Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

Глава 10. ВЫБОР ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Бенчмаркинг как инструмент проведения изменений

Концепция «Шесть сигм»

Всеобщее управление качеством (TQM) и стандарты серии ISO 9000 как стратегия изменений.

Сбалансированнная система показателей (balanced scorecard) и ее роль в проведении изменений.

Для того, кто искусен в изменениях, даже хаос упорядочен.

Китайская мудрость

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения как реакция на текущие события.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор проектов для проведения организационных изменений

Одним из инструментов реализации организационных изменений является бенчмаркинг. Сегодня бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучшей деловой практики, обеспечивающей наиболее высокую конкурентоспособность. Цель его состоит в том, чтобы на основе комплексного исследования определить вероятность успеха предпринимательства в конкретной области.

В настоящее время большое внимание ученых и практических работников привлекает концепция всеобщего управления качеством – TQM в связи с глобализацией рынка, обострением международной конкуренции, бурным развитием технологий и необходимостью поиска эффективных методов управления.

10.1. Бенчмаркинг как инструмент проведения изменений

Попытки опереться на опыт успешной работы в прошлом или на прогнозы собственных специалистов не могут заменить объективной оценки и анализа деятельности как организации в целом, так и ее подразделений в сравнении с лучшими внутренними или внешними образцами –

191

бенчмаркинга. Бенчмаркинг служит инструментом определения объектов для сбора информации, необходимой при реализации программ непрерывного совершенствования и завоевания организацией преимуществ в конкурентной борьбе.

Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова «benchmark», которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark – начало отсчета, зарубка) – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах Деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процес- сов и является одним из инструментов проведения организационных изменений.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

К основным задачам бенчмаркинга относятся:

1.Определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон.

2.Осознание необходимых изменений.

3.Отбор идей по кардинальному улучшению процессов.

4.Выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа.

5.Разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнеспроцессов.

6.Постановка долгосрочных целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие.

7.Переориентация корпоративной культуры.

Бенчмаркинг – это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся

лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем228:

–поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

–количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

–разработка программы действий для устранения этого разрыва.

228 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2004. 415 с. С. 147.

192

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.

Таким образом, бенчмаркинг развивает анализ конкурентоспособности, который ограничивается изучением конкурентов – их продукции, затрат и технологий, характеристик, экономических и финансовых показателей, отношений с клиентами и поставщиками. Все это необходимо для поиска наиболее выгодной продукции для предприятия.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке».

Как показывает рис.10.1 первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности – развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование

193

характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Существуют следующие виды бенчмаркинга:

– внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;

бенчмаркинг конкурентоспособности – измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;

функциональный бенчмаркинг – сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;

бенчмаркинг процесса – деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;

глобальный бенчмаркинг – расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг;

ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе;

общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

Отдельно можно выделить стратегический стратегический бенчмаркинг, который является инструментом для определения и ориентации на ключевые области – на основную компетенцию предприятия, а так же на улучшение основных процессов. Стратегический бенчмаркинг – это объективный инструмент раннего предупреждения, с помощью которого можно распознать долгосрочные тенденции, которые складываются из-за

воздействия внешних и внутренних изменений, а также своевременно реагировать на них229.

Стратегический бенчмаркинг – это не абсолютно новая концепция разработки стратегии, а направленность уже имеющихся и эмпирически обоснованных инструментов на особенности разработки стратегии.230

229Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2004. 415 с.

230Акимова Т.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 367 с.

194

Приступая к бенчмаркингу, организация должна иметь четкое представление о своем предназначении. Отвечая на вопрос, для чего существует та или иная компания, клиенты почти всегда полагают, что главная ее цель – «делать деньги». 231

Можно выделить следующие основные принципы бенчмаркинга.

1.Взаимность. Бенчмаркинг выступает деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон.

2.Аналогия. Бизнес-процессы и основные параметры партнеров обязаны быть схожими.

3.Измерение. Важно определить ключевые характеристики процесса, которые могут быть адекватно измерены, проанализированы, сопоставлены и в дальнейшем улучшены.

4.Достоверность. Бенчмаркинг проводится только на основе фактических данных, точного анализа и изучения объекта исследования.

При проведении бенчмаркинга можно выделить несколько этапов.

1.Определение объекта бенчмаркинга. На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается на сколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

2.Выбор партнера по бенчмаркингу. Необходимо установить, каким будет бенчмаркинг внешним или внутренним; проводится поиск предприятий, которые являются эталонными; установить контакты с этими предприятиями; сформулировать критерии по которым будет производиться оценка и анализ.

3.Поиск информации. Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверена,

4.Анализ. Полученная информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат.

5.Внедрение. Разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения. Добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Рассмотрим, каким образом на практике можно реализовать проект по бенчмаркингу. Очевидно, что здесь мы имеем процесс управления органи-

231 Панов А.И. Бенчмаркинг как новое направление современного менеджмента. Экономический вестник РАЕН: учеб. пособие / под ред. Ф.Ф. Юрлова, Ю.Ф. Трифонова. Н.Новгород: НГТУ, 2002. 438 с.

195

зационными изменениями, со всеми присущими ему чертами, например, сопротивление изменениям со стороны персонала компании (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Этапы реализации бенчмаркингового проекта

Первый этап: планирование проекта. Для осуществления результа-

тивного бенчмаркингового проекта в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе она состояла из двух сотрудников отдела по развитию бизнеса.

Второй этап: исследование. На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:

–определение системы показателей для сравнения (индикаторов, измеряющих результативность ведения бизнеса, – они могут измерять как финансовые результаты, достижения компания на рынке, эффективность реализации ключевых бизнес-процессов, так и требуемые персональные компетенции);

–идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark – «базы») по бенчмаркингу;

–сбор интересующих данных.

Третий этап: наблюдение, сбор информации. Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмакингового сравнения).

Четвертый этап: анализ. Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать – значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

Пятый этап: адаптация. Руководствуясь тем, что бенчмаркинг как техника усовершенствования процесса требует той же структуры управле-

196

ния изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия:

1.О результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени вовлеченные в проект, то есть сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов.

2.Была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены лица, ответственные за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Шестой этап: улучшение. Ключевая задача этого этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования.

Результаты бенчмаркинга для компании:

1.Улучшение собственного бизнеса.

2.Осознание сравнительного положения компании.

3.Приобретение стратегического преимущества

4.Увеличение уровня организационного знания о компании.

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя:

–определение четких границ проекта;

–точное планирование времени;

–соблюдение стандартов качества;

–принятие во внимание бюджетных ограничений. Субъективные факторы включают в себя:

–благоприятный климат для сотрудничества;

–ориентацию на достижение результата (положительный настрой);

–осознание важности качества;

–заинтересованность;

–творческий подход;

–этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства – это не промышленный шпионаж).

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга.

Вконце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем.

Вто время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22 %

в1974 году к 1984 году сократилась до 4 %. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

197

Компания сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы

иметоды работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, компании удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году компания Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки.

Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные

имаркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и вщедряються на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

10.2.Концепция «Шесть сигм»

ВXXI веке основное внимание исследователей и управленцев переносится с разработки отдельных математических методов исследования на системы внедрения таких методов в практическую деятельность предприятий и организаций. В работе рассматривается новая система внедрения математических методов исследования «Шесть сигм».

Шесть сигм – статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака. Шесть сигм – это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Сигма – термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854 %. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигм, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319 % случаев232.

232 Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях: учеб. пособие /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2005.

198

«Шесть сигм» – это более разумный способ управлять всей компанией или отдельным ее подразделением (например, литейным цехом или центральной заводской лабораторией).

Концепция «Шесть сигм» ставит на первое место потребителя товаров и услуг и помогает, как утверждают ее разработчики, находить самые лучшие решения, опираясь на факты и данные.

Концепция «Шесть сигм» нацелена на три основные задачи:

–повысить удовлетворенность клиентов;

–сократить время цикла (производственного, операционного);

–уменьшить число дефектов.

Понимание концепции «Шесть сигм» не требует никаких значительных статистических навыков или образования в этой области. Мы будем считать, что «Шесть сигм» – это:

1.Статистический показатель качества процесса или продукта.

2.Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству.

3.Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.

Рассмотрим каждое из этих определений подробно.

Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение – это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе.

Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:

1)сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;

2)создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы.

Вычислить уровень сигм для большинства процессов довольно просто, достаточно карманного калькулятора. Но прежде нужно определиться с некоторыми понятиями:

–Объект – это продукт, который поставляется потребителю.

–На основании анализа требований определяется, хорош или плох объект с точки зрения потребителя.

–Общее число требований (или возможностей появления дефектов) для каждого объекта.

«Шесть сигм» как цель. Когда бизнес игнорирует важные требования клиентов, возникают дефекты, претензии и затраты. Больше дефектов – больше затрат на их исправление, не считая риска потери клиентов.

199

Цель концепции «Шесть сигм» – помочь установить высокие цели в области достижения бездефектности продуктов и услуг.

«Шесть сигм» как система менеджмента. По мнению специалистов,

существенным различием между концепцией «Шесть сигм» и внешне похожими программами прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта.

Выделяют шесть основных элементов, составляющих систему «Шесть сигм»:

–ориентация на потребителя;

–управление на основе данных и фактов;

–процессный подход (где действия, там и процессы);

–проактивное управление (основанное на прогнозировании) а также два социально-психологических базисных положения:

–безграничное сотрудничество;

–стремление к совершенству без боязни поражений.

Сейчас существуют специальные центры, где сотрудников организации обучают для того, чтобы они могли внедрять «Шесть сигм» в своей организации. Люди, прошедшие обучение, но получившие необходимые знания в разном объеме делятся на несколько групп:

чемпионы – представители высшего руководства организации, которые знакомы с «Шесть сигм» и занимаются внедрением ее;

спонсоры – ответственные за процессы, которые способствуют внедрению концепции;

мастера черного пояса – сотрудники, хорошо знающие идеологию »Шесть сигм», занимаются руководством программами «Шесть сигм» и обучают черные и зеленые пояса;

черные пояса – сотрудники также прошедшие обучение, посвящающие внедрению «Шесть сигм» не меньше половины своего рабочего времени;

зеленые пояса – сотрудники, получившие несколько меньший, чем черные пояса, объем информации, посвящающие работе над программой «Шесть сигм» небольшую часть рабочего времени;

желтые пояса – сотрудники, получившие основную вводную информацию о концепции «Шесть сигм», достаточную для того, чтобы понимать свой вклад в программу.

Анализ системы «Шесть сигм» показывает, что, несмотря на некоторое своеобразие терминов, связанное с корнями этой системы (лежащими в проблемах управления качеством), фактически «Шесть сигм» – это глубоко проработанная система внедрения современных подходов к управлению предприятием и его подразделениями, прежде всего контроллинга, на основе широкого и продвинутого использования математических

200