определенные процессы, различающиеся направленностью и скоростью изменений, происходящих в организации. Таким образом, можно говорить о классификации процессов по фазам жизненного цикла системы57:

1.Процессы образования организации как новой качественной опреде-

ленности. Имеют четко фиксированные начальные и конечные точки: «система начинает формироваться» и «формирование системы завершено».

2.Процессы роста системы, обеспечивающие увеличение количественных параметров и расширение масштаба системы.

3.Процессы развития системы, предполагающие качественное совершенствование и повышение уровня ее организованности (движение от низкого уровня организованности к высокому).

4.Процессы функционирования системы на одном и том же уровне организованности и при тех же параметрах системы. Начальная точка процесса – достижение соответствующего состояния количественных и качественных характеристик. Конечная – начало перехода на другой уровень функционирования системы.

5.Процессы спада характеризуются падением количественных параметров системы и сужением ее масштаба.

6.Процессы регрессирования системы характеризуются ухудшением качественных характеристик системы и снижением уровня ее организованности. Происходит переход от высокого уровня организованности к низкому.

7.Процессы разрушения системы – происходит потеря качественной определенности организации. Система управления не способна поддерживать состояние равновесия системы.

Переход к устойчивому режиму работы есть объективно существующая встроенная цель развития любой организации. Достижение той цели равнозначно приобретению новых ресурсов, снижению текучести кадров, уменьшению числа реорганизаций, снижению конфликтности.

Для динамических организаций характерна приспособляемость к любым изменениям во внешней и внутренней среде.

57 Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления: учеб. пособие. М.: Экономика, 2005. 330 с.

60